35
инженерно-технических кадров;
- обеспечение контроля над правильным использованием рабочего
времени всеми работниками организации и организация его учета;
- ведение табельного учета.
Отделом кадров ООО «Кронос» руководит начальник отдела. В
подчинении начальника отдела кадров находятся 2 специалиста по кадрам.
2.2.Оценка деятельности кадровой службы в ООО «Кронос»
Кадровая служба является основным структурным подразделением
компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по
приему и увольнению работников, а также по организации их обучения,
повышения квалификации, аттестации и т.п. Назначение кадровой службы
заключается не только в разработке и реализации стратегии развития кадров,
но и в использовании современного трудового законодательства, реализации
социальных программ, как федерального, так и регионального уровня.
Руководство ООО «Кронос» определило следующий комплекс задач
кадровой службы в организации:
- решение юридических аспектов трудовых отношений (заключение,
изменение и прекращение трудовых договоров, решение трудовых споров,
разъяснение прав и обязанностей, консультирование);
- учет кадров;
- установление и поддержание контактов по кадровым вопросам с
государственными органами, государственными внебюджетными фондами,
сторонними организациями;
- подбор персонала разного уровня, в т. ч. проведение конкурсного
отбора;
- обучение персонала;
- создание оптимальных условий для эффективной деятельности
работников (психологический климат, комфортное рабочее место);
36
- решение социальных вопросов (забота об отдыхе, здоровье
работников и членов их семей, программы поощрения);
- разработка программ адаптации, мотивации сотрудников;
- оценка деятельности персонала, проведение аттестации
Определены также дополнительные задачи кадровой службы, которые
могут выполняться как ей непосредственно, так и внешними (по отношению
к ней) подразделениями.
К подобным задачам относятся:
1) охрана труда и техники безопасности
2) расчет и выплата заработной платы
3) оказание различного рода услуг (например, организация
информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
В функциональные обязанности службы управления персоналом ООО
«Кронос» входит:
1) Планирование персонала;
2) Составление банка данных по должностям и профессиям;
3) Контроль использования персонала;
4) Ведение документооборота по кадрам.
Рассмотрим систему найма и отбора персонала в организации ООО
«Кронос» . Отбор кандидатов в ООО «Кронос» проводит специалист по
кадрам I категории.
Отбор персонала включает три этапа: тестирование; опрос; проверка
рекомендательных писем. На первом этапе проводится беседа. На втором
этапе - заполнение заявления или анкеты претендента на должность. На
третьем этапе проверяются рекомендательные письма.
Оплата труда сотрудников организации ООО «Кронос» производится
согласно штатному расписанию и Положению об оплате труда. Штатное
расписание и Положение об оплате труда утверждается генеральным
директором организации и меняется каждый год.
37
Система мотивации в ООО «Кронос» включает материальную и
нематериальную мотивацию. Материальная мотивация реализуется через
оплату труда всем категориям персонала организации. Заработная плата
состоит из 2 составляющих: базовая - оклад и премии, которые начисляются
по итогам работы за месяц.
Нематериальная мотивация ООО «Кронос» призвана формировать
условия развития персонала с целью удовлетворенности их работой,
повышения уровня знаний, карьерного роста, а также создания
благоприятного климата в коллективе. Для этого в ООО «Кронос»
используется публичное признание заслуг работников или всего коллектива в
целом.
Следующим элементом нематериального стимулирования выступает
информационная политика, которая реализуется путем формировании
общественного мнения у работников организации. Основными методами
формирования общественного мнения, которые применяются в ООО
«Кронос» , являются: собрания трудового коллектива; информационные
стенды на территории организации. Для того, чтоб количественно оценить
эффективность системы управления персоналом в ООО «Кронос»
проанализируем затраты на персонал и рентабельность персонала в
организации за 2015-2017 годы (таблица 7).
Наименование показателя 2015г. 2016г. 2017г.
Абсолют.
отклон.,
тыс.руб.
Темп
роста, %
Объем от реализации,
тыс.руб.
345 238 294 315 245 344 -99 894 71,07
Наименование показателя 2015г. 2016г. 2017г.
Абсолют.
отклон.,
тыс.руб.
Темп
роста, %
Совокупные затраты,тыс.руб. 232 105 198 468 166 205 -65 900 71,61
Среднее количество
работников, чел.
193 197 196 3 101,55
Таблица 7
Оценка рентабельности персонала ООО «Кронос» за 2015-2017
годы
38
Расходы на оплату труда,
тыс.руб.
