54
Глава 3. Совершенствование организации работы кадровой
службы АО «Астана–Теплотранзит»
3.1. Предложения по совершенствованию организации кадровой работы
Увеличение продуктивности и эффективности деятельности исследуемого
предприятия во многом зависит от персонала. Однако сам по себе персонал не
является достаточным условием для этого. Очень важен качественный и
количественный состав персонала, а также система его планирования и
управления.
Ведь необходимо не только знать профессиональные качества каждого
работника, но и правильно их распределять и применять. Для этого в первую
очередь необходимо изменить статус кадровой службы АО «Астана–
Теплотранзит».
На исследуемом предприятии вопросами формирования персонала
занимается отдел кадров, состоящий из начальника отдела и двух менеджеров по
персоналу. Все сотрудники имеют высшее профессиональное образование,
большой опыт работы и определенный набор личностных качеств, необходимых
для работы с людьми.
В круг обязанностей кадровой службы предприятия входит кадровое
сопровождение работающих, оформление новых сотрудников и текущие
кадровые задачи. Однако в данный круг в настоящее время не входят вопросы
планирования, в частности стратегического планирования. Всеми вопросами,
связанными с планированием деятельности предприятия, занимается
руководство предприятия во главе с учредителем в лице администрации города.
Такая ситуация приводит к тому, что процессы планирования и
исполнения находятся на разных уровнях, не являются взаимосвязанными.
Кадровая служба может лишь внести какие–либо предложения, но не всегда они
доходят до исполнения.
В связи с этим нельзя вести речь об отслеживании деловой карьеры на
предприятии. Хотя данный процесс очень важен, так как поступательное
продвижение личности в профессиональной сфере благотворно отразится на
55
итогах деятельности всего предприятия.
В процессе реализации деловой карьеры сотрудника очень важно
выполнение таких задач, как:
достижение взаимосвязи цели деятельности предприятия и каждого
отдельного сотрудника;
обеспечение планирования карьеры каждого сотрудника с целью учета
его специфических потребностей;
изучение карьерного потенциала каждого сотрудника;
определение путей служебного роста, использование которых
удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале
предприятия.
В связи с этим, планирование деловой карьеры на АО «Астана–
Теплотранзит» должно представлять собой процесс планомерного
горизонтального и вертикального продвижения работника по системе
должностей.
Это значит, что с момента начала трудовой деятельности и до момента
предполагаемого увольнения сотрудник должен знать свои профессиональные
перспективы, а также уровень показателей, которых он должен достичь, чтобы
рассчитывать на продвижение по службе. Выполнение перечисленных задач
будет способствовать построению более качественной деятельности кадровой
службы предприятия.
Стоит отметить, что важным условием для управления карьерой персонала
должно стать наличие подготовленных для этого специалистов. На исследуемом
предприятии таких специалистов в настоящее время нет.
Выходом из такой ситуации является или привлечение готового
специалиста со стороны, или же обучение действующих сотрудников кадровой
службы. Первый способ достаточно проблематичный, так как в небольшом
городе сложно найти узкого кадрового специалиста.
Наиболее перспективным будет второй способ, а точнее профессиональная
переподготовка одного из работников отдела кадров. К тому же этот способ
56
будет и менее затратным.
Ближайшим крупным центром для возможностей переподготовки является
город Астана. Можно выбрать как очные курсы переподготовки, стоимостью
8500 Тенге за полтора месяца обучения, так и дистанционные курсы стоимостью
12000 Тенге. Второй вариант опять же более выгодный, так как это
переподготовка без отрыва от производства и без дополнительных
организационных затрат.
Прохождение такого курса переподготовки, несомненно, положительно
отразится на деятельности всей кадровой службы предприятия и окупится в
короткое время.
Повышение квалификации сотрудников кадровой службы позволит АО
«Астана–Теплотранзит» заняться формированием кадрового резерва. Данный
процесс очень важен, так как позволит заблаговременно подготовить
необходимые профессиональные кадры на вновь создаваемые или же
подлежащие замещению вакантные должности.
Работа по созданию такого резерва будет способствовать не только
выявлению профессиональных качеств каждого специалиста, но и эффективной
организации их обучения и стажировки.
Таким образом, подготовка кадрового резерва АО «Астана–Теплотранзит»
должна стать серьезной организаторской работой по изучению возможностей
сотрудников, их выдвижению на должности, где они смогут себя проявить. Всю
работу по созданию кадрового резерва необходимо разбить на три больших
этапа, среди которых:
анализ необходимости создания резерва;
формирование и составление списка резерва;
поиск и подготовка кандидатов.
Первый этап связан с определения перспектив развития предприятия и
прогнозирования изменения штатной структуры. Для этого необходимо
определить кадровые потребности предприятия на ближайшую перспективу и
выявить базовые должности для создания резерва.
57
На втором этапе необходимо произвести формирование списков
кандидатов в резерв, а затем и создание резерва на конкретные должности.
