44
уделяется большое внимание.
Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в
результате его движения, то этому вопросу уделяется большое внимание.
От движения и стабильности кадрового состава во многом зависит
уровень квалификации и опыта персонала предприятия, стабильность
хозяйственных процессов, что в свою очередь существенно влияет на
результаты деятельности хозяйственной структуры.
Анализ движения рабочей силы необходим для приведения в
соответствие, а иногда и в равновесие потребностей производства, путем
замещения вакантных мест, продвижения кадров, а так же изменения
качественного состава имеющихся кадров. Анализ движения кадров на
предприятии проводят с помощью метода абсолютных величин, метода
относительных величин и метода средних величин. Изменение состояния в
области движения кадров, оценивается с помощью группы показателей,
которые делятся на показатели, характеризующие внешнее и внутреннее
движение персонала .
В процессе анализа внешнего движения персонала рассчитывают
коэффициенты, позволяющие сравнить интенсивность движения кадров. При
изучении рабочей силы организации различают необходимый и излишний
оборот.
Для характеристики движения рабочей силы на Орловском ЭТЗ
рассчитаем и проанализируем ряд показателей, используя формулы 11, 12, 13.
Полученные в результате расчета данные сведем в таблицу 10.
За исследуемый период количество принятого на работу персонала
сократилось на 150 человек, а количество выбывшего – увеличилось на 23
человека, среди которых есть уволившиеся по собственному желанию (115
человек). Следовательно, коэффициент оборота по приему работников в 2015 г.
по сравнению с 2013 г. сократился с 0,13 пункта до 0 соответственно, а
коэффициент по выбытию, напротив, увеличился на 0,03 пункта. Коэффициент
текучести кадров является оптимальным, и составляет в 2013 г. 6% , в 2014 г.
45
7%, а в 2015 г. 8%.
Таблица 10.
Анализ движения рабочей силы
Показатель
2013
2014
2015
Абсолютное
отклонение
1.Численность ППП на начало года, чел.
1605
1572
1489
-116
2. Принято на работу, чел.
150
101
0
-150
3. Выбыло, чел.
136
143
159
+23
В том числе
- по собственному желанию, чел.
98
105
115
+17
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.
-
-
-
-
4. Численность персонала на конец года,
чел.
1193
1167
1097
-96
5. Коэффициент оборота по приему
работников, коэфф.
0,13
0,09
0
-0,13
6. Коэффициент оборота по выбытию
работников, коэфф.
0,08
0,09
0,11
+0,03
7. Коэффициент текучести кадров, коэфф.
0,06
0,07
0,08
+0,02
Для снижения текучести кадров должны быть рассмотрены предложения
примерно такого типа:
1) улучшать социальную сферу (строительство жилья, баз отдыха,
удешевление питания в заводских столовых);
2) внедрять систему стабилизации кадров;
3) увольнять всех увольняющихся по собственному желанию только
после рассмотрения возможных компромиссов;
4) проводить в цехах еженедельно кадровый день, воспитательные часы;
5) активизировать рабату с учащимися школ, техникумов, других
специальных учебных заведений, вузов по привлечению их на работу.
Проведем анализ использования трудовых Орловского ЭТЗ за 2013-2015
гг. Для наглядности полученные результаты представим в таблице 11.
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени в
2015 г. по сравнению с 2013 г. снизился на 7,5% (или на 178397 часов).
Следовательно, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия использует не
достаточно полно. Количество отработанных дней за год одним рабочим
46
увеличилось на 2 дня; наблюдаются сверхплановые целодневные и
внутрисменные потери рабочего времени. Потери могут быть вызваны
следующими обстоятельствами: заболеваниям рабочих с временной потерей
трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования,
машин; из-за отсутствия работы, материалов, сырья, электроэнергии и т.д.
Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового
коллектива, является резерв увеличения производства продукции, который не
требует дополнительных капиталовложений и позволяет быстро получить
отдачу.
Таблица 11.
Использование трудовых ресурсов
Показатель
2013
2014
2015
Отклонение
Абс.
Относит,
%
1. Среднесписочная
численность рабочих (ЧР),
чел.
