51
лей и резюме соискателей; через агентство по трудоустройству и государствен-
ные центры занятости; с помощью учебных заведений или ярмарок вакансий, ко-
торые предлагают молодых специалистов. Кроме того, рекомендуется, подбор
персонала проводить с помощью объявлений в СМИ, на замещение вакантной
должности, используя различные имеющиеся в настоящее время специализиро-
ванные сайты, которые успешно используются для подбора персонала.
В настоящее время работников отдела кадров нет необходимых информа-
ционных технологий по работе с кадрами, а имеются только: информационные
Интернет–сайты Федеральной службы государственной статистики www.gks.ru,
о статистических показателях уровня заработной платы в районе; информацион-
ные Интернет–сайты о сборниках экономико–статистических материалов, пуб-
ликуемые территориальными органами Федеральной службы государственной
статистики (статистический сборник, бюллетень, законодательные акты РФ, пра-
вительства, Минфина и ИФНС РФ), а также Консультант плюс.
Безусловно, данная информация оказывает, определенную помощь в ра-
боте юриста, но для эффективного управления персоналом этого в настоящее
время недостаточно. Поэтому в области информатизации технологических про-
цессов предлагается предприятию: приобрести лицензию на автоматизирован-
ную систему управления персоналом БОСС-Кадровик - компании «БОСС», вхо-
дящую в группу компаний АйТи. Стоимость лицензии 7 560 руб.
Заключить договора с данной компанией, имеющую лицензию на обслу-
живание систем управления персоналом БОСС-Кадровик.
Учитывая, что в настоящее время, при аттестации персонала, на предпри-
ятии, не используется ни бальная оценка работников, ни по каким-то конкрет-
ным показателям его профессионального мастерства, опыта, квалификации, а
только оценка формальным способом предлагается:
Оценку персонала при аттестации предлагается проводить по балам с оцен-
кой аттестуемого по Положению об аттестации персонала, приобретенной си-
стемы управления БОСС – Кадровик.
52
Оценку персонала при аттестации предлагается проводить по бальной
шкале от 2 до 5 баллов, с оценкой аттестуемого по 15 показателям, которые поз-
воляют сделать оценку профессиональных данных, деловой характеристики ат-
тестуемого, оценка морально-психологических качеств работника, его уровень
образования, стажа работы по данной специальности.
Обязательно оценку персонала проводить по общим результатам работы,
либо на данных о их производительности труда. Кандидатов оценивать прогно-
стическим методом: анкеты, характеристики, отзывы, личные беседы, психоло-
гические тесты. Данный метод оценки, является очень простым, объективным,
а главное, всесторонним и объективным способом аттестации персонала, по
сравнению с используемым, формальным, в настоящее время.
Для повышения эффективности управления карьерным ростом на пред-
приятии, рекомендуется, прежде всего, необходимо определить цели, методы и
основные этапы управления карьерой персонала.
Сам процесс управления персоналом рекомендуется осуществлять следу-
ющие этапы:
1) выявление потребностей предприятия в персонале и возможностей пер-
сонала по модели: потребность – возможность;
2) принятия решений по управлению карьерой на предприятии, на основе
аттестации;
При формировании кадрового резерва рекомендуется учитывать следую-
щие важнейшие моменты при создании резерва: должны быть определены кате-
гории должностей, которые будут основными для создания резерва руководи-
теля конкретного отдела; должна быть предусмотрена возможность подбора этих
руководителей отделов, где определяющим фактором должно быть мнение об их
пригодности, для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оценивае-
мым качествам.
При планировании и создании резерва важно учитывать сроки пребывания
в должности от 4 до 5 лет. За четырех–пятилетний срок пребывания в должности
молодой специалист пройдет несколько этапов. В период испытательного срока,
53
от одного до двух лет, он обязан пройти стажировку в подобных подразделениях
в течение года
На втором этапе работник, должен проявить себя в области профессио-
нальных знаний, конкретной работы в должности, замещать отсутствующих ру-
ководителей, являясь их дублером, пройти обучение на курсах повышения ква-
лификации, пройти аттестацию и быть зачисленным в резерв на данную долж-
ность. Со стороны работника, который стремиться к карьерному росту должно
стать, уверенность в том, что он сможет трудиться, в должности, по которой он
зачисляется в резерв. Его интересы должны совпадать с интересам организации
и его ожиданиями
Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать под-
держанию благоприятного социально-психологического климата на предприя-
тии.