Проведение второго этапа характеризуется не только отбором кандидатов, но и
проведением сравнения их друг с другом и выбор наиболее подходящего, т.е.
экспертная оценка.
Среди самых распространенных методик оценки можно выделить:
изучение личного дела кандидата, обобщения независимых экспертных мнений,
психологическое тестирование.
Однако самыми простыми методами оценки кандидатов являются
анкетирование и интервью. Примерная оценочная анкета представлена в
Приложении 4. Анкета для оценки персонала.
Деловые и организаторские качества кандидатов оцениваются при помощи
экспертных оценок. Для этого выбирают несколько критериев, в зависимости от
специфики деятельности. Самыми распространенными являются:
работоспособность;
само организованность;
профессиональная компетентность;
ответственность за выполняемую работу;
коммуникабельность;
способность к переменам.
Каждый критерий оценивается по пятибалльной шкале, по нарастающему
количественному значению. По каждой специальности шкала имеет разное
приоритетное значение. В результате оценки выбирается наилучший кандидат
на каждую должность.
Третий этап связан с подготовкой кандидатов, так как просто отобрать их
не достаточно. Кандидатов необходимо правильно подготовить, чтобы они в
любой момент могли приступить к выполнению своих служебных обязанностей.
Планомерное выполнение перечисленных пунктов, а также повышение
квалификации кадровой службы предприятия позволит АО «Астана–
Теплотранзит» улучшить свою деятельность в вопросе планирования персонала.
58
Это в свою очередь приведет к формированию необходимого качественного и
количественного состава персонала.
Еще одним важным моментом является система мотивации и
стимулирования персонала. Данная система стала довольно актуальной в
последнее время и связано это с тем, что знание основных механизмов
мотивации и стимулирования помогает расширить рамки профессиональной
компетенции управленческого персонала и существенно повысить
эффективность управления развитием организации и организационных систем.
Стимулирование представляет собой особое внешнее воздействия на
работника с целью повышения его трудовой активности. Процесс
стимулирования перекликается с процессом мотивации. Сначала на человека
воздействуют внешние стимулы, которые в последствие перерождаются в
мотивы, которые, в свою очередь, подталкивают деятельность человека изнутри.
Стимулирование реализуется через создание таких условий труда, которые
побуждают работника действовать определенным образом. К таким условиям
деятельности специалисты относят «размер заработной платы, условия,
организация, содержание труда, взаимоотношения в трудовом коллективе, стиль
руководства, элементы социальной инфраструктуры: жилищно–бытовые
условия, местожительство».
Мы проанализировали необходимость системы стимулирования для
самого персонала. С помощью анкеты для определения удовлетворенности
трудом и заработной платой было проведено анкетирование персонала.
Заполнены анкеты для определения удовлетворенности трудом и заработной
платой. Анкетирование было выборочным, однако затронуло все структурные
подразделения АО «Астана–Теплотранзит»
После обработки анкет были получены следующие результаты:
практически полностью удовлетворены заработной платой более 70%
аппарата управления и 56 % цехового персонала;
перспективы карьерного роста видят только 14% сотрудников
коллектива предприятия;
59
условиями труда удовлетворены полностью только 67% персонала,
большинство из которых относится к аппарату управления.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
В целом проведенный анализ показал, что труд персонала предприятия
оценивается на уровне среднего показателя по отрасли. Однако при начислении
заработной платы не всегда учитывается личный вклад работника, переработки
и т.д. В связи с этим нами была разработана система стимулирования (Таблица
14), которая затем была представлена руководству предприятия.
Таблица 14
Система стимулирования персонала АО «Астана–Теплотранзит»
Наименование показателя
Предположительные
годовые затраты
(тыс. тенге)
1
Увеличение фонда заработной платы на 5%
5552
2
Создание стимулирующего фонда – 2% от
выручки
8039
3
Дополнительное профессиональное
образование, повышение квалификации
персонала – 0,5 % от выручки
2010
4
Дополнительные социальные льготы и гарантии
– 0,5 % от выручки
2010
5
Выделение средств на улучшение условий труда
– 1 % от выручки
4020
ИТОГО
21631
Затраты, конечно, значительные. Однако их можно распределить на
несколько лет. К тому же затраты, понесенные на модернизацию оборудования,
не только окупятся, но и принесут прибыль.
В целом, перечисленные затраты помогут улучшить условия
профессиональной деятельности персонала, стимулировать его к более
продуктивной деятельности, что в свою очередь отразится на финансовой
результате деятельности предприятия.
Достаточно важным моментом на пути повышения эффективности
60
деятельности кадровой службы предприятия является процесс ее автоматизации.
Связано это с тем, что деятельность такой службы связана с оборотом огромного
количества информации о сотрудниках.
