Работа кадровой службы также строится на основании Федерального
закона «Об информации, информационных технологиях и о защите
информации», то нео бходимо при работе с персональными данными
сотрудников учреждения здравоохранения[8].
Правила обработки и хранения информации, порядок работы с ней,
ко нтро ль доступа к персональным данным находят отражение в Положении о
защите персо нальных данных, разработанном с учетом положений
вышеназванного Закона.
Также работа кадровой службы строится на основании Федерального
закона «О коммерческой тайне». В работе кадровой службы используется
список сведений, которые составляют коммерческую тайну.
Также в работе используются го сударственные стандарты РФ - ГОСТ Р
6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная
система организационно-распорядительной документации. Требования к
оформлению документов», ко торый устанавливает состав реквизитов
документов, требо вания к их оформлению, а также требования к бланкам
документов
[11].
Рабо та кадровой службы строится также на Постановлении Правительств
РФ «О трудовых книжках» и Постановлении Минтруда России «Об
утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек» [12].
Представленные до кументы о казывают помощь в заполнении трудовых
книжек рабо тников и при необхо димости внесения в нее соответствующих
записей о б изменениях или оформлении дубликата взамен испорченного или
утерянного документы.
По стано вление Го скомстата «Об утверждении унифицированных форм
первичной учетной документации по учету труда и егооплаты» утверждает
унифициро ванные формы первичной учетной документации по учету трудовой
деятельности работников и ее оплате[13].
Кадровая служба имеется в каждом медицинском учреждении. Но ее
социальный и функционально -правовой статус пока является низким
15
поотношению к кадровым службам в зарубежных странах, где работа с
персоналом, управление их профессиональным и личностным развитием давно
являются приоритетными направлениями.
Таким о бразом, на кадровую службу учреждения здравоохранения в
настоящее время возложен целый комплекс разнообразных задач, произошло
значительное увеличение объема работ и усложнение функциональных
обязанностей для специалисто в по кадровой работе, что актуализировало
вопрос о состоянии про фессионализации кадровой деятельности в
учреждениях здравоохранения.
1.2. Функциональные обязанности кадровой службы и их
особенности в здравоохранении
Здравоохранение является одним из наиболее важных звеньев
функционирования любого государства. Ключевая часть области
здравоохранения представляет собой государственную особенность, при этом
остальная часть приходится под его непо средственное контролирование.
Переход экономики России к рыночным отношениям требует огромных
изменений в функционирующей системе здравоохранения.
Нео бходимоотметить, что ранее функционирующая система
здравоохранения предполагала, что труд медицинского работника имеет своей
целью о казание доступно й, качественной медицинской помощи населению.
Постоянно е развитие медицинской науки требует применение новых методов
диагностики и лечения, что вызывает необходимость профессионального и
материально -технического совершенствования. Труд медицинского работника
по стоянно подвергается риску. Таким о бразом, работа медика должна быть
направлена на снижение вероятностей до пущения ошибок или своевременного
их устранения [23, с. 12].
В условиях трансформации современногообщества, развития науки и
переходно й экономики происходит изменение характера труда работников
здравоохранения. Следовательно , управление медицинским персоналом также
16
претерпевает изменения - труд сотрудников здравоохранения стал приобретать
новые содержательные стороны, - это конкурентоспособность, креативность и
новаторство. То есть руководители учреждений здравоохранения начинают
понимать, что эффективное управление медицинским персоналом является
необходимым условием до стижения ко нкурентоспособности.
Функциональное управление медицинским учреждением осуществляется
управляющим персоналом разного уровня: высшее, среднее, низшее.
Применение линейно -функциональной структуры управления в
организациях здраво охранения о бусловлено в первую очередь спецификой
работы медицинских учреждений, предполагающей функциональное
распределение обязанно стей по различным направлениям оказания
медицинских услуг: гинекология, неврология, хирургия, травматология,
диагностика и проч. Кроме того, в муниципальных учреждениях
здравоо хранения главный врач назначается на должность и освобождается от
занимаемой должно сти начальником управления здравоохранения
администрации города [20, с. 54].
