54
системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия
сотрудников и подразделений. Он имеет линейную структуру организации, где
все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем
самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню
информированности, доступность информации становится низкой как в силу
формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости
технической базы обращения к информации и ее распространения. А итогом
является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в
документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к
ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной
организации существует отдел кадров, но он не проводит оценки труда и
персонала, не занимается прогнозом кадровых потребностей, не осуществляет
диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны,
осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых
мероприятий.
Поиск и отбор сотрудников на предприятие проводится не в соответствии
со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту
возникновения «горящей» вакансии, отбор из соискателей работы по
предлагаемой должности производится формально, существующая система
тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна, социализация и
профадаптация персонала на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.
Функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка
труда и мало кого к чему-то обязывает, развитие персонала «закрывается»
сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную
квалификацию работников, социальным развитием в кадровой службе
занимается один специалист в должности техника, профадаптация персонала
реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического
обеспечения, о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия
55
у работников кадровой и других служб нет четкого представления. Руководство
организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся
экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без
должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно
сказываются на ситуации в коллективе в целом.
Таким образом, можно сказать, что на предприятии существует пассивная
кадровая политика. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в
организации сводится к прямому указанию директора предприятия на
определенный способ реагирования на то или иное событие.
В результате анализа системы управления персоналом в организации
были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению
персоналом фирмы:
- неудовлетворительная структура системы управления персоналом,
которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной
четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в
области управления персоналом; дублированием одних функций по
управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
- недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая
характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за
длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным
характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных
функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения
должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
- неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется
неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения
всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей
качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание
возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого
отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа
карьерного роста сотрудников);
56
- использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала
и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты
(должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не
происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для
руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить
инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие
коллег.
Результатом вышеуказанных упущений руководства предприятия
является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к
повышению трудовой активности. Полноценная работа с персоналом требует
принципиально иного подхода к формированию соответствующей службы.
Работу по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами
необходимо начать с реформирования этой службы.
2.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровой
службы в филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране
одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для
каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого
человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую
значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр
вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в
построении системы управления персоналом организации.
В результате оценки системы управления человеческими ресурсами
установлено, что на данном предприятии наблюдается отсутствие современной
технологии набора, отбора и приема персонала, и применяются лишь
традиционные методы обучения персонала. Кроме, того на предприятии
отсутствует современная система мотивации и эффективного труда. Отсюда
57
объективная необходимость разработки и внедрения современной системы
управления персоналом данного предприятия.
Модель эффективного управления персоналом в организации
представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Модель эффективного управления персоналом
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные
обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их
работу служба по управлению персоналом.
Проект организационно-технических мероприятий совершенствования
системы управления персоналом предприятия представлен в таблице 12.
1. подбор и прием на
работу
2. обучение и
развитие
3. оценка
персонала
4. мотивация
1.1. определение
потребности в кадрах
1.2. процесс
приема на работу
2.1. обучение и
развитие
2.2. планирование
карьеры
Через
карьеру
Через систему
вознаграждения
За индивидуальные
достижения
За коллективные
результаты
Определение
требований к
должности
На основе
должностных
инструкций
На основе разработки
карты компетенций
1.3. отбор кандидатов
1.4. найм на работу
Использование внешних источников
пополнения кадров
58
Таблица 12.
Проект организационно-технических мероприятий
совершенствования системы управления персоналом
Направления
совершенствован
ия системы
управления
персоналом
Мероприятия
Исполнители
Результат
1
2
3
4
1. Создание
службы
управления
персоналом
Трансформация
отдела кадров, в
службу управления
персоналом и
наделение ее
необходимым
статусом и полномо-
чиями с учетом
решения всех
необходимых задач.
Руководитель -
филиала
Повышение
эффективности
системы управления
персоналом
2. Работа с
кадровым
резервом
1. Разработка и
внедрение
положения по
отбору, приему,
найму персонала.
2. Выбор оптималь-
ного способа подбо-
ра и отбора.
