44
корректируется в связи с возникающими изменениями. Чаще всего повышают
свою квалификацию работники бухгалтерии и отдела кадров, а также
производственный персонал.
Это связано с постоянными изменениями и дополнениями в
законодательстве, изменениями в программном обеспечении, а также
необходимостью улучшения качества производства.
Процесс обучения производится как на рабочем месте, так и с отрывом от
него. Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей
обстановке. Обучаемый приобретает новые знания и умения посредством
наставников или же посредством различных обучающих программ, например,
видеокурсы по продуктам 1С.
Обучение с отрывом от производства имеет несколько вариантов. Это и
получение высшего профессионального образования, посещение
профессиональных курсов. Все перечисленные мероприятия достаточны для
профессионального роста сотрудников предприятия.
На базе АО «Астана–Теплотранзит» существует учебно–тренировочный
полигон, на котором специалисты предприятия отрабатывают различные схемы
аварийно–восстановительных работ, нарабатывают практические навыки
безопасных методов ведения работ.
Для обеспечения готовности персонала к выполнению производственных
задач, повышению уровня профессионального мастерства на предприятии
разработаны правила работы с персоналом. Большое внимание в них уделено
условиям труда. Так одной из первостепенных задач при организации
производственного процесса являются безопасность жизни и здоровья
сотрудников предприятия.
Для этого сотрудники предприятия должны обязательно проходить
инструктаж по технике безопасности труда. Кроме того, важно обучение
правилам и нормам по охране труда, правилам технического эксплуатации,
пожарной безопасности и т.д. Для линейного персонала обязательно проводится
стажировка и контрольные тренировки.
45
Кроме того ежегодно составляется сводная ведомость результатов
проведения специальной оценки условий труда. В Сводная ведомость
результатов проведения специальной оценки условий труда.
По результатам оценки планируются мероприятия по улучшению условий
труда (Приложение 1. Перечень рекомендуемых мероприятий по улучшению
условий труда). Основными мероприятиями по улучшению условий труда на
данном предприятии являются мероприятия по:
снижению тяжести трудового процесса;
снижению уровня шума;
уменьшению времени контакта с вредными веществами;
снижению вредности.
Большое внимание на предприятии уделяется здоровью сотрудников.
Согласно Приказу Минздравсоцразвития от 12.04.2011 N 302н для
предотвращения серьезных заболеваний сотрудники предприятия ежегодно
проходят обязательные медицинские осмотры.
Для этого на предприятии составляются и утверждаются списки
сотрудников, которые затем передаются в медицинское учреждение.
Сотрудники АО «Астана–Теплотранзит» проходят медицинский осмотр.
В поликлинике при проведении медицинского осмотра каждому
сотруднику оформляют медицинскую карту амбулаторного больного и паспорт
здоровья. В паспорт здоровья вносят все сведения о работнике и результаты всех
видов обследования.
После прохождения профилактического осмотра медицинская
организация выдает заключение о результатах проведенного осмотра, в котором
указывается наличие или же отсутствие медицинских противопоказаний для
производственной деятельности работника предприятия.
Немаловажное значение для плодотворной деятельности коллектива
играет его сплоченность, социальная защищенность. Для защиты интересов
работников на предприятии создан профсоюзный комитет, в котором
представлены все участки деятельности предприятия. Одним из видов
46
деятельности профкома является организация и проведение культурно массовых
мероприятий.
План таких мероприятий на 2018 год представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 2
План культурно – массовых мероприятий профкома АО «Астана–Теплотранзит»
на 2018 год.
Подведем итоги рассмотрения деятельности кадровой службы политики
предприятия. На предприятии созданы благоприятные условия для проведения
производственного процесса.
Руководством предприятия с подачи кадровой службы уделяется
достаточное внимание совершенствованию условий труда, повышению
квалификации сотрудников, сохранению их здоровья. Для защиты интересов
работников на предприятии создан профсоюзный комитет.
2.2. Анализ организации работы кадровой службы
Оценка эффективности деятельности кадровой службы предприятия или
кадровый аудит представляет собой регулярный и грамотно организованный
процесс, который связан со сравнением затрат на кадровую деятельность и
результатов кадровой деятельности. Кроме того, результаты деятельности
кадровой службы необходимо соотносить с итогами деятельности предприятия
в целом.
Деятельности кадровой службы предприятия должна подчиняться целям
развития предприятия и это необходимо учитывать при оценке. Результаты
оценки эффективности деятельности службы по персоналу являются
определенными индикаторами, на которые необходимо обращать внимание
руководству предприятия.
Оценка деятельности кадровой службы может быть качественной и
количественной. В результате качественной оценки можно получить
представление о качестве кадровой деятельности на предприятии, об
удовлетворенности персонала условиями труда, об исполнительской
дисциплине и т.д.
47
Количественная оценка связана с точным определением затрат, которые
необходимы для реализации кадровой политики предприятия. При оценке
учитываются расходы на прием, содержание и обучение персонала.