Целесообразно закрепить за отделом кадров функцию организации Центра
«Молодые кадры», с возложением обязанностей на вновь приятого менеджера
по работе с персоналом, что позволит совершенствовать систему адаптации и
удержания молодых специалистов, а также повысит профессиональный опыт ра-
ботников и как следствие сократит текучесть кадров.
Центр «Молодые кадры» должен реализовать программу обязательного
обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:
а) адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному вы-
полнению поставленных задач;
б) развитие технических навыков необходимых для работы;
в) подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономическая эффективность предлагаемых нами рекомендаций будет
оцениваться по:
54
1) динамике объема реализации продукции, динамике изменений числен-
ности персонала, общей производительностью труда и производительностью
труда рабочих;
2) размеру получаемой персоналом заработной платы, приросту выпуска
продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на подбор
персонала;
3) относительной экономии фонда заработной платы за счет сокращения
кадров и росту затрат за счет введения должности менеджера по персоналу;
4) относительной экономии затрат за счет рота производительности труда
и за счет роста заработной платы;
5) относительные потери при неудовлетворительной адаптации за счет вы-
работки и соотношение их с относительной экономией ФЗП при отсутствии ра-
ботника в штате, когда он уволился, не пройдя период адаптации и другие.
Расчет данных экономических показателей представлен в таблице 15. Пла-
нируется, что реализация предлагаемых мероприятий позволит увеличить вы-
ручку на 15 %
Таблица 15
Планируемые показатели экономической эффективности
Показатели
Методика
расчета
2017
Проект
Откло-
нение,
%
1
2
3
4
5
Объем выручки от реализации
продукции, тыс. руб.
Q3 /Q2) х
100
558150
641873
15,00
Среднегодовая численность
персонала, чел
Ч3 / Ч2 х
100
500
501
0,20
в том числе рабочих, чел
Ч3 / Ч2 х
100
456
456
-
Степень укомплектованности
работниками на предприятии,
%
Ч/ Чр.м
99,80
100,00
-
Размер фонда оплаты труда,
тыс. руб.
Ф3 /Ф2 х
100
162000
162360
0,22
Среднемесячная зарплата 1
работника, руб.
З2 = Ф2 / Ч2
З3 = Ф3 / Ч3
З3 /З2 х100
27,00
27,00
-
55
Продолжение таблицы 15
1
2
3
4
5
Относительная экономия за
счет роста отдачи заработной
платы, тыс. руб.
Экз = Ф3 -
Ф2 х Δ Q
-
540
х
Производительность труда,
всего персонала, тыс. руб.
Пт= Q/
Чобщ.
1116,30
1281,18
14,77
Производительность труда ра-
бочих, тыс. руб.
Пт= Q/ Чппр
1224,01
1407,62
15,00
Затраты на поиск, прием и
адаптацию одного работников
в год, руб.
1 325,86
Анализ данных таблицы 15 показывает, что экономическая эффективность
за счет роста численности персонала и мобилизации внутренних резервов, выра-
зилась главным образом, в росте производительности труда на 14,77 % и приро-
сте объема выручки от реализации продукции на 15 %.
Относительная экономия по фонду заработной платы составляет 540 000
руб. Затраты на поиск, прием, адаптацию работников – 1 326 руб.
Кроме того, учтем затраты на оборудование рабочего места менеджера по
персоналу – 296 000 руб. и затраты на приобретение программы БОСС-Кадровик
– 7 560 руб.
Общие затраты составляют: 304 886 руб.
Экономический эффект = 540 000 – 304 886 = 235 114 руб.
Далее экспертным путем в таблице 16 проанализируем расчет показателей
эффективности управления персоналом в ТОО Mea Properties» и оценим суще-
ствующую систему управления и предлагаемую в рекомендациях.
Как видно из таблицы 16 общий балл эффективности управления после
проведения изменений составит 20,4, что на 2,8 балла выше, чем в отчетном году.
Однако этот показатель на 4,6 балла ниже нормативного.
