43
предприятия характеризуется система взаимосвязанных технико-
экономических показателей, основные из которых представлены в табл.
Приложения 3.
Показатели реализации произведенной предприятием продукции имеют
тенденцию к росту: выручка растет в 2014 г. на 1,9%, а в 2015 г. на 7,7%.
Однако, за счет того, что себестоимость реализованной продукции растет
большими темпами (8,5% в 2014 г. и 13,2% в 2015 г.) растут затраты на 1 руб.
реализованной продукции (на 0,1% в 2014 г. и на 5,3% в 2015 г.). То, что
себестоимость реализации росла в 2013-2015гг более высокими темпами
привело к тому, что снижается рентабельность продаж (на 1,4% в 2014 г. и на
20,3% в 2015 г.). Это свидетельствует о сокращении эффективности
коммерческой деятельности предприятия ЗАО “Ростовхлеб”
Показатели производственной деятельности имеют более
привлекательную динамику, хотя и с низкими темпами прироста. Несмотря на
то, что объем выпуска растет (+1,9% в 2014г и +7,5% в 2015г), темпы прироста
крайне малы для устойчивого хлебопекарного предприятия, имеющего
хорошие рыночные позиции на целевых рынках. Себестоимость производства
растет меньшими темпами, чем объем выпуска (+1,7% в 2014г и +7,3% в
2015г). Это позволило снизить затраты на 1 рубль произведенной продукции
на 0,3% и в 2014г и в 2015г, что привело к росту рентабельности производства
на 3,8% в 2014г и на 5,2% в 2015г.
Можно сказать, что эффективность производства выше чем продаж, что
может свидетельствовать о наличии производственного потенциала и о
слабых местах в сбытовой деятельности.
Руководство ЗАО “Ростовхлеб” придерживается позиции минимальных
затрат при максимуме отдачи. До настоящего момента такая политика
оказывается эффективной (о чем свидетельствуют экономические
показатели), однако, неучет при данной позиции факторов внешней среды и
возможностей развития предприятия (что требует определенных затрат) как
показывает анализ уже привел к проблемам не только экономическим, но и
44
рыночным: предприятие теряет часть своих рынков сбыта (о чем говорит
замедление объемов выпуска при общей стабильности рынка потреблении
хлебобулочной продукции).
Показатели прибыли имеют негативную динамику и снижаются за три
года, причем такая динамика характерная для прибыли от реализации и чистой
прибыли. Балансовая прибыль имеет некоторый рост (+5,7% в 2014г и +12,7%
в 2015г), что обусловлено увеличением объема внереализационных операций
в структуре финансового результата предприятия. Прибыль от реализации
снижается (минус 19,6% в 2014г и минус 14,3% в 2015г). За счет балансовой
прибыли и ее роста чистая прибыль снизилась не так кардинально (минус
13,2% в 2014г и минус 2,6% в 2015г). Это еще раз подтверждает вывод о
проблемах в сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия. Если
учесть, что до настоящего времени на предприятии не создано не только
подразделения, но и какого-либо сектора маркетинга в составе какого-нибудь
отдела, можно говорить о закономерном снижении эффективности
хозяйственной деятельности предприятия и прогнозировать в будущем (в
случае сохранения существующего отношения к маркетингу) снижения
доходности деятельности ЗАО “Ростовхлеб”.
В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ЗАО
“Ростовхлеб” может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее
неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную
динамику показателей.
В качестве положительных моментов необходимо выделить:
- улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее
эффективности;
- обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими
достаточный уровень качества.
В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние
факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:
- снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что
45
может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в
будущем;
- снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной
маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных
преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных
для предприятия цен на продукцию;
Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их
оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать
достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию
необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-
экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.
2.2 Оценка системы кадрового менеджмента предприятия
Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к
компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального
директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет
Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по
традиционной схеме и его организационная структура типична для
предприятий промышленности.
Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-
функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены
руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в
отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания,
проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и
движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам,
подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем;
оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет
учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой
деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил
46
внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по
представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за
прошедший период о состоянии и динамике использования персонала;
выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их
решения.
При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров
функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов:
функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один
оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий
формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия.
Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с
претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее
полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.
Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют
функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по
труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе,
а инженер по технике безопасности – непосредственно генеральному
директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их
координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в
подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне
генерального директора (что отражено на организационной структуре
предприятия в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений
(особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный
директор в силу его обязанностей).
Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ЗАО
“Ростовхлеб” не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно
формализовано.
Для проведения дальнейшего анализа необходимо определить границы
47
этапов кадрового менеджмента предприятия.
1 этап- планирование потребности в персонале.
2 этап - Организация деятельности по подбору и отбору персонала
3 этап - Создание условий по социальной и профессиональной
адаптации работников
4 этап - Система оплаты труда различных категорий персонала
5 этап - Организация деятельности по управлению профессиональным
развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников
6 этап - Разработка системы показателей оценки эффективности
управления персоналом на предприятии
Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных
процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов
фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.
Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на
предприятии ЗАО “Ростовхлеб”
1. Планирование потребности в персонале.
Планирование потребности в персонале (по количеству и
профессиональному составу) осуществляется на ЗАО “Ростовхлеб” на
основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе
организации производства и ввода в производство тех или иных видов
оборудования.
Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется
при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с
фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала).
Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового
оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на
пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны
контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким
работникам.
Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой
48
вакантных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не
менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.
Таблица 1 Распределение численности работающих на ЗАО
“Ростовхлеб” по возрасту в 2013-2015гг
Распределение работающих по возрасту
2013
2014
2015
% к итогу
чел
% к итогу
чел
% к итогу
чел
Среднесписочная численность
100
327
100
318
100
314
До 18 лет
-
-
-
-
-
-
От 18 до 30 лет
27
88
33
105
41
129
От 30 до 60 лет
46
150
37
118
32
100
Свыше 60 лет
27
89
30
95
27
85
По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60
лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%).
Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает
информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо
анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.
Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям:
В структуре производственного персонала также выражена тенденция
увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых
49
работников (до 18лет).
Рис. 16 – Возрастная структура производственного персонала ЗАО
“Ростовхлеб” в 2013-2015гг
Такая динамика показателей может привести к возникновению
потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит
омолаживания данной категории персонала.
Рисунок 4. Возрастная структура управленческого персонала ЗАО
“Ростовхлеб” в 2013-2015гг
Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также
увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет).
Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу
молодых специалистов области управления и предпочитает работать со
16
13
10
51
52
53
33
35 37
2013 2014 2015
%
годы
Свыше 60 лет
От 30 до 60 лет
22
23
22
50
50
54
28
27
24
2013
2014
2015
годы
%
От 18 до 30 лет
От 30 до 60 лет
Свыше 60 лет
50
старыми (как считает директор) проверенными кадрами.
На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не
означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается
число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании
работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как
такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный
уровень (особенно работники основного производства). В то же время
работники пенсионного возраста на управленческих должностях не
способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому
руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно
использовать труд работников-пенсионеров.
Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться
и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии
постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей
всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.
Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более
молодых работников: у них снижается возможность профессионального и
карьерного продвижения.
Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на
предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы
на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если
предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой
работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и
просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для
того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию
на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.
Планирование простой численности по каждой категории
первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ
по каждому виду оборудования. В дальнейшем при эксплуатации
оборудования норматив корректируется в сторону увеличения. Но можно
51
отметить, что в практике предприятия нормативы трудоемкости работ по
основному производству как правило увеличиваются (что ведет к росту
потребности в основном персонале), а по вспомогательному и
обслуживающему персоналу нормативы трудоемкости существенно
снижаются.
2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала
Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор
кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно
оформление поступления на работу.
На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется
только последняя фаза – документальное оформление приема на работу, что
связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами
к организации и управлению данными процессами.
В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров
формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.
Затем в средства массовой информации города Ростова-на-Дону дается
информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения
целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2013г
предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в
Ростове-на-Дону.
Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс
отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того,
сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии
отбор производится, как правило, без использования специальных технологий.
Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор
индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей
трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого анкетирования не
дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей
провести оценку трудового потенциала работника и не способствует
52
формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.
Поиск работников для замещения вакантных должностей
осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.
К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии
можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные
заведения; государственную службу занятости населения.
Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются
следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со
средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);
участие в "днях карьеры", проводимых в учебных заведениях.
К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся:
"инициативные" работники; круг общения персонала предприятия / личные
контакты (члены семей работников); бывшие работники.
Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не
испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров
(поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который
необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере
управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту
текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие – к
уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить
такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые
в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и
текущую кадровую работу на предприятии.
3. Создание условий по социальной и профессиональной адаптации
работников.
При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения
на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры
социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура,
основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к
любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как