1193
1167
1097
-96
-8,0
Отработано дней одним
рабочим за год (Д), дн.
248
249
250
+2
+0,8
2. Отработано часов одним
рабочим за год (Ч), ч.
1981
1985
1902
-79
-4,0
3. Средняя
продолжительность рабочего
дня (П), ч.
8,0
7,98
7,98
-0,02
-0,3
4. Общий фонд рабочего
времени (ФРВ), чел.-ч.
2366912
2318852
2188515
-178397
-7,5
На Орловском ЭТЗ большая часть потерь вызвана субъективными
факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы,
простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда
рабочего времени.
Для вычисления влияния численности рабочих, количества отработанных
дней, и средней продолжительности рабочего дня на фонд рабочего времени
(формула 14) воспользуемся методом цепных подстановок (МЦП), который
применяется для вычисления влияния отдельных факторов на совокупный
показатель тогда, когда зависимость между факторами представлена в виде
47
прямой или обратно-пропорциональной зависимости:
ПДЧРФРВ
.
1.
23669120,82481193
0000
ПДЧРФРВ
(чел.-ч.);
2.
21764480,82481097
001
ПДЧРФРВ
ЧР
(чел.-ч.);
3.
21940000,82501097
011
ПДЧРФРВ
Д
(чел.-ч.);
4.
218851598,72501097
111
ПДЧРФРВ
П
(чел.-ч.).
Определим степень влияния признаков:
∆ = 2188515 – 2194000 = -5485 (чел.-ч.);
∆ = 2194000 – 2176448 = 17552 (чел.-ч.);
∆ = 2176448 – 2366912 = -190464 (чел.-ч.).
Проверка выполняется следующим образом: сумма всех отклонений,
полученных в результате вычитаний, должна быть равна разности между
последним и первым расчетами, связанными с подстановкой.
Проверка: -178397 = -178397.
Благодаря МЦП стало ясным, что и в какой степени повлияло на
снижение общего фонда рабочего времени. Наибольшее влияние на этот фактор
оказало снижение среднесписочной численности рабочих на 8%, в результате
чего ФРВ уменьшился на 190464 чел.-ч. Помимо этого в результате снижения
средней продолжительности дня на 0,3% ФРВ уменьшился еще на 5485 чел.-ч.
Но с увеличением отработанных дней за год одним работником, ФРВ хоть и не
на много, но все же увеличился (на 17552 чел.-ч.).
Таким образом, в результате анализа трудовых ресурсов удалось
выяснить, что филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ в 2015 г.
недостаточно обеспечен трудовыми ресурсами, при этом уровень
квалификации работников предприятия в 2014 г. повысился. Текучесть кадров
на заводе остается в пределах нормы. Фонд рабочего времени используется
недостаточно эффективно. Но вот производительность туда на исследуемом
предприятии имеет тенденцию к росту как в расчете на одного работника ППП,
так и в расчете на одного рабочего. Следовательно, предприятие стало
48
производить больше рублей продукции за 1 человеко-час.
Охарактеризуем систему управления человеческими ресурсами в филиал
ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ».
Основным структурным подразделением, занимающимся управлением
персоналом является отдел кадров, на который возложены функции приема и
увольнения кадров, а также организация обучения, повышения квалификации
и переподготовки кадров.
Структуру и штаты отдела кадров утверждает директор в соответствии с
организационной структурой управления и нормативами численности
специалистов и служащих.
Одной из основных задач отдела кадров в является разработка и
реализация кадровой политики. Ее цель - создание системы управления
персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на
экономических стимулах и социальных гарантиях.
Основными функциями службы управления кадрами являются:
- прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и
источников ее обеспечения;
- планирование и регулирование движения и профессионально -
квалификационного роста кадров;
- использование всех форм материального стимулирования
работников в соответствии с их трудовым вкладом.
Отдел кадров осуществляет кадровое планирование. Для этого
структурные подразделения предоставляют ему все необходимые данные. На
их основе определяется необходимое число сотрудников, их квалификация и
сопутствующие расходы. Отделом также устанавливает и время, когда
потребуются работники для выполнения производственных задач.