Кадровый аудит можно проводить как самостоятельно, так и при помощи
специализированной компании. Такие компании не только проведут оценку
эффективности деятельности кадровой службы предприятия, но и подготовят
детальный отчет и дадут необходимые рекомендации по результатам.
Однако стоит отметить, что такие компании есть не в каждом регионе
нашей страны, к тому же их услуги дорогостоящие.
На исследуемом предприятии кадровый аудит не проводится, поэтому в
рамках исследования оценка эффективности деятельности кадровой службы АО
«Астана–Теплотранзит» была проведена нами самостоятельно. Для этого мы
провели опрос среди руководства и персонала предприятия, а также изучили
финансовую документацию предприятия и произвели определенные расчеты.
Основными направлениями нашей деятельности являлись:
оценка кадрового потенциала предприятия;
оценка эффективности процессов кадрового управления;
оценка организационных структур предприятия.
Оценка кадрового потенциала предприятия была направлена на выяснение
того, обеспечено ли предприятие необходимыми человеческими ресурсами,
достаточны ли количественные и качественные характеристики этих ресурсов и
т.д.
Для этого нами была проведена оценка укомплектованности кадрового
состава предприятия. Для расчета численности рабочих нами были
использованы «Рекомендации по нормированию труда работников
водопроводно–канализационного хозяйства» и «Нормы труда на
вспомогательные работы».
Таблица 6
Расчет нормативной численности основных производственных
рабочих
48
Наименование обслуживаемого
объекта
Нормативная
численность
Списочная
численность
Водоснабжение
Водозаборы подземных вод: Водозабор
скважины 1
7
8,33
Водозабор 2 скважины
7
8,33
Водозабор Н. Согра
3,75
4,46
(скважины 1–2)Водозабор В. Согра
3
3,57
(скважина 1)Водозабор ст. Подсиний
(скважина 2)
3
3,57
Насосные станции водопровода:
Насосная станция 2–го подъема
7,02
8,35
Электролизная установка
18,08
21,5
Водопроводная сеть
37,25
44,32
Насосные установки для подкачки воды
13
15,47
Контроль и учет расхода воды
10,58
12,59
ИТОГО
130,49
Водоотведение
Насосные станции канализации
83
98,77
Канализационные сети
42,93
51
Итого
149,85
Итого основных рабочих
280,34
Таблица 7
Расчет нормативной численности вспомогательных рабочих
Профессия
Нормативная численность
Сторож
5
Уборщик производственных помещений
4
Уборщик служебных помещений
2
Уборщик территории
2
Подсобный рабочий
1
ОМТС (зав. складом, кладовщик)
2
Отдел главного энергетика
12
РСУ
3
Отдел главного механика
33
АТЦ
61
ИТОГО
125
Таблица 8
Расчет нормативной численности линейного персонала
49
Профессия
Нормативная численность
Оперативное руководство эксплуатацией
водопроводных сооружений
2,47
Оперативное руководство эксплуатацией
водопроводных сетей
5,9
Контроль качества воды
4,03
Оперативное руководство эксплуатацией
канализационных насосных станций
3,02
Оперативное руководство эксплуатацией
канализационных сетей
5,04
Организация ремонтно – технического
обслуживания зданий
1,6
Организация ремонтно – эксплуатационного
обслуживания оборудования
2,8
Организация ремонта и техобслуживания
автомобильного транспорта
3,2
Диспетчерское обслуживание
5
ИТОГО
33,06
Таблица 9
Расчет нормативной численности руководителей, специалистов и
служащих
Наименование
Параметры
Норма-
тивная
числен-
ность
Общее руководство
Среднесписочная численность
361 чел.
4
Бухгалтерский учет и
финансовая деятельность
Среднесписочная численность
361 чел.
7,24
Комплектование и учет кадров
Среднесписочная численность
361 чел.
1,24
Материально – техническое
снабжение
Среднесписочная численность
361 чел.
2
Надзор и контроль за
капитальным ремонтом
Среднесписочная численность
361 чел.
2
Общее делопроизводство и
хозяйственной обслуживание
Среднесписочная численность
361 чел.
1,24
Продолжение Таблицы 9
50
Организация технической
эксплуатации систем
водоснабжения и канализации
Среднесписочная численность
361 чел.
7,48
Охрана окружающей среды
Среднесписочная численность
361 чел.
1
Охрана труда
Среднесписочная
3,5
численность 361 чел.
Правовое обслуживание
Среднесписочная численность
361 чел.
2,24
Технико – экономическое
обслуживание
Среднесписочная численность
361 чел.
3
Программное обеспечение
Количество ПК 70 ед.
