54
Руководитель
предприятия
Приказ о
принятии
на работу
Вводный
инструктаж
об организации
Начальник
отдела
Правила
внутреннего
распорядка
Должностные
инструкции
Новый
сотрудник
Ознакомление с
документами
встреча с
сотрудниками
Непосредственный
руководитель
Оценка
уровня
знаний
Разработка
индивидуальног
о плана
новый сотрудник
выполнение задания по плану
Непосредственный
руководитель
Оценка качества выполнения
задач и сотрудника
Руководитель
предприятия
Собеседование с
сотрудником и
непосредственным
руководителем
Служебная
записка о
соответствии
/несоответствии
Отдел кадров
Подготовка приказа об
окончании испытательного
срока
Рисунок 10.Схема процедуры адаптации сотрудника
На рисунке 10 схематично представлены ключевые моменты процедуры
адаптации нового сотрудника, рассмотрим их более подробно.
1 этапомпроведения адаптации являетсяориентация – это практическое
знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями,
которые к нему предъявляются со стороны организации.
На этом этапе к адаптации новичка привлекаются непосредственный
руководитель и руководитель предприятии.
Устный
отчет
55
В таблице 11 представлено распределение функций по адаптации
сотрудников.
Таблица 11
Распределение функций по адаптации сотрудника
Функции и
мероприятия по
ориентации
Обязанности
Непосредственного
руководителя
Руководителя предприятия
Составление программы
по ориентации
Ознакомление новичков
с фирмой и ее
историей, кадровой
политикой, условиями
труда и правилами
Объяснение задач и
требований к работе
Введение работника в
рабочую группу
Поощрение помощи
новичкам со стороны
опытных работников
Выполняет
Выполняет
Выполняет
Выполняет
Выполняет
Ассистирует
Вопросы, рекомендуемые для освещения в ознакомительной беседе.
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до
потребителя;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации :
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
56
направление профессиональной подготовки и повышение
квалификации;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила охраны коммерческой тайны и технической
документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособие по временной нетрудоспособности, выходные пособия,
пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения;
возможности обучения на работе;
наличие столовой;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
правила противопожарной безопасности.
6. Работник и его отношения с организацией:
сроки и условия найма;
испытательный срок;
назначения, перемещения, продвижения;
права и обязанности сотрудника;
права непосредственного руководителя;
руководство работой;
информация о неудачах на работе и опозданиях на работу;
руководство и оценка исполнения работы.
57
7. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы
ущерб от прогулов, опозданий.
Следующий подэтап ориентации сотрудника – это проведение
специальной программы. Специальная программа предполагает более
детальное знакомство с должностными обязанностями, и проводится
начальником отдела. Рекомендуемое время применения - на следующий день
после общей программы, для того, чтобы сотрудник смог обдумать общие
сведения о фирме и сделать выводы. Начальник отдела подробно описывает
должностные инструкции, знакомит с правилами внутреннего распорядка,
рассказывает о функциях подразделения и о роли подразделения в
организации.
Следует осветить следующие вопросы.
1. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности работы, как она соотносится с другими
подразделениями и на предприятии в целом;
длительность рабочего дня и расписание.
2. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о
ней;
отношение с местными и общегосударственными инспекциями.
3. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или
данного подразделения;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному
подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
использование оборудования;
58
контроль за нарушениями;
перерывы;
телефонные переговоры в рабочее время;
контроль и оценка исполнения.
4. Представление сотрудников подразделения
5. Закрепление за новым сотрудником курирующего его специалиста,
сроком до 1,5 месяца.
Прикреплять специалиста к новичку следует только с его согласия и на
срок выполнения этой функции сотруднику рекомендуется выплачивать
вознаграждение.
2 Этап.
Действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему
статусу).
Все вопросы, касающиеся непосредственной работы, новый сотрудник
задает специалисту. После устного отчета нового сотрудника,
непосредственный руководитель оценивает уровень его знаний и
разрабатывает план индивидуальной адаптации.