Если рассматривать отрасль здравоохранения в целом, то субъектами
управления персоналом в ней являются [27, с. 11]:
— государство в лице егоорганов (Министерство труда и социального
развития РФ, Министерство здравоохранения Тверской области, Управление
здравоо хранения Твери и Тверской о бласти, Федеральная служба занятости,
Служба занятости Тверской области и другие;
— негосударственные структуры (кадровые агентства, центры
обучения), в том числе занимающиеся работой с медицинским персоналом);
— внутренние специализированные субъекты управления
персоналом: чаще всегоотделы кадро в, реже отдельные специалисты в области
управления персонало м;
— внутренние неспециализированные субъекты (главный врач
учреждения, заместители главного врача, заведующие отделениями,
17
начальники отделов и подразделений, главная медицинская сестра, старшие
медицинские сестры).
Объектами управления персоналом в учреждениях здравоохранения
выступает персонал организации, результаты деятельности персонала,
трудово е поведение и отношение к труду.
Персонал учреждения здраво охранения делится [27, с. 13]:
— по содержанию деятельности: медицинский и немедицинский;
— по категориям: административно-хозяйственный персонал, врачи,
медсестры (средний медперсонал), санитарки (младший медперсонал),
общебольничный персонал.
Цель деятельно сти в о бласти управления персоналом в медицинских
учреждениях - это формирование высококвалифицированного коллектива
сотруднико в, способногоо твечать стратегическим и тактическим целям
учреждения здравоо хранения, качественно выполняющего свои трудовые
функции. Следовательно, еще одним объектом управления персоналом в
учреждениях здраво охранения является результативность труда, которая
включает в себя такие показатели, как, например, снижение уровня
заболеваемости среди определенно й возрастной группы населения; снижение
уровня смертности в о тделениях учреждения; снижения уровня врачебных
ошибок в о тделениях и в учреждении в целом; числоудовлетворенных
пациенто в учреждения здравоохранения; количество проведенных за
определенный промежуток времени медицинских манипуляций; число
выздоровевших пациентов [14, С. 1].
Теперь рассмотрим функции, выполняемые кадровыми службами
учреждений здравоохранения.
Функция кадровой службы или управления персоналом представляет
собой со вокупность действий, выполняемых для привлечения и оптимального
испо льзо вания работнико в для нужд предприятия (организации); особый род
управленческой деятельности, отличающийся по своей сути, например, от
технологического или экономического управления; главное отличие -
18
специфичность самого ресурса, а, следовательно, и методы, отличающие
управление человеческим ресурсом от управления всеми другими ресурсами.
Понятие «функция» имеет, как минимум, два аспекта: во-первых, это
содержание функции, а во -вторых, субъект ее выполнения. Понятие «функция
управления персоналом» подразумевает набор таких действий, как
планирование ко личественно го и качественного состава работников, их найм
(набор и отбор персонала), обучение и развитие, оценка, увольнение,
взаимодействие и др. Каждо е из этих действий можно рассматривать как
«по дфункцию» или «частную функцию», существует и набор конкретных
методов реализации каждой из частных функций.
Субъектом выполнения общей функции управления персоналом
являются управленцы, но субъектность при выполнении частных функций
различна: один человек (директор), группа управленцев, специализированная
служба. В каждом учреждении складывается своя конфигурация подфункций
по управлению персоналом и субъектов их исполнения, которая и формирует
«систему управления персоналом», без которой не может существовать ни
одно учреждение.
Рассмотрим классификацию функций и их особенности [23, с. 15].
1. Регистрационная.
