58
Наиболее слабым звеном в предлагаемой процедуре отбора персонала
является составление «профессионального портрета». С целью отбора более
подходящих работников и уменьшения текучести данной профессиональной
группы приведем «профессиональный портрет» проектировщика на основе
полной информации о должности, должностных обязанностях и
предполагаемых результатах предстоящей деятельности кандидата (таблица
18).
Таблица 18
Профессиональный портрет проектировщика
Пол, возраст
Мужчина в возрасте от 23 до 45 лет
Требования
– опыт работы не менее 3 лет в сфере;
положительные рекомендации; владение знаниями
технологического процесса
Личные качества
– энергичный, инициативный, желающий работать в
коллективе, способный к обучению, аккуратный,
пунктуальный, стрессоустойчивый
Желательные
характеристики
– наличие автомобиля, возможность удаленного
проживания от областного центра
В таблице 19 приведена форма профессионального портрета, которая
предлагается для оценки кандидатов на должность проектировщика, а также
результаты оценки трех кандидатов по 5– балльной шкале.
Таблица 19
Оценка кандидатов на должность проектировщика на основе
«профессионального портрета»
Предъявляемые требования
Фамилии кандидатов
п/п
1
2
3
1. Профессиональные знания
- наличие высшего инженерно–
технического образования
3
5
4
образования в сфере автомобильного транспорта
- наличие образования в области
менеджмента
3
3
5
Итого
6
8
9
2. Профессиональный опыт
- наличие опыта работы в
аналогичных службах
2
5
3
- наличие опыта управления
персоналом
2
5
3
Итого
4
10
6
3. Личностные характеристики
59
- трудовая мотивация
3
3
3
- энергичность, активность
3
4
3
- инициативность
3
4
3
- искренность, открытость
5
2
4
- коммуникабельность
- готовность помочь коллегам
4
4
4
4
4
4
- устроенность в семейной жизни
2
5
0
Итого
24
26
21
4. Дополнительные сведения
- наличие рекомендаций
5
5
5
- владение компьютером
2
4
5
Итого
7
9
10
Всего
41
53
46
Дается также общая характеристика каждому из кандидатов. Далее
баллы по каждому кандидату суммируются, и выводится общий балл. В
результате заключительного обсуждения кандидатов отборочной комиссией
принимается коллегиальное решение о выборе наиболее подходящего
кандидата. В случае несовпадения мнений окончательное решение
принимается простым большинством голосов. Может быть принято решение
о дальнейшем поиске кандидатов, а какую-либо из кандидатур оставляют для
последующего отбора.
Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить
уровень профессионализма работников, повысить уровень
производительности труда и снизить коэффициент текучести персонала.
Индикатором функционирования системы адаптации персонала на
предприятии может быть коэффициент текучести. Система адаптации
напрямую влияет на процент сотрудников, уволившихся из компании в
течение первого года работы.
В 2019 году коэффициент текучести кадров составил 8,6%.
Коэффициент текучести кадров превышает уровень естественной текучести, а
значит, необходимы меры, которые приведут к снижению этого показателя.
Одной из таких мер является совершенствование программы адаптации новых
сотрудников.
Реализация предложенной программы адаптации сотрудников приведет
к более эффективному вхождению сотрудников в должность и к сокращению
60
времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию.
Эффективная система адаптации способна уменьшить текучесть кадров на
10% в год. В связи с тем, что уровень текучести кадров превышает
естественный уровень, реализация данного мероприятия позволит снизить
этот показатель.
Оценка эффективности используемой на предприятии системы
мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что
наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер
получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной
из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и
внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.
Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда
заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу,
должностному окладу, надбавки, премии и доплаты по районному
коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в
одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты
деятельности предприятия.
Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий
структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки
каждого работника.
Индивидуальная оценка рабочего (Ор) оценивается в баллах по
следующей формуле:
Ор = Ост + Осм + Оотв, (5)
где Ост – оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии,
определяется как 1 балл за каждый полный год работы. Максимальная
величина Ост – 10 баллов;
Осм – оценка, учитывающая овладение смежными профессиями.