Основная задача отбора кадров принять работников соответствующей
квалификации. Критерием отбора при этом чаще всего являются образование,
опыт, личностные положительные характеристики. Также учитывается
готовность нового работника трудиться на предприятии длительное время.
49
При приеме на работу работник знакомится с правилами внутреннего
трудового распорядка, с иными нормативными локальными актами.
Инструкцию по технике безопасности, противопожарной охране и другим
правилам охраны труда проводит главный инженер.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ набор
персонала осуществляет отдел кадров из внутренних и внешних источников.
Внутренние источники набора персонала следующие:
- внутренний конкурс (отдел кадров рассылает во все подразделения
информацию об открывшихся вакансиях, а также обращается к персоналу
предприятия с просьбой оказать помощь в поиске кандидатов среди своих
родственников, друзей, знакомых);
- совмещение профессий;
- ротация (сотрудник временно перемещается на другую должность с
целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать
поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими
специальностями).
К внешним источникам относятся:
- государственный центр занятости для найма персонала, в котором
имеется база данных, содержащая информацию о зарегистрировавшихся людях.
- обращение к СМИ – на телевидении, в прессе.
- получение писем, телефонных звонков и других обращений
предприятием от людей (самопроявившихся кандидатов), занятых поиском
работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, предприятие не
отказывается от их предложений, поддерживая базу данных на этих людей, так
как их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
Среди методов отбора персонала применяют такие как:
а) анкетирование, включающее информацию по следующим четырем
блокам: сведения личного характера; сведения об образовании; сведения об
прежних местах работы; сведения о здоровье;
б) собеседование, содержащее ответы на следующие вопросы: сможет ли
50
кандидат выполнить данную работу, будет ли он ее выполнять, подойдет ли
кандидат для данной работы;
в) тестирование, связанное с выявлением уровня интеллекта, сноровки в
работе, пригодности к работе, личных качеств, физических характеристик,
честности.
На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение
контракта. Заключение договора о найме предполагает принятие предложения о
работе претендентом, инструктирование работника о характере работы.
Минимальный объем информации об условиях работы включает следующие
сведения: наименование сторон, наименование работы, дата начала работы,
режим труда и отдыха, условия оплаты труда, указание способа роста зарплаты.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ проводится
непрерывное обучение и переподготовка специалистов.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ обучение
осуществляется на рабочем месте и вне рабочего места
(внутрипроизводственное и внепроизводственное). Методика обучения
внутрипроизводственного составляется с учетом специфики предприятия,
передача знаний осуществляется простым наглядным способом.
Внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится
опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта.
В случае производственной необходимости работники могут быть
переведены на другую, не обусловленную трудовым контрактом работу на срок
до одного месяца. При этом работник не может быть переведен на работу,
противопоказанную ему по состоянию здоровья (статья 74 Трудового Кодекса).
Работникам, проходящим подготовку и переподготовку создаются
необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставляются
гарантии, предусмотренные ГК РФ.
Предприятие направляет работников на обучение и переобучение в
образовательные учреждения среднего и высшего профессионального
образования на заочной или вечерней основах с предоставлением
51
дополнительного ученического отпуска и сохранением среднего заработка при
представлении справки - вызова образовательного учреждения.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ оно
осуществляется с помощью таких методов как лекции, семинары.
Составным элементом системы подготовки кадров в филиале ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ выступают профессиональная
ориентация и адаптация. На предприятии выделяют два вида трудовой
адаптации. Первичная адаптация связана с приспособлением молодых кадров к
работе, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная
адаптация имеет место при переходе работника с одной должности на другие.
Первичная адаптация происходит в течении двух месяцев. Ее основная цель -
знакомство новичков с предприятием, взаимоотношениями сотрудников,
традициями, обычаями, то есть моральная подготовка к работе. На предприятии
нет специальной службы, которая занималась бы вопросами профориентации и
адаптации. Этими вопросами занимаются сотрудники отдела кадров или коллеги
по работе. Процесс адаптации начинается с отдела кадров при приеме и
оформлении на работу. Сотрудник отдела кадров проводит небольшую беседу, в
которой в общих чертах знакомит с предприятием и предстоящей работой. Затем
он провожает нового работника на его рабочее место и представляет
непосредственному руководителю. Затем происходит знакомство работника с
коллективом, с коллегами по работе и рабочим местом.
