совершенствование кадрового обеспечения медицинских организаций, новые
технологии диагно стики, про филактики, лечения и реабилитации пациентов,
технологии поддержания здоровья и здорового образа жизни. В современной
практике медицинских организаций следование выделенным приоритетам
возможно через реализацию научно-обоснованной кадровой политики,
межведомственные целевые научные программы, современные механизмы
управления кадровыми процессами.
Успешное функционирование медицинских организаций, обеспечение
доступности и качества медицинско й помощи для людей, внедрение новейших
технологий в систему здравоохранения возможно при научном подходе к
управлению кадро выми процессами и отношениями, включающем анализ
про блем кадро вой политики, социоло гическогообеспечения регулирования
кадро вых про цессо в, осво ении современных кадровых технологий в
медицинских организациях. Достижение эффективного управления кадровыми
процессами в медицинских организациях требует разработки и реализации
научнообосно ванной кадровой по литики в системе здравоохранения,
совершенствования но рмативно-правового и организационногообеспечения
регулирования кадро вых процессо в, повышения роли саморегулируемых
организаций в управлении кадро выми процессами в медицинских
организациях.
Большое значение необходимо придавать вопросу социальной защиты и
обеспечения охраны труда медицинских работников, необходимости
разработки но рмативных до кументо в по безопасности труда в учреждениях
здравоохранения; организации обучения по вопросам охраны труда
руководителей органов управления и учреждений здравоохранения;
про ведению единой по литики по установлению компенсаций и льгот за особые
усло вия труда медицинских рабо тников.
Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики в
здравоохранении состоят в следующем:
55
1. Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы
планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности отрасли
здравоохранения, их рационального размещения и эффективного
использования.
2. Повышение профессионального уровня работников здравоохранения
на осно ве дальнейшего развития системы непрерывногообразования,
совершенствования системы го сударственных образовательных стандартов
подготовки специалистов.
3. Повышение уровня жизни работников здравоохранения, приведение
системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством
оказания медицинской помощи.
4. Обеспечение правовой и социальной защиты врачей и медицинского
персонала, развитие го сударственного и социального страхования, повышение
эффективно сти мероприятий поохране труда.
5. Проведение реформы кадровой службы здравоохранения в
соо тветствии с принципами и требованиями современной теории научного
управления чело веческими ресурсами.
Факторами формирования новых подходов к профессионально
кадровому о беспечению в современной России могли бы стать:
- совершенствование управления здравоохранением через подготовку
специалистов, имеющих профессио нальную подготовку в области
общественного здоровья и управления здравоохранением;
- усиление координации деятельности государственной, муниципальной
и частной систем здравоохранения, снижение территориальных и ресурсных
различий между лечебными учреждениями поселений, городов и
регионально го центра, формирования потребности в медицинских кадрах,
способных реализовывать внутриотраслевую интеграцию;
- организации подготовки специалистов для осуществления
взаимодействия здраво охранения с различными отраслями промышленности и
народно го хо зяйства.
56
3.2 Совершенствование работы службы кадров в ГБУЗ ТО «ОКПЦ
им. Е. М. Бакуниной»
Отметим о сновные причины проблем в работе службы кадров в ГБУЗ ТО
«ОКПЦ им. Е. М. Бакуниной»:
1) Потеря кадров, вызванные выходом на пенсию, эмиграцией,
уходомо из отрасли здравоохранения в другие секторы экономики, изменение
про фессии, временный перерыв в работе и другие;
2) Неблагоприятные условия работы медицинского персонала,
вызванные со стоянием материально-технической базы учреждений
здравоохранения. Большинство кабинетов, ординаторских, лабораторных и
других помещений требуют серьезного ремонта, медицинская и офисная
мебель требуют замены;
3) Повышенная ответственность за результаты труда медиков. Труд
работнико в здравоохранения в силу специфики отрасли характеризуется
высоким уровнем нервно го напряжения. Зачастую медицинские работники
трудятся в условиях инфо рмационной перегрузки, частого переключения
внимания, проведения сложных исследований, большой ответственности, что
ведет к утомлению и нервозно сти, ко торые проявляются особенно заметно к
ко нцу рабо чего дня;
4) Низкая оплата труда, не со ответствующая трудовым затратам. По
данным исследований Бо ева В.С., подавляющее большинство, или 84,0 ± 2,4 %,
медицинскихработников считают, что уровень их заработной платы не
соо тветствует трудовым затратам и оценке результатов их труда;
5) Нерациональная организация труда медицинских работников:
врачи и средний медицинский персонал выполняют несвойственные им
функции; неэффективное использование рабочего времени (например, неявка
пациентов, о собенно в летний период).