7,2
Организация реализации и
учета водопотребления и
водоотведения по абонентам
Количество абонентов 2524
4,37
Начальник штаба ГО и ЧС
1
ИТОГО
47,51
Таблица 10
Сравнительная таблица численности работников предприятия
Вид деятельности
Нормативная
численность
Фактическая
численность
Водоснабжение
130,49
72
Водоотведение
149,85
81
Вспомогательные
рабочие
125
127
Линейный персонал
33,06
38
АУП
47,51
43
ИТОГО
485,91
361
Проведенные расчеты показывают, что планирование персонала на
предприятии проведено не совсем точно. Фактическая численность персонала на
некоторых участках превосходит нормативную, что недопустимо. На основных
производственных участках количество персонала намного меньше, чем
требуется.
Можно сделать вывод, что на предприятии не ведется комплексная и
целенаправленная работа по планированию трудовых ресурсов, т.е. отсутствует
разработка целевых программ привлечения и адаптации на рабочем месте,
51
бюджетирования расходов на персонал.
Оценка соответствия уровня подготовленности персонала была проведена
нами на основании сведений из личных дел работников и классификатора
должностей, имеющихся в отделе кадров предприятия. Общая картина
соответствия представлена в таблице 11.
Таблица 11
Оценка соответствия уровня подготовленности работников
предприятия
Вид деятельности
Фактическая
численность
Соответствие
Водоснабжение
72
70
Водоотведение
81
74
Вспомогательные
рабочие
127
120
Линейный персонал
38
38
АУП
43
43
ИТОГО
361
345
Проведенные расчеты показывают, что в целом уровень подготовленности
персонала соответствует необходимым нормам. Процент несоответствия
считается допустимым и не сказывается на деятельности предприятия.
Оценка текучести кадров была проведена на основании документов о
принятии и увольнении работников.
Коэффициент текучести кадров представляет собой показатель,
характеризующий уровень текучести кадров на предприятии, или другими
словами количество увольнений по причинам нарушения трудовой дисциплины
или собственному желанию сотрудника. Оптимальный уровень этого
коэффициента находится в пределах от 5% до 10%.
Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по формуле:
Кт = Ку/Чср*100 (1)
Ку – количество уволенных работников;
Чср – среднесписочная численность.
Результаты представлены в таблице 12.
Таблица 12
Основные показатели движения кадров
52
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
Общая численность
работников
359
361
361
Количество
принятых
работников
4
17
8
Количество
уволенных
работников
17
15
8
Коэффициент
текучести кадров
4,7
4,1
2,2
Согласно полученным данным, в АО «Астана–Теплотранзит» этот
показатель находится на достаточно низком уровне. Это значит, что работники
предприятия удовлетворены своими условиями труда, а увольнения
происходили только по семейным обстоятельствам, выходу на пенсию или смене
сферы деятельности.
Но, несмотря на низкий показатель текучести, кадровой службе
предприятия все равно необходимо проводить мероприятия по оптимизации
закрепления специалистов на рабочих местах, чтобы предотвратить уход с
предприятия высокопрофессиональных кадров.
Также нами была проведена диагностика кадровых процессов, в том числе
планирования персонала, отбор персонала, система стимулирования, система
повышения профессионального уровня кадров и т.д. Данная диагностика очень
важна, так как она позволяет спрогнозировать будущее соответствие кадровых
процессов целям и стратегии развития предприятия.
В этом блоке нами были выявлены многочисленные недостатки и
недоработки в деятельности руководства предприятия и его кадровой службы.
Рекомендации по их устранению представлены в следующей части данного
исследования.
Посредством анкетирования нами была произведена качественная оценка
деятельности отдела кадров предприятия. Для этого была разработана анкета
(Приложение 3) Анкета для оценки деятельности кадровой службы) и проведено
53
анкетирование персонала. Анкетирование было выборочным.
После обработки анкет были получены следующие результаты:
практически полностью удовлетворены деятельностью кадровой
службы предприятия 75% административного персонала и 58 %
производственного персонала;
скорее не удовлетворены деятельностью кадровой службы предприятия
5% административного персонала и 24 % производственного персонала;
хотели бы внести изменения в деятельность кадровой службы
предприятия 93% административного персонала и 95 % производственного
персонала.
В целом проведенный анализ показал, что деятельность отдела кадров
исследуемого предприятия оценивается коллективом на среднем уровне.
Практически весь коллектив выступает за внесение различных изменений и
улучшений в его деятельность.
Среди основных претензий со стороны коллектива можно выделить не
заинтересованность кадровой службы в продвижении персонала по карьерной
лестнице, не достаточное участие в жизни работников и ряд других.
Задачей второй главы являлось рассмотрение особенностей кадровой
деятельности АО «Астана–Теплотранзит». В процессе анализа было выявлено,
что кадровая служба предприятия достаточно плодотворно выполняет
определенный круг своих обязанностей.
Однако в современных реалиях данный круг следует расширить и
превратить кадровую службу в методический, информационный и
координирующий центр работы с персоналом. На исследуемом предприятии
этого пока не произошло. Чтобы исправить ситуацию, нами были разработаны
некоторые рекомендации.