На большинстве предприятий данная информация обычно хранится на
бумажных носителях, что затрудняет ее быстрый поиск, отбор необходимых и
т.д. Даже при хранении информации в электронном виде, периодически
возникают определенные проблемы, в том числе с надежностью такого хранения
и защитой персональных данных персонала.
Стоит отметить, что автоматизации кадровых служб в нашей стране
началась одновременно с автоматизацией процесса управления в целом. Но
спрос на специализированные программы именно для кадровых служб был
значительно ниже, чем, например, для бухгалтерии. Максимум, что было в
использовании на предприятиях – это комплект от 1С – Бухгалтерии.
Полностью автоматизированный процесс управления персоналом в
настоящее время есть только на достаточно крупных предприятиях, которые
считают этот процесс очень важным из – за «растущей конкуренции,
необходимости быстрого принятия решений, потребности в оптимизации штатов
и т.д.».
На сегодняшний день на рынке представлены три группы программ
автоматизации кадровой деятельности:
крупные кадровые в комплексных системах управления, так
называемые ERP–системы;
универсальные кадровые программы;
небольшие программы по частичной автоматизации кадровой службы.
Выбор варианта программы по автоматизации зависит от масштаба
деятельности предприятия, количества персонала и т.д. Для исследуемого
предприятия, на наш взгляд, стоит рекомендовать именно второй вид программ.
Их на сегодняшний день на рынке представлено огромное количество. Самой
распространенной является программа «1С:Зарплата и управление персоналом
8» .
62
позволит сделать деятельность кадровой службы предприятия мобильней,
качественней, надежней.
Далее проведем но расчет эффективности но предложенного мероприятия но по
совершенствованию но планирования персонала в АО «Астана–Теплотранзит». В
2020 но году АО «Астана–Теплотранзит» планирует но за счет но совершенствования
системы но планирования персонала но увеличение чистой но прибыли на но уровне 4 %. В
отчетном 2018 но году чистая но прибыль организации но составила 29350 тыс.тенге,
но следовательно, планируемая но прибыль составит 30524 но тыс.тенге.
Для но реализации мероприятий но организация понесет но следующие затраты:
— но расширение функциональных но обязанностей менеджера но отдела кадров –
200,3 но тыс.тенге в год;
— но расходы на но обслуживание одного но рабочего места 500,9 но тыс.тенге в год;
— но внедрение системы – 100,2 но тыс. тенге (средняя но стоимость).
Таким но образом, суммарные но затраты не но реализацию мероприятий составят:
200,3 + 500,9 + 100,2 = 801,4 тыс.тенге
но Далее сравним но затраты на но проведение мероприятий с но планируемыми
результатами но его хозяйственной но деятельности от но предложенных мероприятий.
Все результаты и но затраты от но инвестиций в трудовые но ресурсы имеют но место в
рамках одного но года, расчет но их рентабельности но по данной но программе будет
но следующим.
Чистая но прибыль организации составит,составит как но было подсчитано но выше, 30524
тыс.тенге. Рентабельность но предложенных мероприятий в но процентном
выражении но будет следующей: (30524 – 801,4) / 801,4 = 37,1 %.
Таким образом, в связи со всем вышесказанным, можно сделать
следующий вывод. Процедура анализа организации кадровой службы является
одной из самых проблемных в организациях. В работе был проведен анализ
организации работы кадровой службы АО «Астана–Теплотранзит» и
предложены мероприятия по повышению ее эффективности. Предложенные
мероприятия позволят повысить эффективность планирования персонала и в
целом эффективность работы кадровой службы предприятия.
63
64
Заключение
В представленной выпускной квалификационной работе была
проанализирована эффективность деятельности кадровой службы АО «Астана–
Теплотранзит».
Основной целью исследования являлась разработка рекомендаций по
повышению эффективности кадровой политики АО «Астана–Теплотранзит» на
основе анализа финансового состояния предприятия. Для достижения
поставленной цели необходимым условием было выполнение ряда задач, среди
которых:
изучение теоретических основ кадровой деятельности предприятия;
рассмотрение особенностей кадровой деятельности АО «Астана–
Теплотранзит»;
оценка эффективности кадровой политики на конкретном примере.
Персонал предприятия представляет собой его личный состав, который
включает собственников и совладельцев предприятия, а также наемных
работников.
Чтобы персонал раскрыл в полной мере весь свой потенциал им нужно
управлять и его нужно организовывать. Для этого на предприятиях и
существуют кадровые службы, которые представляют собой
специализированные структуры, призванные управлять персоналом в рамках
избранной кадровой политики.
Кадровая политика связана с разработкой определенных действий по
управлению персоналом. Качественно разработанная кадровая политика
позволяет структурировать всю работу с персоналом в единую систему,
направленную на повышение производительности труда и эффективности
деятельности организации.
Проанализировав особенности кадровой деятельности АО «Астана–
Теплотранзит», пришли к выводам, что на предприятия уделяется достаточное
внимание кадровым вопросам.