15
сонала у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально.
После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика,
ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспер-
тами. Данная методика имеет больше минусов, чем плюсов: подобная оценка
не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной
спецификой деятельности. Многие уверены, что в России метод бенчмаркинга
применять пока рано. Российские организации вряд ли абсолютно объективно
согласятся рассказать про свою деятельность. Также подобная работа требует
больших затрат. В Европе участие в проекте обходится в 8–10 тыс. евро для
каждой компании. [17; с.33]
2) Метод экспертной оценки.
В данном методе организация самостоятельно, без привлечения консуль-
тантов, занимается опросом руководителей подразделений с целью выяснить,
что они думают о менеджерах по персоналу, работающих на данном предприя-
тии. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой
кадровой службы») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки
зрения, было проведено конкретное мероприятие?»). Подобная процедура мо-
жет проходить один раз или регулярно, если в организации постоянно оцени-
вают все подразделения. Достоинства данной методики в простоте реализации
и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус –
неизбежный субъективизм в оценках. [18; с. 37]
3) Метод оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика.
Данный метод состоит из четырех уровней оценки:
1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом
вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения се-
минара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достиже-
ние целей обучения с точки зрения участников.
2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения но-
вых знаний и навыков.
16
3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо
анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником.
Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении
должностных обязанностей.
4.Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обу-
чением. Д.Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты
4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филип-
сом, по сути, представляет собой дополнение к методу Дональда Киркпатрика.
[7; с.59]
4) Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI).
ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе)
и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной про-
граммы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объ-
ем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они
измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в
денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение.
Рассчитывается по формуле:
ROI = (доход от обучения – затраты ) / затраты * 100%. (1)
В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки воз-
врата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие
мероприятия в области управления кадрами. Это достаточно трудоемкий спо-
соб оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкрет-
ного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведени-
ем. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные рас-
ходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия
сотрудников на рабочих местах и прочие затраты.
Считается, что расчет данного показателя помогает получить целый ряд
выгод, в частности, руководителям компаний:
17
- оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
- получить понятный и надежный инструмент определения результативности
мероприятий по работе с персоналом;
- сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат
компании.
Менеджерам по персоналу:
- оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
- представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в
бизнесе языке цифр;
- получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных про-
грамм.
Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от
тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма прибли-
зительно, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов
(организационных и рыночных), которым можно дать только примерную коли-
чественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы
персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями дея-
тельности. [21; с. 97]
5) Комплексная методика Джека Филлипса.
Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы
персонала.
1. Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом = расходы служ-
бы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом = расходы служ-
бы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без
предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей рабо-
той сотрудников, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирова-
ния или опроса.
18
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчи-
тывается на основе статистических данных по производительности и оценке
эффективности труда. [10; с. 63]
6) Модель Дэйва Ульриха.
Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности кадровой
службы.
1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника
или единицу зарплаты. Подобным образом можно оценить развивающиеся
процедуры. Предположим, руководитель компании отправляет сотрудника на
курсы, тот после обучения начинает работать в несколько раз продуктивнее.
Значит, можно говорить, что учеба прошла успешно. Достоверность данного
подхода довольно субъективна, так как сложно определить, что именно обуче-
ние, а не иные факторы повлияли на производительность.
2. Показатели скорости бизнес-процессов. Например, прохождения раз-
личных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компа-
ниями. По сути, это разновидность бенчмаркинга, со всеми присущими данной
методике недостатками. К тому же, измерение скорости бизнес-процессов, вле-
чет за собой их подробное описание.
3. Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и
инициатив – аналог ROI.
4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Па-
раметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.
Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно яркими. Предполо-
жим, год назад климат в коллективе был один, теперь другой. Однако и тут по-
нять, что вызвало изменения, работа HR-менеджеров или другие факторы,
крайне сложно.
5. «Организационные возможности» – еще одна модификация бенчмар-
кинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после.
Ульрих полагает, что HR-служба должна управлять изменениями в компаниях.
По его мнению, HR-менеджерам необходимо, с одной стороны, сдерживать
19
агрессивных управленцев, «раскрывать» закрытых, с другой – постоянно разви-
вать персонал в условиях изменений.