Рекомендуется в план индивидуальной адаптации сначала включать
выполнение совместной работы с курирующим новичка специалистом. Срок
выполнения совместной работы определяет непосредственный руководитель
индивидуально. Контроль по выполнению работы и взаимодействию между
специалистом и новичком производит начальник отдела. При первых
признаках несовместимости специалиста и новичка следует передать
функции кураторства другому сотруднику. После совместного проведения
работы, когда новичок готов к самостоятельной работе ему предоставляют
это право, но работа происходит при тесном сотрудничестве со
специалистом. По истечении месяца новый сотрудник полностью приступает
к ведению своих обязанностей, за ним остается право на поддержку и
помощь, как от сотрудника, закрепленного за ним, так и от остальных членов
коллектива.
59
Прикрепление нового сотрудника к специалисту также положительно
влияет на его внедрение в коллектив, поскольку куратор чувствует
ответственность за новичка, и узнает его быстрее других сотрудников, он
старается познакомить его с остальными членами коллектива.
3 Этап.
Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он
характеризуется постепенным преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе
происходит оценка нового сотрудника как специалиста.
Оценка качества выполнения задач производится непосредственным
руководителем. По итогам оценки проводится собеседование, в котором
принимают участие: руководитель предприятия, новый сотрудник и
курирующий специалист, далее в зависимости от результатов оценки
осуществляется подготовка приказа об окончании испытательного срока.
Важную роль в адаптации работников играет организация контроля и
регулирование процесса адаптации (табл. 12).
Таблица 12
Организация контроля и регулирования процесса адаптации
Этапы и функции контроля
Исполнители
Проведение контрольных опросов и определение
уровня адаптации
Отдел кадров (ОК)
Определение контингента молодых работников со
средней и низкой адаптацией
ОК, начальники отделов
Определение факторов, препятствующих
успешной адаптации новичков
ОК, курирующий
специалист
Определение и принятие мер по устранению
действия факторов, препятствующих успешной
адаптации
Непосредственный
руководитель,
курирующий специалист
Определение эффективности принятых мер
ОК, курирующий
специалист
Организация контроля и регулирование процесса адаптации позволит
сократить сроки проведения адаптации и выявить недостатки существующей
структуры.
Далее необходимо организовать систему аттестации в ООО «Б-Групп».
60
Аттестация тесно связана со всеми элементами системы управления
кадрами, являясь частью этой системы, она способствует взаимосвязанной,
эффективной работе всех ее элементов. Наличие единой системы оценки на
предприятии ООО «Б-Групп» может повысить эффективность управления
кадрами через:
положительное воздействие на мотивацию работников;
планирование подготовки, переподготовки и повышения
квалификации;
планирование карьеры;
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
В настоящее время, из-за отсутствия должного нормативно-
методического обеспечения проведения аттестации предприятие ООО «Б-
Групп» вынуждено разрабатывать программу оценки, включая и методику ее
проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации,
использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его
под свои цели, временные и финансовые возможности).
При построении системы оценки на предприятии ООО «Б-Групп»
необходимо учитывать следующие условия:
процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к
отдельным категориям и тем более конкретным лицам;
руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых,
так и в роли оценщиков;
проведение оценки регламентировано установленными
правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация);
оценка производится на соответствие определенным нормам и
требованиям, которые доводятся до работников не к моменту осуществления
оценочных мероприятий, а заранее, к началу того периода, за который
проводится оценка;
оценочные мероприятия выполняют не «карательную функцию»,
61
а проводятся в форме диалога, в котором заинтересованы и сам работник, и
администрация;
методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их
помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно
пользоваться все участники оценочного процесса;
для различных категорий персонала, функциональных и
квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический
набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для
соответствующего вида деятельности.
Выбор оценщиков это один из наиболее важных моментов при
подготовке аттестации. В соответствии с практикой, принятой в большинстве
российских организаций, в роли субъекта оценки выступают специально
созданные аттестационные комиссии, решения которых составляют основу
приказа руководителя по итогам аттестации.
