53
конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто
может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым
работникам формируется положительный социальный фон практически во
всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных
подразделениях существенная специализация работников не требует
постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в
организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным
способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.
Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы
наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на
работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже
при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется
работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения
функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за
новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в
цехе и быстрее войти в производственный процесс.
Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах
добровольности и неформальности, поэтому никак не отражается в кадровых
документах предприятия.
4. Система оплаты труда различных категорий персонала
В целом по предприятию средний размер оплаты труда
54
производственного персонала составляет:
Рис. 20 – Динамика среднего уровня зарплаты производственных
рабочих на ЗАО “Ростовхлеб” в 2013-2015гг
Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем
ускоряющимися темпами (+6,9% в 2014г и +17,1% в 2015г). По данным
официальной статистики в г. Ростове-на-Дону на 1 января 2016г. (конец 2015г)
средний размер заработной платы на предприятиях промышленности
составлял 24200 руб. Это означает, что уровень заработной платы на
исследуемом предприятии находится ниже среднего по городу, что снижает
возможности удовлетворения первичных потребностей работников (по
сравнению с работниками других предприятий).
По хлебопекарным предприятиям г. Ростова-на-Дону средняя зарплата
работников основного производства (пекарей и операторов автоматических
линий) составляет 21000-28000 руб. Как можно видеть, что и при сравнении с
уровнем зарплат на мелких хлебопекарных предприятиях средняя зарплата на
ЗАО “Ростовхлеб” проигрывает. Поэтому сравнивать адекватно уровень
зарплаты на предприятии можно только со средним показателем по городу.
Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких
17 286 ₽
18 480 ₽
21 640 ₽
2013 2014 2015
заработная плата
55
видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей
- переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является
симулирующей, а постоянная – формирующей мотивацию.
Постоянную часть заработной платы ППП формируют тарифные ставки
и оклады. И те, и другие рассчитываются на предприятии. Тарифные ставки
определяются на основе централизованно существующих ставок
(представленных в Едином тарифно-классификационном справочнике) и
применения к ним коэффициентов. Такой расчет нельзя назвать ни понятным,
ни эффективным, так как обосновать тот или иной коэффициент,
применяемый к тарифной ставке, представляется затруднительным.
К сожалению, на предприятии только планируется внедрение
современных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и
соответствующих программных продуктов. Поэтому есть вероятность, что
при изменении порядка расчетов тарифных ставок постоянная часть
заработной платы будет более понятной для работника и более качественно
мотивировать труда работника.
Для административных работников заработная плата не ставится в
прямую зависимость от результатов индивидуального труда.
Рассмотрим динамику среднего уровня зарплаты административных
работников (рис. 21)
56
Рис. 21 – Динамика среднего уровня зарплаты административных
работников на ЗАО “Ростовхлеб” в 2012-2014гг
В 2014г средняя зарплата выросла на 3,3%, а в 2015г на 17,5%, то есть
зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но
следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года
сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных
работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет
одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.
Рассмотрим структуру средней заработной платы административных и
производственных работников.
Как можно видеть, основу зарплаты производственного персонала
составляет постоянная (условно-постоянная) часть. Именно постоянная часть
является мотивирующей. За три года этот структурный элемент заработка
снижается на 4% в пользу переменной части. Практически остается
неизменной (около 1%) доля доплат, носящих индивидуальный характер
(материальная помощь, разовые выплаты), что разумно, так как эти доплаты
не имеют мотивирующей силы и направлены скорее на персонификацию
заработка и формирование приверженности работника предприятию. Наличие
индивидуальных доплат позволяет работникам иметь чувство, что
18 300 ₽
18 900 ₽
22 212 ₽
2013 2014 2015
заработная плата
57
предприятие замечает их и выделяет из общей массы
Рис. 22 – Динамика структуры средней зарплаты производственных
работников на ЗАО “Ростовхлеб” в 2013-2015гг
. Представляется, что данный элемент зарплаты можно увеличивать в
пределах 1-2%, что позволит работникам производства ощутить свою
важность для предприятия и не увеличит общий ФОТ.
Как и в структуре зарплаты производственных работников, зарплата
административного работника в основном состоит из оклада (или месячной
тарифной ставки) и премии за выполнение плана предприятием.
Переменная часть заработка поставлена в зависимость от
результативности труда производственного персонала, что с одной стороны
неправильно (так как переменная часть должна находится под влиянием
эффективности труда самого работника и он может собственным трудом ее
изменять), а с другой стороны – труд административных работников косвенно
связан с результатами труда в производстве, а значит должен быть каким-то
65,0%
60,0%
61,0%
19,0%
22,6%
20,0%
15,4%
17,0%
18,0%
0,5%
0,3%
0,5%
2013 2014 2015
Заработная плата по тарифу Премия за качество Премия за выполнение плана
Индивидуальные доплаты Материальная помощь
58
образом с ним связан в части вознаграждения.