7) Одним из методов, успешно применяемых в России является методика
Егоршина А. П. [8; с.86]
Для того что бы реализовать мероприятия по оценке эффективности дея-
тельности кадровой службы можно использовать тест, который состоит из 10
критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы
службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение
(«как должно быть») представленных в таблице 2.
1. Функции СУП: выполняет более восьми функций – 10, выполняет во-
семь стандартных функций – 8; выполняет также ещё одну – две функции – 5;
аттестацией – 3; личным учётом и обучением – 2; только оформление докумен-
тов – 1 балл.
2. Система приема на работу: специалист, подбирающий большую часть
работников – 10; существует специальный работник, который подбирает часть
работников – 7; благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -
5; через краткие публикуемые объявления – 3; по договорам с др. организаци-
ями, ведомствами – 2; без участия СУП – 0 баллов.
3. Комплектование подразделений, отделов: методы применяются в обя-
зательном порядке – 10; такие методы применяются только в отдельных под-
разделениях – 8; существуют социально-психологические методы, но не при-
меняются – 5; руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет ра-
ботать – 3; случайно и по профессиональному принципу – 1. [8; с.95]
4. Контрактная система: практически для всех работников сверху донизу
в чётко выраженной форме – 10; для немногих работников, но чётко преду-
сматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сто-
рон – 7; для многих работников в общем виде – 4; используется только для от-
дельных работников – 2; отсутствует – 0.
20
Таблица 2
Оценка эффективности деятельности кадровой службы
№
п/п
Критерии оценки
Фактическое
значение
Балл
Проектное зна-
чение
Балл
1
Функции СУП
2
Система приема на работу
3
Комплектование подраз-
делений
4
Контрактная система
5
Должностные инструкции
6
Обучение персонала
7
Должностные продвиже-
ния
8
Аттестация
9
Увольнение
10
Политика сокращения
штатов
11
Итого
Итого
5. Должностные инструкции: отсутствуют – 0; существуют для отдельных
работников в самом общем виде – 2; для многих работников в обобщённом ви-
де – 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; для
немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняе-
мым регламентом, контактами и режимом работы – 7; такие инструкции введе-
ны повсеместно – 10.
6. Обучение персонала: система охватывает весь персонал – 10; суще-
ствует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внеш-
нюю и самостоятельную учёбу – 8; лекционные курсы регулярны и на повыше-
ние посылаются многие работники – 6; эпизодически устраиваются лекции и
отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; каса-
ется только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; отсут-
ствует – 0. [8; с.99]
7. Служебная карьера: существуют модели должностного и профессио-
нального продвижения – 10; производится на конкурсной основе по объектив-
ным критериям – 7; зависит от руководителя, которые объективно оценивают,
проявляя волевые решения – 4; зависит от начальства, которое учитывает дело-
21
вые качества и отношение к работнику – 2; продвижение по службе случайно и
зависит от начальства – 0.
8. Аттестация: по тестовым методикам каждый год – 10; по тестовым ме-
тодикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три
года – 8; по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет
– 6; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объек-
тивность, но нерегулярно – 5; для большинства категорий персонала, но чисто
формально – 3; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персо-
нала -1; практически не проводится – 0. [8; с.99]
9. Увольнение: каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и
несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10;
работники службы персонала или руководство несут моральную ответствен-
ность за факт увольнения – 5; руководство старается задержать под благовид-
ным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; осуществляется
просто, без проволочек и является рутиной – 0.
10. Политика сокращения кадров: профориентируют или дают новую
специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать
сотрудник – 10; ищут им другую работу обязательно по специальности – 5; ста-
раются подыскать какую-нибудь другую работу – 3; увольняющихся заранее
предупреждают об этом – 1; работников немедленно увольняют по трудовому
законодательству – 0.
Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диа-
грамму, на которой виден потенциал службы управления персоналом. [13; с.56]
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на опре-
делении того, насколько работа кадровой службы способствует достижению
целей организации выполнению поставленных перед ней задач. Результаты ра-
боты кадровой службы специфичны, так как не всегда возможно оценить их в
денежном выражении, они могут проявляться с течением времени, когда их
влияние в принципе не может быть должным образом оценено.