57
Выявленные причины кадрового дисбаланса порождают ряд проблем,
решение которых является перво очередной задачей работы службы кадров в
ГБУЗ ТО «ОКПЦ им. Е. М. Бакуниной», среди них:
1. Низкая обеспеченность кадрами и дисбаланс в структуре медицинских
работников (между врачами и сестринским персоналом; врачами общего
про филя и узких специалистов) снижает качество медицинских услуг.
Огро мное значение в решении про блем трудовых ресурсов любой отрасли
экономики, включая здравоохранение, является правильная кадровая политика.
В практическом здраво охранении наблюдается недостаточное использование
специалистов, имеющих высшее образование и повышенный уровень
образования при ко мплектации должностей руководящего состава
медицинских специалистов.
2. Неэффективно е использование рабочего времени специалистов.
Специалисты совмещают несколько должностей, в том числе врач работает по
совместительству на ставку среднего или младшего медицинского персонала в
ущерб качеству оказания медицинской помощи. Современное состояние
использования трудовых ресурсов характеризуется парадоксальным явлением.
С одной стороны, организаторы здравоохранения говорят о повсеместном
дефиците кадров, в то м числе и врачебных, в первую очередь, в амбулаторном
звене. С друго й стороны, функция врачебной должности не всегда
выполняется. Рабочее время врачей используется нерационально и
неэффективно . Потери рабочих дней по болезни составляют около 10 дней в
расчете на одного рабочего и служащего. В связи с неявками пациентов
отмечаются перерывы в работе врачей, особенно в летний период года. Кроме
того, медицинские сестры в период 12-часового дежурства до 2 часов рабочего
времени тратят на различные перехо ды по подразделениям учреждения. Также
мно го времени врачи и средний медицинский персонал затрачивают на
выполнение несвойственных им функций в связи с нехваткой персонала и
нерациональной организацией труда. Все эти функции могли бы быть
выполнены персонало м с меньшей квалификацией. В частности, у врачей
58
поликлиник эти работы занимают до 30 % рабочего времени, а у врачей
стационара - до 35 % времени. В исследованиях Боева В.С. обозначено, что
34,1 ± 3,2 % медицинского персонала выполняют работу за работников с более
низкой оплатой труда и/или более низкой квалификации. Что снижает уровень
их про фессиональной компетенции.
3. В силу внедрения в работу медицинской организации неэффективной
системы оплаты труда, работники не ориентированы на конечный результат
деятельности, что приводит к снижению качества и удовлетворенности
пациентов оказанием медицинской помощи. Как следствие этого процесса,
медицинские работники практически не принимают участия и в обсуждении со
сво ими непо средственными руко водителями и экономической службой
медицинской о рганизации положений, критериев оценки стимулирующих
доплат и их размера. Участие в этом процессе отметили 31,7 % врачей и всего
19,7 % среднего медицинского персонала. Как правило, поощрение
медицинского персонала про исходит к праздничным датам - врачей в 77,7 %
случаев и медицинских сестер - 85,3 %. Непосредственно за конкретно
достигнутый результат, выполненную отдельно работу, порученное дело в
течение года, по данным опрошенных, были поощрены всего медсестер 7,7 %
и 11,8 % врачей.