Рис. 23 - Динамика структуры средней зарплаты административных
работников на ЗАО “Ростовхлеб” в 2013-2015гг
В практике современного менеджмента разработаны многочисленные
системы формирования взаимосвязи переменной части заработка
административных работников с результативностью управленческих или
административных функций. Например, это бонусные системы, системы
оценки сложности функций и т.п. На ЗАО “Ростовхлеб” такие системы не
используются.
5. Организация деятельности по управлению профессиональным
развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.
На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному
развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту
работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение
новым технологиям при внедрении в производство новых видов
оборудования.
Работа по повышению квалификации работников ориентирована на
профессиональное развитие как производственного, так и административного
70,0%
68,0%
71,0%
27,5%
28,7%
24,4%
2,5%
3,3%
4,6%
2013 2014 2015
Заработная плата по окладу Премия за выполнение плана Индивидуальные доплаты
59
персонала. Целью постоянного обучения и повышения квалификации
является:
а) для рабочих - в обеспечении адекватного постоянно повышающимся
требованиям качества производства квалификации и навыков рабочих;
б) для руководителей и специалистов – в систематическом обновлении
теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно
повышающимися требованиями к уровню квалификации и необходимостью
освоения современных методов решения профессиональных задач.
Обучение производится на основании годового плана подготовки и
повышения квалификации всех категорий работников. Однако в отношении
производственных рабочих имеется ограничение по времени обучения: между
получением одного разряда и его повышением должен пройти определенный
период времени, в течение которого рабочий закрепляет на практике свои
знания и умения. Для руководителей и специалистов такого ограничения нет
и эти категории работников могут одновременно пройти курсы обучения по
нескольким направлениям.
Деятельность по профессиональному развитию управленческого
персонала на ЗАО “Ростовхлеб” неразвита и все возможности по повышению
собственного профессионального уровня используются работниками
самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых,
административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-
нибудь административном отделе устанавливается новое программное
обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят
специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение. А во-
вторых, с 2013г на предприятии начинает формироваться практика проведения
материальной помощи работникам при обучении их в высших учебных
заведениях. Такая помощь заключается в предоставлении работникам
беспроцентных займов на оплату обучения. Такие займы выдаются на сумму
стоимости годового обучения и затем в течение года равномерными частями
вычитаются из заработной платы работника. На следующий год ситуация
60
повторяется и таким образом предприятие позволяет достаточно
безболезненно участвовать в повышении своего профессионального уровня
работникам. Если работник увольняется до окончания обучения или до
окончания выплаты при увольнении с него взыскивают всю недоплаченную
сумму.
Таким образом, важно отметить, что в основном, на предприятии работа
по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на
производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего
образования у административных работников уже является фактором
постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается
производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти
затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию
способностей работников.
Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими
технологиями, то основное внимание руководства при формировании
механизма управления персоналом предприятия основывается в большей
степени на организации технологического обеспечения.
С другой стороны, если работник не повышает свою квалификацию на
предприятии, он начинает ощущать низкую оценку своего труда со стороны
предприятия и формируется низкая самооценка. В комплексе с
неудовлетворенностью размером заработной платы такой работник
обязательно будет искать работу на других предприятиях и все прочие
расходы руководства по его развитию окажутся также неэффективными.
Кроме повышения квалификации управление профессиональным
развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно
управление этим процессом.
На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из
кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует
данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые
должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний)
61
необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической
отдачи. К 2015 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют
работники, сменившие должность между подразделениями, что
свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального
перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на
предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это
свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной
карьерной лестницы внутри одного подразделения.
На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент
внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних
источников комплектования кадрами предприятия.
Кв. = Очпп/Ссч,
где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность
62
в течение года внутри предприятия
Ссч – среднесписочная численность персонала
2013 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%
2014Квм =14/318= (*100%) = 4,4%
2015Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%
Рисунок 24. Динамика внутренней мобильности персонала на ЗАО
“Ростовхлеб” в 2013-2015гг
Коэффициент мобильности в 2014г по отношению к 2013г несколько
увеличился (на 0,7%), а в 2015г по отношению к 2014г снизился, причем ниже
уровня 2013г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В
целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года
снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности
активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих
работников.
6. Разработка системы показателей оценки эффективности управления
персоналом на предприятии.
На ЗАО “Ростовхлеб”, как и на большинстве небольших
производственных предприятий, системы оценочных показателей
12
14
11
327
318
314
3,7% 4,4% 3,5%
2013 2014 2015
Колличество работников, перемещенных внутри предприятия, чел
Среднесписочная численность персонала, чел
Коэффициент внутренней мобильности, %