56
Таблица 16
Оценка социально–экономической эффективности управления
персоналом
Система
направ-
лений
оценки
эффек-
тивности
Основные крите-
рии оценки эф-
фективности
Оценка в
баллах
Обоснования экспертных
оценок
Суще-
ству-
ющая
си-
стема
управ
ления
Си-
стема
управ
ле-
ния,
при
реа-
лиза-
ции
реко-
мен-
да-
ций
1
2
3
4
5
Достиже-
ние це-
лей
1. Степень достиже-
ния цели
0,9
0,9
2. Расширение доли
рынка
0,8
0,9
Увеличение объема произ-
водства
3. Сохранение орга-
низации как целост-
ности
0,6
0,8
Целостность организации со-
храниться за счет увеличе-
ния гибкости организацион-
ной структуры.
Качество
функцио-
нирова-
ния
1. Соотношение
централизации и
децентрализации
0,6
0,7
Соотношение стало лучше,
из-за более квалифициро-
ванный работников нижних
уровней управления и воз-
можностью делегировать
полномочия.
2. Рост гибкости ор-
ганизационной
формы
0,6
0,8
Рост гибкости произошел за
счет изменения структуры в
управленческом аппарате
предприятия.
3. Соподчиненность
дерева целей и
уровней иерархии
0,7
0,9
Повышение данных парамет-
ров, стало возможным из-за
внедрения АСУП БООС–Кад-
ровик. Это автоматизирован-
ная система управления пер-
соналом, которая позволяет
упростить и увеличить ско-
рость обработки, хранения,
изменения, передачу инфор-
мации предприятия.
4. Эффективность
текущей обработан-
ной информации,
включая её ком-
плектность
0,8
0,9
5. Скорость и точ-
ность выделения ин-
формации по специ-
альным запросам
0,7
0,8
6. Надежность и без-
опасность информа-
ции
0,8
0,9
57
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
7. Своевременность
информации
0,8
0,8
8. Наличие необхо-
димой информации
0,7
0,8
9. Экономичность от
масштаба сбора, об-
работки, передачи
информации
0,8
0,8
Эконо-
мичность
1. Удельный вес из-
держек обращения в
общих издержках
0,7
0,8
Увеличение показателя стало
возможным за счет стратегии
расширения доли рынка.
Измене-
ние в ка-
честве
рабочей
силы
2. Затраты на подго-
товку управления
0,6
0,7
Увеличение показателей ста-
нет возможным благодаря
нововведения таким как:
формированию кадрового ре-
зерва, внедрения АСУП
БООС–Кадровик, введению
дополнительной должности
менеджера по персоналу, ко-
торый возьмет на себя часть
полномочий, обременявшие,
управленческий персонал.
3. Затраты на управ-
ленческое консуль-
тирование
0,3
0,5
4. Эффективность
управленческих ре-
шений
0,8
0,9
5. Срочность управ-
ленческих решений
0,7
0,8
6. Надежность реше-
ний
0,7
0,9
7. Быстрота подго-
товки управленче-
ских решений
0,7
0,8
8. Гибкость и после-
довательность при-
нятия решений
0,7
0,8
Внешние
и внут-
ренние
соци-
ально-
экономи-
ческие
условия
1. Гибкость системы
продвижения по
службе
0,7
0,7
Благодаря созданию кадро-
вого резерва, гибкость дан-
ной системы увеличилась.
2. Полномочия ра-
ботников и их от-
ветственность
0,8
0,9
Рост данных показателей
возможен благодаря мене-
джеру по персоналу и АСУП
БООС–Кадровик.
3. Степень удовле-
творения, выполняе-
мой работой
0,6
0,8
4. Повышение ква-
лификации
0,7
0,9
5. Наличие обосно-
ванных целей
0,8
0,9
В связи с улучшением управ-
ленческой системы и произ-
водственной структуры орга-
низации компания может
быстрее добиться поставлен-
ных целей.