67498 74367 77891 10 393 115,40
Удельный вес расходов на
оплату труда в общем объеме
реализации,%
19,55 25,27 31,75 12,20 162,38
Удельный вес расходов на
оплату труда в совокупных
затратах,%
29,08 37,47 46,86 17,78 161,15
Чистая прибыль,тыс.руб. 53416 38262 25666 -27 750 48,05
Согласно представленных данных видно, что доля затрат на оплату
труда в выручке от реализации увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом
доля затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысилась с
29,08% до 46,86%. Рентабельность персонала ежегодно снижалась - с 276,77
тыс.руб./чел. в 2015 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2017 году. Это является
негативной динамикой.
Далее оценим производительности труда в организации ООО «Кронос»
за 2015-2017 годы (таблица 8).
Таблица 8
Оценка производительности труда в организации ООО «Кронос»
за 2015-2017 годы
Наименование
показателя
2015г. 2016г. 2017г.
Отклонения, +/-
В 2016г.
от 2015г.
В 2017г.
от 2016г.
В 2017г.
от 2015г.
1.Объем реализации,
тыс.руб.
345 238 294 315 245 344 -50 923 -48 971 -99 894
2.Среднее
количество
работников,чел.
193 197 196 4 -1 3
3.Производительност
ь
труда,тыс.руб./чел.
1788,80 1493,98 1251,76 -294,81 -242,23 -537,04
Проанализировав представленные данные, можно отметить, что
выручка от реализации организации ООО «Кронос» уменьшилась на 99894
тыс.руб., а средняя численность работающих возросла на 3 человека.
Согласно представленных данных видно, что в ООО «Кронос» за 2015-
39
2017 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение
производительности труда. Для достижения расширенного воспроизводства,
получения желаемого уровня прибыли и рентабельности необходимо, чтобы
темп роста производительности труда был выше, чем темп роста его оплаты.
Этот принцип не соблюдался в ООО «Кронос» за анализируемый период,
что указывает на неэффективное использование персонала организации.
При этом производительность труда снизилась на 537,04 тыс.руб./чел.
Далее проанализируем соотношение роста заработной платы и
производительности труда работников ООО «Кронос» (таблица 9).
Таблица 9
Соотношение заработной платы работников и
производительности труда в ООО «Кронос» за 2015-2017 годы
Наименование
показателя
2015г. 2016г. 2017г.
Отклонения,+/-
Темп роста,%
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
1.Расходы на оплату
труда,тыс.руб.
67498 74367 77891 6869 3524 110,18
104,74
2.Среднее
количество
рабтников,чел.
193 197 196 4 -1 102,07
99,49
3.Средняя
заработная
плата,тыс.руб.
29,144 31,458 33,117 2,314 1,659 107,94
105,27
4.Производительнос
ть
труда,тыс.руб./чел.
1788,80
1493,98
1251,76
-294,81
-242,23
83,52 83,79
Подводя итоги параграфа, можно сделать следующие выводы.
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей
деятельности ООО «Кронос» за 2015-2017 года указывает на сужение
масштабов деятельности организации, что выражается уменьшением объема
реализации на 99 894 тыс. руб. или 28,93% в относительном выражении.
Проведенный анализ кадрового состава ООО «Кронос» показал, что
организация полностью укомплектована кадрами, также наблюдает
превышение количества мужчин над количеством женщин. Анализ указывает
40
на то, что организации обеспечена персоналом, и его качественный состав
характеризуется как относительно молодой. Кадровая политика ООО
«Кронос» направлена на формирование количественного и качественного
состава персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, создание
сплоченного коллектива работников, способного реализовать задачи
организации.
2.3.Недостатки в работе кадровой службы ООО «Кронос»
Далее нами был проведен опрос среди персонала, в большей степени
специалистов, об удовлетворенности их условиями труда по методике
разработанной Н.П.
Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым
30
.
В опросе принимали 15 человек или 30% от общей численности
сотрудников. Результаты представлены в Таблице 10.
Таблица 10
Оценка удовлетворенности сотрудников работой в ООО
«Кронос»
Параметры оценки
Оценка удовлетворенности
5 4 3 2 1
Общая
Сумма
Среднее
значение
оценки
Ваша удовлетворенность
слаженностью в работе
4 5 6 0 0 15 3,87
Продвижение по службе 1 6 7 1 0 15 3,47
Престижность организации 4 8 3 0 0 15 4,07
Ваша удовлетворенность стилем
руководства вашего начальника
1 6 7 1 0 15 3,47
Ваша удовлетворенность
профессиональной
компетентностью вашего
начальника
2 4 8 1 0 15 3,47
Заработная плата 2 6 7 0 0 15 3,67
Условия работы 3 8 4 0 0 15 3,93
Как Вы считаете, пользуется ли
Ваш руководитель влиянием на
дела коллектива
2 3 8 1 1 15 3,27
Взаимопонимание в коллективе 2 5 3 4 1 15 3,20
Степень непосредственного
контроля за работой
2 4 8 1 0 15 3,47
Среднее значение оценки работы 3,59
30
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности
и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2012. C.473-474
41
На основе показателей таблицы построим многоугольник
удовлетворенности сотрудников (см. рис. 3.).