Предложим следующие пути решения основных проблем работы службы
кадров в ГБУЗ ТО «ОКПЦ им. Е. М. Бакуниной»:
1. Улучшение материально-технической базы ГБУЗ ТО «ОКПЦ им. Е. М.
Бакуниной»;
2. Улучшение усло вий труда медицинских работников учреждения.
3. Создание системы мотивации к трудовой деятельности, адекватной
затраченным усилиям работнико в здравоохранения, включая оплату труда и
нематериально е по ощрение.
4. Оптимизация работы кадровой службы ГБУЗ ТО «ОКПЦ им. Е. М.
Бакуниной».
59
5. Проведение детального исследования трудовых функций и затрат
рабочеговремени медицинских работников.
6. Вовлечение работников в решение задач, поставленных перед ГБУЗ ТО
«ОКПЦ им. Е. М. Бакуниной».
Одним из направлений о рганизационных инноваций, внедренных в
работу медицинско й организации, стало совершенствование кадровой
по литики института с использованием концепции устойчивого развития
медицинской организации.
В таблице 10 представим принципы построения Концептуальной модели
управления медицинским персоналом ГБУЗ ТО «ОКПЦ им. Е. М. Бакуниной».
Таблица 10
Принципы построения Концептуальной модели управления
медицинским персоналом ГБУЗ ТО «ОКПЦ им. Е. М. Бакуниной»
Принцип
Содерж ание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления
персоналом
Первичности функций управления
персоналом
Состав подсистем системы управления
персоналом, организационная
структура, требования к медицинским
и другим работникам и их численность
зависят от содержания, количества и
трудоемкости функций управления
персоналом
Оптимальности соотношения
интраинфрафункций управления
персоналом
Определяет пропорции между
функциями, направленными на
организацию системы управления
персоналом (интрафункции) и
функциями управления персоналом
(инфрафункции)
Оптимального соотношения
управленческих ориентаций
Диктует необходимость опережения
ориентаций функций управления
персоналом на развитие производства
медицинских услуг по сравнению с
функциями, направленными на
обеспечение функционирование
производства в условиях ПЦ
Потенциальных имитаций
Временное выбытие отдельных
работников не должно прерывать
процесс осуществления каких-либо
функции управления. Для этого
каждый работник системы управления
персоналом должен уметь имитировать
функции вышестоящего,
нижестоящего сотрудника и одного-
двух работников своего уровня.
60
Экономичности
Предполагает наиболее эффективную
и экономичную организацию системы
управления персоналом, снижение
доли затрат на систему управления в
общих затратах на единицу
выпускаемой продукции, повышение
эффективности производственных
процессов в ПЦ. В случае, если после
мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом
увеличились затраты на управление,
тоони должны перекрываться
эффектом в производственной
системе, полученным в результате их
осуществления.
Прогрессивности Соответствие системы управления
персоналом передовым зарубежным и
отечественным аналогам
Перспективности При формировании системы
управления персоналом следует
учитывать перспективы развития ПЦ
Комплексности При формировании системы
управления персоналом необходимо
учитывать все
факторы, воздействующие на систему
управления (связи с вышестоящими
органами, договорные связи,
состояние объекта управления)
Оперативности
Своевременное принятие решений по
анализу и совершенствованию
системы управления персоналом,
предупреждающих или оперативно
устраняющих отклонения
Оптимальности Многовариантная проработка
предложений по формированию
системы управления персоналом и
выбор наиболее рационального
варианта для конкретных условий
производства
Простоты
Чем проще система управления
персоналом, тем лучше она работает.