Определяется в размере 1 балла за каждую смежную профессию.
Максимальная величина Осм – 2 балла. При этом учитываются только те
61
смежные профессии, которые могут быть использованы рабочим на данном
месте работы;
Оотв – оценка, учитывающая ответственность рабочего за выполняемую
работу. Определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества
рабочего:
- за самостоятельность, инициативность, аккуратное содержание
рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования – до 3 баллов;
- за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу
– до 3 баллов.
Максимальная величина Оотв – 6 баллов.
Индивидуальная оценка каждого рабочего устанавливается в начале
года специально созданной аттестационной комиссией.
Индивидуальная оценка трудового вклада специалистов и служащих
структурных подразделений определяется по формуле:
Ор = Оп + Оо, (6)
где Оо – оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств:
компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд,
ответственность, самостоятельность и инициативность, способность
осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность,
способность поддерживать контакты с другими специалистами.
Суммарное значение Оо определяется путем суммирования баллов по
каждому признаку деловых качеств.
Оп – оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего
специального образования.
Оп устанавливается следующим образом:
- при наличии высшего образования по специальности и стаже работы
более 3 лет, высшего образования по профилю предприятия и стаже работы по
данной специальности более 5 лет – 4 балла;
- при наличии высшего образования по специальности и стаже работы
не менее 2 лет или иного высшего образования и стаже работы более 5 лет или
62
среднего специального образования по занимаемой должности и стаже работы
более 5 лет – 3 балла;
- при наличии иного высшего образования или среднего специального
образования по профилю организации или среднего специального
образования не по специальности и стаже работы: без образования – 1 балл;
при наличии второго высшего образования по специальности или
профессиональной переподготовки – 5 баллов; имеющим звание кандидата
или доктора наук по направлению основной деятельности – 6 и 7 баллов
соответственно.
Для обоснования целесообразности применения предложенной системы
оплаты и стимулирования труда следует сравнить размер заработной платы
отдельных работников, начисленной по существующей и предлагаемой
системе.
Для примера сравним заработную плату двух инженеров по
эксплуатации оборудования – С.А. Романчук и П.И. Дементьева. Они имеют
одинаковый 3–й разряд и проработали на предприятии 5 полных лет.
Параметры оценки трудового вклада названных рабочих представлены
в таблице 20.
Таблица 20
Индивидуальная оценка рабочего на занимаемой должности
Параметры
оценки
Характеристика рабочих и индивидуальная оценка
их вклада
С.А. Романчук
П.И. Дементьев
Характеристи
ка
Баллы
Характеристик
а
Баллы
Общий стаж
работы
5 лет
5
5 лет
5
Наличие
смежной
профессии
Не имеет
0
Имеет
1
Самостоятельнос
ть,
инициативность,
способность к
обучению
Недостаточно
самостоятельн
ый, редко
проявляет
инициативу,
стремление к
1
Самостоятельны
й, достаточно
инициативный,
проявляет
стремление к
обучению
2
63
обучению
отсутствует
новых
технологий
Способность
четко,
качественно и в
срок выполнять
заданную работу
Не всегда
рационально
использует
рабочее
время,
нарушает
сроки
выполнения
работ, не
может
правильно
организовать
свой труд
1
Выполняет
работу в срок и
качественно,
рационально
организует свое
рабочее время
3
Итого
7
11
Как видно из таблицы 20, И. Дементьев при оценке трудового вклада
набрал большое количество баллов, чем его коллега С. А. Романчук.
По расчетам согласно сумме индивидуальных оценок трудового вклада
работников и величины денежных средств, выделенных на премирование,
цена одного балла составляет 667,3 руб.
Размер заработной платы сравниваемых рабочих, начисленной по
существующей и предлагаемой системе оплаты труда, представлен в таблице
21.
Таблица 21
Расчет заработной платы С. А. Романчука и П. И. Дементьева
по существующей и предлагаемой системам оплаты труда
Показатель
Романчук С.А.
Дементьев П.И.
Факт
Проект
Факт
Проект
Ставка 1
разряда
21400,0
21400
21400,0
21400,0
Разряд
3
3
3
3
Тарифный
коэффициент
1,28
1,28
1,28
1,28
Оплата по
тарифу, руб.