Норма 25
балов
ИТОГО
17,6
20,4
58
Рекомендуемые изменения в системе система управления персоналом на
15,9 % эффективнее действующей. Они достигаются за счет: расширения доли
рынка и достижения стратегических целей; гибкости организационной струк-
туры; скорости и точности выявления информации по существующим запросам;
гибкости, быстроты подготовки и последовательности в принятии решений, а
следовательно и эффективности управленческих решений; эффективности теку-
щей обработки информации; изменениях в качестве рабочей силы, создании луч-
ших внешних и внутренних социально–экономических условий работающим.
Безусловно, при выполнении данных рекомендаций возможны следующие
риски (таблица 17).
Таблица 17
Основные риски по выполнению проекта
Наименование риска
Меры по устранению риска
Оценк
а
Риска
(0-5)
Внедрение дополнительной должности менеджера по персоналу в штатное рас-
писание
Сложности по поиску спе-
циалиста именно в сфере
кадровой работы
Осуществление поиска через сеть Интер-
нет, через кадровые агентства, через
службу занятости
4
Недостаток средств, для
оплаты труда высококвали-
фицированного специали-
ста
Установление системы премирования по
результатам его работы, повышение про-
изводительности труда персонала
3
Отсутствие рабочего каби-
нета
Рассмотрение возможности размещения
персонала в другие кабинеты или в боль-
шом кабинете построить перегородку
3
Отсутствие правового и до-
кументального обеспечения
Поручить гл. бухгалтеру и юристу пред-
приятия обеспечить фонд заработной
платы менеджера по кадрам, включение
должности в штатное расписание, право-
вой и нормативной базы, разработки
должностной инструкции
1
Исходя из проведенной оценки риска (табл. 17) видно, что наибольшим
риском является поиск менеджера по персоналу. Поэтому при подборе канди-
датуры особое внимание следует уделить образованию и опыту работы, данного
специалиста.
Выводы по Главе 3
59
Для повышения эффективности деятельности кадровой службы ТОО Mea
Properties» предложены рекомендации по включению в штатное расписание до-
полнительной должности менеджера по персоналу, внедрение АСУ БОСС–Кад-
ровик, заключение договора на её обслуживание, внедрение центра «Молодые
кадры».
Это позволит осуществлять планирование, учет персонала, автоматизиро-
вать систему начисления заработной платы, проводить аттестацию персонала по
новому Положению; внедрить систему подготовки резерв кадров на выдвиже-
ние и на этой основе повысить имиджа работников и их мотивации.
Приведенные расчеты показателей экономической эффективности, пред-
лагаемых рекомендаций свидетельствуют о том, благодаря их реализации, ис-
пользование трудовых ресурсов, основных и оборотных средств на предприятии
будет интенсивное и система управления персонала на 15,9 % будет эффективнее
действующей.
60
Заключение
Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразде-
лений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять
персоналом в рамках избранной кадровой политики. Организация службы управ-
ления персоналом — это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с
другой — координация действий отдельных ее элементов и достижение взаим-
ного соответствия их функционирования.
Определенных методов определения эффективной работы кадровой
службы нет, чаще всего применяют следующие методы: расчет коэффициента
отдачи инвестиций в персонал организации (ROI); методики Д. Филипса, Д. Уль-
риха и Д. Киркпатрика; экспертная оценка; метод бенчмаркинга.
ТОО Mea Properties» - коммерческое предприятие Казахстана, производя-
щее стеклянную тару.
Анализ кадрового состава предприятия показал, что в 2015-2017 гг. проис-
ходило сокращение численности персонала. Большую долю в течение всех трех
лет из числа общей численности составляли рабочие, что естественно обуслов-
лено спецификой деятельности предприятия.
Наблюдается увеличение удельного веса работников со стажем от 3 до 5
лет и от 5 до 10 лет. Однако следует заметить, что имеет место снижение работ-
ников со стажем от 10 до 15 лет и свыше 15 лет.
Изменение состава работников по возрастному признаку идет в направле-
нии увеличения удельного веса работников в возрасте от 18 до 29 лет и от 40 до
49 лет, а сокращение удельного веса работников в возрасте от 30 до 39 лет.
Большинство сотрудников имеют среднее (полное) общее образование.
Наблюдается увеличение доли неквалифицированного персонала с одновремен-
ным уменьшением работников с высшим и начальным профессиональным обра-
зованием.
В целях управления персоналом на предприятии создано специальное
структурное подразделение – отдел кадров. При этом распределение численно-