Важным элементом системы управления персоналом филиале ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ является оценка работы в виде
морального и материального поощрения. Работники имеют право получать
следующие виды материального поощрения: премию по результатам работы за
месяц, единовременную премию по итогам выполнения важных заданий,
премии к праздничным датам и юбилейным дням.
Работникам устанавливается оплачиваемый отпуск продолжительностью
тридцать календарных дней. Сверх ежегодного отпуска предоставляется
дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет из расчета один
52
календарный день за три года муниципальной службы. Моральному
поощрению уделяется мало внимания, это является недостатком системы
управления персоналом. Так же к недостаткам можно отнести большую
текучесть кадров из-за низкой заработной платы. На предприятии нет
самостоятельного структурного подразделения по профориентации и адаптации
кадров. Эти виды деятельности хотя и есть на предприятии, но им уделяется
мало внимания.
Орловский ЭТЗ использует традиционную систему оплаты труда,
которая предусматривает, что основной частью дохода персонала предприятия
является заработанная плата, включающая: тарифную часть (оплату по
тарифным ставкам и окладам); доплаты и компенсации; надбавки; премии.
Применяются следующие системы оплаты труда: прямая повременная,
повременно-премиальная, прямая сдельная, косвенная сдельная, сдельно-
премиальная.
В качестве критериев премирования используют такие показатели: рост
производительности труда, повышение объемов производства, выполнение
технически обоснованных норм выработки, выполнение производственных
заданий и личных планов повышения качества и сортности продукции,
экономия сырья, материалов.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ применяется
также и нематериальное стимулирование труда работников такими методами
как: продвижение по служебной лестнице, похвала и признание коллег и
руководства; награждение почетными грамотами за особые трудовые заслуги;
присвоение почетных званий и званий, лучших по данной профессии.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ был проведен
анкетный опрос работников. Целью опроса выступили проблемы сотрудников
предприятия, возникающие непосредственно на рабочих местах. Исследование
затрагивало проблемы в области мотивации, удовлетворенности работой,
готовности к обучению, карьерного роста, а также аспектов, касающихся
социальных гарантий работы на предприятии.
53
Основная часть вопросов касалась материального стимулирования и
существующей на предприятии системы мотивации. 75 % опрошенных
работников не удовлетворены оплатой своего труда, причем большинство
считаютт, что заработок не соответствует их трудовому вкладу. На вопрос
относительно деятельности администрации 75 % сотрудников, участвовавших в
исследовании, ответили, что руководство недостаточно учитывает их интересы.
В наибольшей степени мотивирующим фактором для работников
является материальная заинтересованность. На вопрос о возможных стимулах
43 % респондентов ответили, что материальный интерес помог бы проявить
инициативу, по 9% приходится на следующие ответы: работники чувствуют
себя нужными фирме, разработка веера стимулов, заинтересованность и
увлечение работой, поддержка руководителя и инициатива «снизу» постоянно
поощряется. Анализируя полученные результаты, можно порекомендовать
высшему менеджменту и непосредственным руководителям следить за
соблюдением техники безопасности и иных требований на рабочих местах.
Необходимо постоянно вносить изменения в оплату труда активно проявивших
себя работников.
Далее проведем анализ кадровой службы. На исследуемом предприятии
функционирует традиционный отдел кадров, который ограничивает свою
деятельность учетно-оформительскими функциями.
К функциям отдел кадров относятся: кадровый учет; обеспечение подбора и
подготовки персонала; контроль за расходом фонда заработной платы;
укомплектование завода кадрами; нормирование труда и учет рабочего времени.
На практике руководство использует экономические методы управления
персоналом, и основным экономическим стимулом деятельности
применительно к персоналу является оплата труда. Также методами управления
являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что
бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных
на них, с помощью различного рода методических указаний и инструкций.
Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ является простой