Оформление кадровых решений - ведение личных карточек учета,
заполнение трудовых книжек, личных дел. Эта функция не может быть в
по лной мере о тнесена к функциям управления, так как мало связана с
принятием решений, а по большей части с его обеспечением. Правда,
необходимо о тметить дисциплинирующее значение регистраторской функции.
Дело в том, что большинство руководителей плохо знают трудовое
законодательство и выстраивают отношения со службами персонала по
принципу: «Мне это надо сделать, а ты придумай, как это оформить!». В этих
случаях авторитетные кадровые службы вмешиваются в процесс принятия
решений и заставляют руководителя либо соблюсти пр цедуру, например,
оформить надлежащим образом до кументы, которые являются основанием для
19
увольнения (или найма), либо отказаться от незаконного решения. Эта функция
важна и для самих работников: например, от правильного оформления
документов зависит начисление стажа, влияющего на размеры пособий и
пенсий; правильно е или ошибочное (с точки зрения закона) увольнение, а в
случае производственной травмы получение компенсации и соответствующих
страховых выплат.
2. Подбор персонала.
В некоторых учреждениях здравоохранения данную функцию
выполняют не кадровые службы, а руководители среднего звена - заведующие
отделений или руко во дители среднего уровня, а службы управления
персоналом только о формляют их решения. Для анализа функции «подбор
персонала» следует уделить внимание терминологии. В литературе, наряду с
термином «подбор» чаще используется термин «найм персонала». Найм как
про цедура подразделяется на две составляющие: набор персонала, то есть
процесс выявления кандидатов на имеющуюся вакансию, и отбор персонала -
про цесс выявления из числа со искателей наиболее подходящего кандидата,
ко торый и станет рабо тником.
3. Разбор жалоб, участие в разрешении конфликтов.
Руководители кадро вых служб иногда участвуют в работе всяких
ко миссий, например, со циально-бытовых, по трудовым спорам, входят в состав
групп по разработке коллективных договоров. Но и здесь их роль
либоно минальна, либо сводится к регистрации принятых решений, а главную
роль играют руководители структурных подразделений.
4. Обучение персонала.
Данная функция служб персонала реализуется через наибольшее
ко личество практик, но развитость форм обучения в учреждениях
здравоохранения минимальна. Г оворить о полном отсутствии обучения нельзя
- она есть всегда и везде, чаще всего - на рабочем месте и наставничество.
Нового рабо тника инструктируют и показывают основные приемы работы,
делают это руководители низшего звена (мастера), они же занимаются тем, что
20
подыскивают новичкам наставников разумеется, здесь нет никакого участия
специалистов кадровой службы. Там, где обучение ведется более интенсивно,
оно находится под контролем линейных руководителей, заведующего
отделением, главного врача. Кадровая служба фиксирует итоги: кто именно и
где прошел обучение, како е свидетельство (сертификат, диплом) был получен.
Иногда это является основанием для зачисления в резерв на выдвижение или на
повышение в должно сти.
5. Функция аттестации рабочих и специалистов.
Данная функция находится на одном уровне значимости с функцией
обучения. В ее содержании два вида действий. Первый - этооценка текущей
деятельности рабо тника за о пределенный период, проводится для того, чтобы
получить информацию об использовании рабочей силы на предприятии;
второ й - квалификацио нная про цедура в целях присвоения или подтверждения
квалификационно го статуса работника.
6. Функция планирования персонала.
По значимости данная функция занимает примерно такое же место, как
аттестация. Правда, материалы аналитических отчетов с описаниями
деятельности служб и здесь заставляют усомниться в достоверности
по лученных о тветов: наблюдаются противоречия по поводу того, есть ли
действительно в учреждениях кадровая стратегия и те, кто ее определяет.