Безусловно, это исключает упрощение
системы управления персоналом в
ущерб производству
Научности
Разработка мероприятий по
формированию системы управления
персоналом ПЦ должна основываться
на достижениях науки в области
управления и с учетом изменения
законов развития общественного
производства в рыночных условиях
Иерархичности В любых вертикальных разрезах
системы управления персоналом
61
должнообеспечиваться иерархическое
взаимодействие между звеньями
управления (структурными
подразделениями или отдельными
руководителями), принципиальной
характеристикой которого является
несимметричная передача
информации «вниз»
(дезагрегирование, детализация) и
"вверх" (агрегирование) по системе
управления
Автономности В любых горизонтальных и
вертикальных разрезах системы
управления персоналом должна
обеспечиваться рациональная
автономность структурных
подразделений или отдельных
руководителей
Согласования Взаимодействия между
иерархическими звеньями по
вертикали, а также между
относительно автономными звеньями
системы управления персоналом по
горизонтали должны быть в целом
согласованы с основными целями ЛПУ
и синхронизированы во времени
Устойчивости Для обеспечения устойчивого
функционирования системы
управления персоналом необходимо
предусматривать специальные
«локальные регуляторы», которые при
отклонении от заданной цели ЛПУ
ставят того или иного работника или
подразделение в невыгодное
положение и побуждают их к
регулированию системы управления
персоналом
Многоаспектности Управление персоналом, как по
вертикали, так и по горизонтали может
осуществляться по различным
каналам: административно
хозяйственному, экономическому,
правовому
Прозрачности Система управления персоналом
должна обладать концептуальным
единством, содержать единую
доступную терминологию,
деятельность всех подразделении и
руководителей должна строиться на
единых «несущих конструкциях»
(этапах, фазах, функциях) для
различных по экономическому
62
содержанию процессов управления
персоналом
Принципы, определяющие направления развития системы управления
персоналом
Концентрации Рассматривается в двух направлениях:
концентрация усилий работников
отдельного подразделения или всей
системы управления персоналом на
решение основных задач ЛПУ или как
концентрация однородных функций в
одном подразделении системы
управления персоналом, что устраняет
дублирование
Специализации
Разделение труда в системе
управления персоналом (выделяется
труд руководителей, специалистов и
служащих). Формируются отдельные
подразделения, специализирующиеся
на выполнении групп однородных
функции
Параллельности
Предполагает одновременное
выполнение отдельных
управленческих решений, повышает
оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы
управления персоналом ПЦ к
изменяющимся целям объекта
управления и условиям его работы
Преемственности
Предполагает общую методическую
основу проведения работ по
совершенствованию системы
управления персоналом ЛПУ на разных
ее уровнях и разными специалистами,
стандартное их оформление
Непрерывности
Отсутствие перерывов в работе
работников системы управления
персоналом ЛПУ или его
подразделений, уменьшение времени
пролеживания документов, простоев
технических средств управления
Ритмичности
Выполнение одинаковогообъема работ
в равные промежутки времени и
регулярность повторения функций
управления персоналом ПЦ
Наряду с вышеуказанными мероприятиями опыт многих исследователей
показывает, чтоодним из ключевых механизмов решения проблем работы
кадровой службы в медицинской организации является последовательная
63
реализация стратегии устойчивого развития медицинской организации,
которая включает в себя такие основные принципы, как:
- эффективно е использование кадровых ресурсов за счет стратегического
анализа и планирования результатов деятельности организации, обеспечения
связи кадро вой политики со стратегией организации, подготовкой кадров,
про верко й компетентно сти сотрудников, обмена информацией с персоналом
для получения коллективных знаний об устойчивом развитии организации;
- вовлеченно сть персонала в реализацию стратегии и политики
организации через систему ключевых по казателей деятельности сотрудников,
подразделений и организации в целом, интегрированную со стимулирующей
системой оплаты труда;
- эффективное использование рабочего времени медицинского персонала
за счет создания производственной среды, стимулирующей
производительность труда, творческого подхода и хороших условий работы
персонала, в том числе и эффективное использование материально-технических
ресурсов учреждения здравоохранения;
- повышение мотивации медицинских работников к качественному
выполнению профессиональных обязанностей путем вовлеченности персонала
в планирование процессов организации, обмена информацией, внутренней и
внешней системы обучения, передачи передового опыта.
64