3. Согласование
положения с
руководителями
подразделений.
Руководитель
службы УЧР,
руководители
подразделений
1. Положение по
подбору и отбору
персонала.
2. Описание
технологии подбора
и отбора персонала.
3. Обеспечение
приема персонала,
способного
адаптироваться к
организации.
3. Адаптация
персонала
1. Разработка и
внедрение процесса
адаптации
персонала.
2. Согласование
данной процедуры с
руководителями.
Руководители
подразделений,
руководитель
службы УП
1. План введения в
должность,
адаптация,
первичное обучение.
2. Описание,
внедрение и
контроль за
процедурой оценки
сотрудников.
3. Снижение
текучести вновь
принятых в
организацию.
. Переподготовка и
повышение
квалификации.
1. Определение в
потребности в
обучении и
переподготовке
сотрудников.
Руководитель
службы УП,
руководители
подразделений
1. Планирование
карьеры и
профессионального
развития персонала.
59
Продолжение таблицы 12
1
2
3
4
4
2. Разработка и
внедрение
программы обучения
персонала компании
на 2017-2018 гг.
3. Согласование
программы с
руководителями
подразделений.
2. Работа с кадровым
резервом (формиро-
вание, обучение,
продвижение).
3. Система обучения
персонала на основе
целей организации и
подразделений.
4. Повышение квали-
фикации персонала.
5. Мотивация
персонала
1. Определение
уровней потреб-
ностей персонала.
2. Оценка эффек-
тивности системы
мотивации труда.
3.
Совершенствование
системы мотивации.
Начальник
финансово-
экономического
отдела,
руководитель
службы УП
1. Современная
система мотивации
персонала.
2. Увеличение доли
работников,
удовлетворенных
оплатой труда.
6. Оценка
персонала
1. Выделение
критериев оценки
персонала.
2. Разработка
системы аттестации
и оценка персонала.
Служба
управления
персоналом,
непосредственный
руководитель
сотрудника
Грамотная аттестация
и оценка персонала,
повышение
результативности
труда
7. Формирование
корпоративной
культуры
1. Курирование
коллектива
подразделений и
отдельных
сотрудников.
2. Разработка плана
мероприятий по
формированию
корпоративной
культуры.
Руководители
подразделений
1. Целенаправленные
действия по поддержа-
нию (формированию,
корректировке)
организационной
культуры.
2. Предупреждение
конфликтов.
3. Исследования в
организации
(удовлетворенность,
стиль управления,
идеи сотрудников по
совершенствованию и
т.д.)
8. Социально-
психологический
климат
1. Оценка
социально-
психологического
климата.
2. Разработка
программ по
улучшению уровня
СПК.
Руководители
подразделений
1. Улучшение
социально-психологи-
ческого климата.
2. Постоянная отчет-
ность по проведению
социально-психологи-
ческой работы с
сотрудниками.
3. Повышение
удовлетворенности
работой.
60
Рассмотрим предлагаемый проект мероприятий совершенствования
системы управления персоналом на предприятии подробнее.
Одним из действенных способов реализации стратегии управления
персоналом на предприятии является создание службы управления персоналом,
отвечающей требованиям современного менеджмента, во главе с зам.
директора по персоналу, который будет подчиняться генеральному директору.
Формирование службы управления персоналом будет происходить на
базе отдела кадров и других подразделений, непосредственно связанных с
управлением человеческими ресурсами. Это позволит руководству предприятия
прогнозировать кадровые потребности и проводить активную кадровую
политику, в рамках которой руководство сможет осуществлять контроль за
симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций,
отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а
также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимать меры по
локализации кризиса.
Поэтому, в данной ситуации невозможно комплексно решать такие
проблемы, как:
- текучесть кадров;
- фактическое отсутствие кадрового резерва (он был сформирован «на
бумаге», когда начальником становился заместитель, который ранее был
мастером, и т.д., независимо от личных и профессиональных качеств
кандидатов);
- недостаточный уровень профессиональной подготовки специалистов;
- неэффективная система мотивации.