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Ваша удовлетворенность
слаженностью в работе
Продвижение по службе
Престижность организации
Ваша удовлетворенность
стилем руководства вашего
начальника
Ваша удовлетв оренность
профессиональной
компетентностью вашего
начальника
Заработная плата
Условия работы
Как Вы считаете, пользуется ли
Ваш руководитель в лиянием на
дела коллектив а
Взаимопонимание в коллектив е
Степень непосредственного
контроля за работой
Рисунок 3. Многоугольник удовлетворенности сотрудников ООО
«Кронос»
Итак, из ответов, которые давали сотрудники , видно, что в целом
персонал давал оценку «не вполне удовлетворен» или оценку хорошо.
Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации,
слаженностью работы и условиями работы.
В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в
большей степени специалистов, работой в «Казпромгеофизика» и лояльности
его к компании составляет 3,59 балла из пяти.
Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что
работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством.
Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как
следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль
руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы
сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.
Главной проблемой в организации является то, что в организации нет
42
как таковой кадровой политики. Вопросы кадрового планирования, отбора,
оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятия
решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу
формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в
организации.
Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в
соответствии с критерием эффективности, это - максимальное
удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник
подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия,
на котором ему предстоит трудиться. Он сопоставляет свои первоочередные
потребности по степени насущности и удовлетворения материальных,
социальных и духовных потребностей. Происходит сочетание целей
предприятия и целей самого работника для наиболее полного
удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией
понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей
организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные
потребности. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать
информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях.
Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как
потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым
шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с
организацией, историей ее создания, основными сферами деятельности,
структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом
поведения и организационной культуры предприятия, то есть коллективным
договором организации.
В подразделениях организации идет постоянный набор работников, что
связано с расширением строительных объектах, увольнением работников или
другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со
43
15
стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин
значительной текучести кадров.
Несмотря на отработанную систему материального стимулирования,
достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих
должностях в подразделениях высокая, и особенно значительна она среди
молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.
Важной проблемой можно назвать не отработанную систему
управления адаптацией сотрудников, что приводит к необходимости вновь
принятых работникам сделать данный процесс безболезненным и
занимающим меньше времени.
Главным является не только ознакомления работника с предприятием в
целом, но и с его рабочем местом также с сотрудниками, которыми новичку
придется работать. Руководитель структурного подразделения вместе со
специалистом, обеспечивающим адаптацию, должны организовать рабочее
место новичку и обеспечить его всем необходимым для выполнения работы.
Подготовка необходимой программы адаптации облегчает работникам
данный процесс, предоставляет все необходимые знания и достаточную
информацию, что позволяет принять решение о результатах испытательного
срока.
Следующая проблема в организации это то, что основное внимание
при подборе персонала уделяется знаниям, опыту и стажу работы, при этом
не учитываются какие либо моральные, психологические и прочие качества
человека.
Можно сделать вывод, что руководители структурных подразделений
организации не уделяют внимание к созданию благоприятного климата в
коллективе, не смотря на то, что создание такого климата является одним из
важных условий эффективной деятельности работников, способствующий
сбалансировать совместимость, сработанность и характер межличностных
отношений.
44
Еще одной проблемой неспособность руководителей, начальников
выразить благодарность сотрудникам за проделанную работу и за внедрение
новых идей для достижения целей организации. Важно понимать, что
каждый сотрудник вкладывает в свою работу очень многое для получения
результатов, ему важно понимать то, что его усилия не напрасны, поэтому
даже самая маленькая благодарность, будет расценена с его стороны как
поощрение за достигнутые результаты.
Выводы по главе 2:
Основным направлением деятельности ООО «Кронос» является
проведение изыскательских и геодезических работ.
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей
деятельности ООО «Кронос» за 2015-2017 года указывает на сужение
масштабов деятельности организации, что выражается уменьшением объема
реализации на 99 894 тыс. руб. или 28,93% в относительном выражении.
Кадровая политика ООО «Кронос» направлена на формирование
количественного и качественного состава персонала, сохранение и развитие
кадрового потенциала, создание сплоченного коллектива работников,
способного реализовать задачи организации.
Оценка эффективности управления персоналом ООО «Кронос»
показала, что доля затрат на оплату труда в выручке от реализации
увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом доля затрат на оплату труда в
себестоимости реализации также повысилась с 29,08% до 46,86%.
Рентабельность персонала ежегодно снижалась - с 276,77 тыс.руб./чел. в 2015
году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2017 году. Это является негативной
динамикой.
В ООО «Кронос» за 2015-2017 годы наблюдался рост средней
заработной платы и уменьшение производительности труда, что указывает на
неэффективное использование персонала организации.