Главная задача аттестационной комиссии – решение о соответствии
(несоответствии) работника занимаемой должности. Необходимое условие
проведения аттестационной процедуры аттестационной комиссией –
предельная объективность при оценке профессиональной деятельности
работников.
Для того, чтобы сделать аттестацию служащих на предприятии ООО «Б-
Групп» более объективной, на наш взгляд, необходимо:
1) привлекать к работе в аттестационной комиссии экспертов, выводы
которых способны повысить эффективность работы аттестационной
комиссии не только применительно к отдельно взятому работнику, но и
предприятия в целом.
2) производить комплектование членов аттестационной комиссии и
экспертов, взаимоотношения между которыми носили бы максимально
деловой характер, проводить профилактику возможных конфликтных
отношений между членами аттестационной комиссии и экспертами и (или)
негативных установок их друг на друга;
62
3) осуществлять отбор, привлечение членов аттестационных комиссий и
экспертов, у которых по отношению к аттестуемым служащим не было бы
предвзятых установок;
4) обеспечивать оптимальное общение в ходе аттестации членов
аттестационной комиссии и экспертов с работниками, подвергаемыми
процедуре аттестации;
5) формировать оптимальную мотивацию на качественное выполнение
членами аттестационной комиссии и экспертами своих обязанностей;
6) вести учет психологического эффекта, т.е. особенностей восприятия и
переработки членами аттестационной комиссии и экспертами информации,
их оценочной деятельности.
Важную роль в процессе аттестации играет оценка непосредственного
руководителя. Абсолютно ясно, что именно руководитель может дать
наиболее полное представление о работе своего подчиненного. Многие
организации в настоящее время применяют более широкий подход,
привлекая к оценке не только непосредственного руководителя, но и коллег,
подчиненных и непосредственно самого оцениваемого, что, на наш взгляд,
очень актуально. Этот опыт мы предлагаем использовать при проведении
аттестации и на предприятии ООО «Б-Групп».
В последнем случае аттестуемому предоставляется возможность
оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он
может самостоятельно определить свою потребность в повышении
квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация
обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для
работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить
отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или
иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует
совершенствоваться в первую очередь.
Кроме того, самооценка по тем же критериям, по которым его
оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хорошо представляет
63
работник свои сильные и слабые стороны, и эффективно организовать
процедуру их обсуждения.
Согласно действующему законодательству основным документом,
представляемым в аттестационную комиссию, является отзыв
(характеристика) на аттестуемого, который составляется непосредственным
его руководителем. Отзыв на аттестуемого работника должен содержать,
прежде всего, объективные сведения о работе служащего по занимаемой
должности, перечень вопросов, в решении которых он лично или в
коллективе принимал участие, мотивированную оценку профессиональных,
личностных качеств и результатов служебной деятельности. Кроме отзыва на
каждого аттестуемого работника заполняется аттестационный лист, в
котором фиксируются выводы аттестационной комиссии по результатам
аттестации.
По нашему мнению, в целях повышения объективности оценки, было бы
целесообразно при аттестации на предприятии ООО «Б-Групп» использовать
новую форму оценочного документа, например «Лист оценки сотрудника»,
заполнение которого будет производить не только его непосредственный
руководитель, как это в основном принято, но и сам сотрудник, оценивая
свою деятельность за аттестационный период, степень реализации
предложений и замечаний предыдущей аттестации и др.
При выборе критериев и показателей оценки необходимо
руководствоваться, в первую очередь, объектами, целями и содержанием
оценки. Это означает, что должны быть найдены системы критериев и
показателей для оценки руководителей, специалистов и других служащих.
При этом необходимо учитывать и специфику сферы деятельности
конкретных работников, их функциональную принадлежность и другие
конкретные особенности.
Следует учесть, что руководители и специалисты не могут оцениваться
по единой схеме, т.к. при оценке руководителей надо учесть много
различных обстоятельств, требующих нестандартного подхода. В