Наличие стратегии, что исследователи признают в 1/3 случаев, безусловно,
свидетельствует о развито сти планирования и прогнозирования на
предприятии, но при этом в 2/3 учреждений утверждается, что стратегию
определяет главный врач, видимо , во многих случаях службы персонала
отстранены от этого процесса. Стратегия и планирование довольно тесно
связаны. Минимальная форма планирования в области персонала - это
адаптивно е реагирование на ситуацию: отклики на заявки руководителей
подразделений о во зникающей нехватке работников, иногда необходимость
по смо треть вперед и заранее спланировать численность некоторых категорий
работников, например, в связи с уходом на пенсию в планируемом году.
21
Наиболее распро страненной формой планирования следует признать процесс
соблюдения и изменения штатного расписания, вызванные технологическими
и производственными нуждами; экономической необходимостью избавиться
от лишнего персонала; заданием службы персонала холдинга. Но в любом
случае служба персонала и здесь является «ведомой», ее роль выглядит как
вспомогательная.
7. Функция оплаты труда.
Традиционно отделы, выполняющие функции оплаты труда, и
соответствующие подразделения(отделы труда и заработной платы) входили в
состав экономических служб. Но в некоторых учрежденияхотделы оплаты или
их специалисты перешли в службу персонала, что отражает сдвиг в понимании
руководством проблематики управления персоналом - в оплате труда есть не
то лько эконо мическая, но и человеческая, гуманитарная составляющая.
Анализ функций, выполняемых службами персонала, показывает, что:
1. Службы персонала главным образом занимаются регистраторскими
функциями, оформляют решения других служб и уровней управления.
2. Функции управления персоналом в основном децентрализованы и
распределены между различными группами руководителей. Чаще всего
решения, связанные с персоналом, принимаются линейными, а иногда
высшими руководителями. Службы персонала принимают решения поочень
узкому кругу во просо в, и их решения носят зачастую предварительный или
реко мендательный характер (например, первичный отбор при найме).
Таким образом, при организации работы в области управления
персоналом здраво охранения о сно вными функциями специалиста по
управлению персоналом будут являться [18, с. 5]:
— определение совместно с руководящими органами учреждения
приоритетно сти проблем управления персоналом учреждения
здравоо хранения;
22
— оценка характеристик персонала и принятие решений,
направленных на смягчение остроты приоритетных проблем в области
управления персоналом учреждения здравоохранения;
— выбор программных мероприятий, ориентированных на решение
про блем в области управления персоналом;
— по становка целей для программ действия при участии персонала и
пациенто в учреждения;
— приобретение и использование материальных ресурсов,
необходимых для осуществления программ;
— осуществление качественного подбора персонала, необходимого
для о существления про грамм;
— уточнение мероприятий, которые надлежит проводить в жизнь
персоналу учреждения;
— подготовка со труднико в для выполнения программных
мероприятий;
— выбо р ко нтрольных показателей и использование их для оценки
результативности программ действий.
Кадровая служба является о сновой управления здравоохранением,
по скольку цели, сто ящие перед здравоохранением, достижимы лишь в
атмо сфере благоприятных отношений между администрацией и персоналом,
когда создаются оптимальные условия для решения проблем и
организационным изменениям. Успешное управление кадрами достигается
совместной деятельно стью руководителя органа или учреждения
здравоохранения с работниками кадровой службы.
Итогом рассмотрения организации и функционирования служб
персонала в обследуемых учреждениях здравоохранения может служить вывод
о то м, что их ро ль крайне невелика.
Совокупно сть действий, выполняемых для привлечения и оптимального
использования работников для нужд предприятия (организации); особый род
23
управленческой деятельности, отличающийся по своей сути, например, от
технологического или экономического управления; главное отличие -
специфичность самого ресурса, а, следовательно, и методы, отличающие
управление человеческим ресурсом от управления всеми другими ресурсами
данные которые, необходимо включать при планировании развития
учреждений здравоохранении и системы охраны здоровья в целом.
Исследование таких данных в исторической перспективе позволяет более
то чноо ценить социальную эффективность органов и учреждении
здравоохранения, для чего целесообразно использовать мониторинговые
исследования.
24