22
Оценка функционирования службы управления персоналом требует си-
стематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления
персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предпри-
ятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует
наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой
частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Оценка эф-
фективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста
результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как
она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапа-
ми управленческого цикла. [20; с.53]
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедре-
ния системы оценки кадровой службы покрывает расходы и издержки от ее ре-
ализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать
слабые места в менеджменте человеческих ресурсов, а также сфокусировать её
персонал на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в кадровую
службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей организацией.
Итак, кадровая служба – это совокупность специализированных подраз-
делений с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специали-
стами, техническими работниками, которые призваны управлять персоналом
данной организации в рамках избранной кадровой политики. Основное назна-
чение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в
осуществлении кадровой политики интересами организации, но и действовать с
учетом трудового законодательства, осуществления социальных программ,
принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. [23; с.81]
Оценка кадровой службы базируется на определении того, насколько ра-
бота кадровой службы способствует достижению целей организации и выпол-
нению поставленных перед ней задач. Показатели оценки эффективности дея-
тельности кадровой службы характеризуют качество, полноту, достоверность и
своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов
работы организации.
23
2. АНАЛИЗ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА
ПРИМЕРЕ ООО «ПМ - ПЛЮС»
2.1 Общая и экономическая характеристика организации
Торговая компания «Праздничный мир» (ООО «ПМ-плюс») успешно ра-
ботает на оптовом рынке товаров для детей с 2003 года. Сегодня организация
занимает лидирующие позиции на рынке оптовой торговли игрушками.
ООО "ПМ-плюс"' зарегистрирована по адресу 153034, г Иваново, ул.
Смирнова, д 96. Компании был присвоен ОГРН 1033700085473 и выдан ИНН
3702011810. Основным видом деятельности является оптовая торговля писче-
бумажными и канцелярскими товарами.
С июля 2012 года "Праздничный мир" работает по адресу: г. Иваново, 15
Проезд, дом 4 литер «З»- 2. Теперь это оптовый склад самообслуживания на ко-
тором представлены более 4000 наименований товаров для детей, а также
спорттовары, канцтовары, сувениры, открытки, фототовары, элементы пита-
ния.
Принципы работы ООО «ПМ-плюс» строятся на предоставлении клиен-
там максимально выгодных условий сотрудничества и качественного обслужи-
вания. Особое внимание уделяется качеству продукции и широте ассортимен-
та. Все товары сертифицированы и соответствуют установленным требованиям
и нормам. Система скидок позволяет предоставить клиентам "ПМ-плюс"
наиболее выгодные условия сотрудничества.
Оптовый склад предлагает клиентам обширный ассортимент товаров,
произведенных в России, Белоруссии, Украине, Германии, Польше, Китае, Тай-
ване, Гонконге, Мексике и др. Активная маркетинговая политика компании
позволяет довести до потребителей региона все новинки, появляющиеся на
рынке игрушек и товаров для детей. Осуществляется бесплатная доставка това-
ров в регионы транспортом компании.
Организационно правовая форма организации «ПМ - плюс» общество с
ограниченной ответственностью. Это учрежденное одним или несколькими
24
юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный
капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в
пределах стоимости принадлежащих им долей или акций в уставном капитале
общества.
Любая организация в своей работе опирается не только на законодатель-
ные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного
значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые са-
мой организацией.
Устав организации представляет собой свод правил, установленных учре-
дителями и призванных регулировать деятельность этого юридического лица.
В Уставе «ПМ-плюс» указано:
1. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной
ответственностью «ПМ - плюс».
2. Юридический адрес: г. Иваново, ул. Смирнова д. 96
3. Количество учредителей: один учредитель.
4. Предметом деятельности Общества является Оптовая торговля писче-
бумажными и канцелярскими товарами.
5. Общество осуществляет следующие виды деятельности: оптовая тор-
говля играми и игрушками, спортивными товарами, включая велосипеды, а
также розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и
мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования.
6. Размер уставного капитала Общества составляет 10 000 (десять тысяч)
рублей.
7. Единоличным исполнительным органом Общества является Директор
Общества, который избирается Общим собранием участников Общества сро-
ком на 5 лет.
8. Прекращение деятельности Общества может осуществляться в форме
его реорганизации (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобра-
зования) или ликвидации.