44
Одним из средств нематериальной мотивации, используемым в
компании ООО «Б-Групп», являются корпоративные мероприятия.
Корпоративные праздники в отрыве от целей компании ООО «Б-
Групп», от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят
немалый вред.
Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного
мероприятия (обсуждение рабочих аспектов, создание неформальных
отношений, отдых).
Праздник – это праздник данного предприятия, где присутствуют
элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями
праздника, а также программа, подчеркивающая элементы корпоративности.
При ежегодном планировании на предприятии составляются:
перечень корпоративных праздников, участие в них
руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на
ближайший год;
все внутренние мероприятия, вне зависимости от их
масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения,
награждения сотрудников предприятия.
С целью выявления уровня удовлетворенности персонала было
проведено исследование.
Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были
разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно
этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают
необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности
работников.
39
Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно
увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех
необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное
влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния
39
Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории
и практики управления. – 2004. – №6. – С. 10.
45
может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все
факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в
таблице 9.
Таблица 9
Факторы, влияющие на удовлетворенность работников
Поддерживающие факторы
Мотивирующие факторы
Постоянная часть зарплаты
(должностной оклад, надбавки).
Возможность профессионального и
личностного роста.
Льготы, социальный пакет.
Содержание самой работы, ее
разнообразие, интересность,
возможность самовыражения.
Психологический климат,
межличностные отношения.
Переменная часть зарплаты, зависящая
от результатов труда; возможность не
получать, а зарабатывать.
Стиль управления руководителей.
Признание со стороны руководителей и
коллег (моральные поощрения, ценные
подарки, призы, почетные звания и
др.).
Физические условия труда,
оснащенность рабочего места.
Личная ответственность за результаты
работы.
Стабильность и надежность рабочего
места.
Работа в команде, возможность
общения и взаимодействия с людьми.
Режим труда и отдыха (рабочий
график, выходные, отпуск).
Занимаемая должность, ваш статус в
организации.
Самостоятельность и независимость в
работе, полномочия.
Возможность продвижения по службе,
карьерный рост.
Корпоративные мероприятия,
праздники, традиции, совместный
отдых, спорт.
Атмосфера здоровой состязательности
в коллективе.
Полное и своевременное
информирование (о ситуации на
предприятии, планах руководства,
перспективах развития).
Участие в обсуждении и принятии
управленческих решений.
Престижность предприятия, его
известность, имидж и репутация.
Корпоративная культура,
общепринятые ценности, правила и
нормы поведения в организации.
Политика руководства, методы и
приемы управления, общая
организация труда на предприятии.
В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить
степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0
(«совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные
46
оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов,
отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей
удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем
нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой
набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.
Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов,
полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на
корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате
получаем индекс удовлетворенности работника.
Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в
отдельности оценивается по следующей шкале (таблица 10):
Таблица 10
Шкала удовлетворенности работников
Совершенн
о не
удовлетвор
ен
Не
удовлетво
рен
Скорее не
удовлетворен,
чем
удовлетворен
Удовлетво
рен
Совершенн
о
удовлетво
рен
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Описанная методика позволяет получить два типа результатов:
Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала
и/или подразделениям организации.
Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям
персонала и/или подразделениям организации.
Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные
выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных
групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты
оценки удовлетворенности персонала ООО «Б-Групп» (рисунок 8).
Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по
всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не
влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не
менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки
немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и
47
равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие
напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии
результатами более глубокой организационной диагностики.
Рисунок 8. Результаты оценки удовлетворенности персонала
ООО «Б-Групп»
Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по
больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности,
показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и
мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников.
(Приложение 3).
В данной таблице темным цветом выделены «зоны
неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов
можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует
совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической
удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий
работников.
В частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее
критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали
20 из 23 факторов удовлетворенности. По результатам обсуждения
6,5
6,8
7
6
5,4
5,6
5,8
6
6,2
6,4
6,6
6,8
7
7,2
Ряд1
48
сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены
ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:
1. Возможность профессионального и личностного роста.
2. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда;
возможность не получать, а зарабатывать.
3. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные
поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).
4. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.
5. Физические условия труда, оснащенность рабочего места.
6. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный
отдых, спорт.
7. Полное и своевременное информирование (о ситуации на
предприятии, планах руководства, перспективах развития).
8. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.
С учетом этих факторов в течение 2017 года должна быть разработана
комплексная программа материального и нематериального стимулирования
производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена»
именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные
группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов
стимулирования. В самом деле, из таблицы мы видим, что по таким
критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и
«участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для
рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей
подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору
«корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для
рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные
мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники,
соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу)
рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из
жизни предприятия.
49
Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная
информация, которую можно получить с помощью различных методов –
анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса,
анкетирования.
Была разработана анкета (Приложение 4), которая позволяет получить
первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с
позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные,
полученные от анкетирования, позволяют определить:
1. половозрастной, социально-демографический и профессионально –
квалификационный состав работников организации;
2. их мотивационно-психологические установки;
3. политику вознаграждения за труд;
4. долгосрочность отношений работников и работодателя.
Было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время
не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75%
опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор
места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы
«возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и
«возможность получения социальных благ» (40%).
Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное
время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу
(46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем
стимулирования труда.
Анализ функций управления персоналом ООО «Б-Групп» показал, что
несмотря на все те положительные моменты, которые были выделены и
отмечены нами в деятельности кадровой службы компании, есть ряд проблем
и недостатков, которые необходимо решить, на наш взгляд, в самое
ближайшее будущее, так как они оказывают самое непосредственное
влияние на качество управления персоналом и кадровую политику в целом.