Для решения перечисленных проблем в штат необходимо ввести
должность зам. директора по персоналу, в подчинение которому переданы
отдел кадров, труда и зарплаты. Зам. директора по персоналу, подчиняясь
руководителю предприятия, имеет равный статус с другими его заместителями.
Предполагается, что будет введена должность Директора по персоналу,
который будет подчиняться непосредственно генеральному директору
61
предприятия; в подчинении директора по персоналу будут находиться три
менеджера по персоналу. В Приложении 3 разработан проект Положения по
отделу кадров.
В Приложении 4 разработан проект должностной инструкции сотрудника
отдела кадров (инспектора по работе с персоналом)
Основные задачи службы управления персоналом:
- участие в разработке и реализации целей и стратегии управления
персоналом;
- разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с
кадрами;
- формирование и закрепление на предприятии работников требуемых
специальностей и квалификации на основе применения методов
прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса
задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером
и содержанием труда;
- улучшение качественного состава рабочих кадров, специалистов и
руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной
компетенции всех занятых на предприятии;
- формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на
руководящие должности на основе политики планирования карьеры,
развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием
практики оценок, ротации, переподготовки, повышения квалификации и
стажировки;
- достижение максимальной эффективности труда работников всех
уровней на основе реализации гибкой политики материального
стимулирования, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины;
- обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиск путей
устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-
психологического климата в коллективе;
- стимулирование и развитие форм участия трудящихся в управлении
62
производством, обеспечение удовлетворительных взаимоотношений с
профсоюзами и другими формами представительства трудящихся;
- внедрение научной методологии профотбора и профориентации в
целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращение
срока их адаптации и закрепления на производстве. Взаимодействие с
учебными заведениями всех типов в процессе подготовки и привлечения
молодых рабочих и специалистов на производство;
- обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом;
- создание условий для утверждения здорового образа жизни,
повышения содержательности использования свободного времени трудящихся
в целях повышения их трудовой отдачи;
- постоянное совершенствование процессов управления персоналом
предприятия на основе внедрения научных методов, передовых технологий
кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации,
применения технических средств.
Совместно с генеральной дирекцией и руководителями других
структурных подразделений служба управления персоналом предприятия
разрабатывает цели управления персоналом, стратегию и планы их реализации.
Также периодически (один раз в квартал) представляет ген. директору
докладные записки с анализом различных социальных и кадровых процессов на
предприятии, прогнозом развития, выявлением проблем и описанием
возможных вариантов их решения. Служба управления человеческими
ресурсами взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия,
налаживает тесное взаимодействие со всеми функциональными и линейными
подразделениями предприятия и их руководителями.
Основываясь на опыте работы по структурированию кадровой службы и
изучения кадрового менеджмента зарубежных компаний можно привести
следующий вариант службы управления персоналом предприятия.
Для решения комплекса поставленных задач на исследуемом
предприятии служба управления персоналом включает следующие
63
структурные звенья, схематично представленные на рисунке 7.
Рисунок 7. Предлагаемая служба управления персоналом
Формирование внутренней структуры службы управления трудовыми
ресурсами должно включать следующие этапы:
- структуризация целей службы управления персоналом;
- определение состава функций управления, позволяющих реализовать
цели службы управления персоналом;
- формирование состава функций подсистем управления; определение
прав и ответственности подсистем; построение схемы организационной
структуры.
Система целей является основой для определения функций конкретных
подразделений службы управления персоналом предприятия.
Система целей управления персоналом изучаемого предприятия
представлена на рисунке 8.
Представленная организационная структура решает следующие задачи:
- обеспечивает комплексность управления кадрами (для этого все
отделы HR-направления передаются в подчинение директору по персоналу);
- при объединении отдела кадров с отделом бухгалтерии
оптимизируется структура новой службы благодаря высвобождению одного
руководителя;
- распределяются ответственные за решение возложенных задач.
Директор
Зам. директора по персоналу
Служба управления персоналом
Сектор планирования,
подбора и расстановки
персонала
Сектор обучения и
развития персоналом
Сектор труда и
социальных программ,
льгот и услуг