50
Необходимо отметить тот факт, что в компании ООО «Б-Групп» не
производится периодическая оценка кадров. Никаких нормативно-
методических документов не существует. Естественно, руководитель
каждого подразделения оценивает для себя работу своих подчиненных,
высказывает им свои замечания и поощрения. Это существенное упущение
кадровой службы, потому что именно периодическая аттестация позволяет
функционально использовать рабочую силу, поощрять сотрудников,
добросовестно выполняющих свои обязанности, доверять им более
ответственную и более высокооплачиваемую работу и выявлять работников,
не справляющихся со своими обязанностями.
Адаптация для новых сотрудников в компании ООО «Б-Групп» не
практикуется. При приеме на работу нового сотрудника его знакомят с
сотрудниками отдела, в котором он будет работать, начальник отдела
рассказывает о его должностных обязанностях, показывает на примере
другого сотрудника, как надо осуществлять закрепленные за ним функции.
Отвечает на интересующие новичка вопросы в течение недели, после этого
каждый занимается своим делом. Никакой заинтересованности в хорошей
работе нового сотрудника у коллектива нет, а правильное использование
этой функции позволяет ускорить процесс адаптации в несколько раз. В
связи с тем, что компания ООО «Б-Групп» в настоящий момент проводит
реструктуризацию производства и штата сотрудников, эта функция выходит
на первостепенный план.
Выводы по главе 2
Объектом исследования в данной работе выступает компания ООО
«Б-групп», основное направление ее деятельности – производство мягкой
мебели для дома, офиса, гостиниц, ресторанов и домов отдыха. Предприятие
использует современное оборудование в своей деятельности, отслеживает
тенденции в мебельном производстве, что позволяет сохранять высокую
конкурентоспособность продукции.
51
Проведенный анализ структуры персонала позволил сделать вывод о
стабильности кадрового состава. В 2015 году произошло сокращение
нерентабельного подразделения, что повлекло за собой сокращение
численности сотрудников предприятия на 15 человек. При этом кадровая
стратегия предприятия и работа отдела кадров позволили сохранить и
улучшить показатели предприятия по уровню образования и квалификации
сотрудников. Избежать роста текучести персонала. Показатели по
распределению сотрудников по полу и возрасту являются стабильными.
Кадровая политика предприятия нацелена на совершенствование
деятельности и жизнестойкости организации. ООО «Б-Групп» использует
активную кадровую политику, которая характеризуется наличием у
руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и
соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.
ООО «Б-Групп» в качестве источников привлечения кандидатов
больше всего использует внешние источники.
Внутренние источники набора персонала использовались в 2015 году,
когда в результате сокращения направления производства была проведена
масштабная ротация кадров, позволившая сохранить кадровый потенциал и
сократить низко квалифицированных сотрудников.
С целью выявления уровня удовлетворенности персонала было
проведено исследование, в результате которого было установлено в
частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее
критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали
20 из 23 факторов удовлетворенности. С учетом этих факторов в течение
2017 года должна быть разработана комплексная программа материального и
нематериального стимулирования производственного персонала.
52
Глава 3. Направления совершенствования кадровой работы в
ООО«Б-Групп»
3.1.Рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ООО
«Б-Групп»
В связи с предложенными рекомендациями по разработке системы
адаптации и аттестации нами предлагается внести изменения в
организационную структуру отдела кадров ООО «Б-Групп», добавив в
данную структуру должность менеджера по обучению и развитию персонала,
а также должность специалиста по обучению (рис. 9).
Рисунок 9. Новая организационная структура отдела кадров
ООО «Б-Групп»
В отделе кадров ООО «Б-Групп» будут работать5 сотрудников:
руководитель и четыре специалиста. Руководитель службы возглавляет всю
работу службы, распределяет обязанности между специалистами, отвечает за
всю кадровую работу в ООО. Кроме того начальник отдела кадров отвечает
за работу по проведению аттестации сотрудников компании. Между
специалистами работа распределена равномерно. Специалист по учету
персонала ведет кадровый учет, ведет кадровый документооборот, готовит и
сдает отчетность в военкомат, и социальные фонды. Специалист по подбору
персонала занимается подбором, наймом и увольнением кадров, принимает
Начальник отдела
кадров
Специалист по
подбору персонала
Специалист по учету
персонала
Менеджер по
развитию и обучению
Специалист по
обучению
53
заявки от подразделений компаний, ведет работу со СМИ, кадровыми
агентствами и учебными заведениями.
Менеджер по развитию и обучению персонала ведет работу по
развитию, обучению кадров, готовит нормативно-правовые документы
управления кадрами, разрабатывают систему адаптации персонала.
Менеджер по обучению занимается организацией обучения и аттестации
персонала.
Задачи, решаемые кадровой службой:
прогнозирование и планирование потребности предприятия в
кадрах;
комплектование предприятия необходимыми кадрами;
обеспечение движения кадров, подготовка резерва на
выдвижение;
повышение квалификации работников;
проведение регулярной аттестации;
учет и анализ личного состава предприятия и др.
В связи с расширением предприятия на данный момент и
планированием его увеличения в дальнейшем, актуальной проблемой
является адаптация новых сотрудников в коллективе. Задачей компании
является сокращение до минимума срока адаптации и облегчение вхождения
новых сотрудников в жизнь организации.
Разрабатывая систему адаптации на предприятии, будем исходить из
того, что последнее время руководство организации нанимает сотрудников,
не имеющих опыта работы, в основном сразу после окончания
экономических вузов. Система адаптации для таких сотрудников должна
быть рассчитана на 2 месяца.
Разработка процедуры адаптации в ООО «Б-Групп» представлена на
рисунке 10.