27392,0
27392,0
27392,0
27392,0
Оценка
трудового
вклада, баллы
7
11
Цена 1 балла,
руб.
667,3
667,3
Премия, руб.
6574,1
4671,1
6574,1
7340,3
Доплата по
районному
коэффициенту
23776,3
22444,2
23776,3
24312,6
64
Заработная
плата
57742,4
54507,3
57742,4
59044,9
Из данных, приведенных в таблице 21, видно, что заработная плата П.
И. Дементьева, имеющего более высокую оценку трудового вклада, в
результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда повысится на 2,3%
и составит 59044,9 руб. Заработная плата С. А. Романчука, имеющего более
низкую оценку трудового вклада, снизится на 5,6% или на 3235,1 руб.
Расчеты доказывают, что применение предлагаемой системы оплаты
труда позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к повышению
степени профессионализма и эффективности собственной работы.
3.2 Оценка экономической эффективности рекомендаций
Расчет и анализ эффекта и эффективности от мероприятий по
совершенствованию деятельности службы управления персоналом ООО
«AST-технологии» позволяет руководству организации принять взвешенное
решение о дальнейшем внедрении системы.
По первому мероприятию: менеджер по персоналу будет заниматься
вопросами методов отбора сотрудников не менее 8 часов месяц. В таблице 22
представлен расчет затрат на оплату труда за выполнение менеджером данной
функции.
Таблица 22
Расчет затрат на работу специалиста по персоналу в год
№
п/п
Наименование показателя
Значение
1
Количество часов
8,0 х 12 = 96,0
2
Среднемесячная заработная плата
специалиста по персоналу, руб.
40000
3
Среднегодовая заработная плата
специалиста по персоналу с отчислениями,
руб.
40000 / 21 х 8 х 1,4 =
333,0
4
Затраты в год на выполнение данной
работы, час.
1904, 8 / 8 = 23814
5
Затраты на работу менеджера, руб. в год
333 х 96 = 32 000
65
6
Затраты времени линейного руководителя в
год, час
8,0 х 12 = 96
7
Среднемесячная заработная плата
линейного руководителя, руб.
80000
8
Среднемесячная заработная плата
линейного руководителя с отчислениями,
руб.
80000 / 21 х 1.4 = 5333,3
9
Затраты на работу линейного руководителя,
руб. в год
5333,3 х 12 = 64 000
Итого
32000+64000=96000
Таким образом, в результате расчетов затрат на мероприятие 1
необходимо затратить средства на сумму 96,0 тыс. руб.
Далее определяются затраты на внедрение второго мероприятия, то есть
на разработку, внедрение и сопровождение системы мотивации сотрудников.
В разработке принимают участие: линейный руководитель, менеджер по
персоналу, менеджер по продажам и главный бухгалтер.
Затраты составят по мнению главного бухгалтера организации не менее
50 тыс. руб. в год, исходя из почасовой заработной платы участников
разработки.
По третьему мероприятию: ежегодно на обучение персонала
предполагается выделение не менее 80 тыс.руб. Обучение будет проходить на
базе предприятия с привлечением внешних консультантов (коучеров).
Программа обучения рассмотрена в разделе 3.1.
Всего затраты на предлагаемые мероприятия составят:
Затраты = 96 + 50 + 80 = 226 тыс. руб.
В результате предлагаемых мероприятий, по оценке экспертов, рост
выручки от продажи может составить не менее 3%. В качестве экспертов
выступали директор предприятия, главный бухгалтер и менеджер по
продажам.
Выручка от продажи до внедрения составляла 83635 тыс. руб.
Увеличение выручки на 0,4 %, то есть внедрение предлагаемых
мероприятий даст прирост 341,0 тыс. руб.
66
Следовательно, результат от внедрения предлагаемых мероприятий 283
тыс. руб.
Определим эффект от внедрения мероприятий по формуле 7:
Эф = Р – З (7)
где, Р - результат внедрения мероприятий, тыс.руб.;
З - затраты на внедрение мероприятий, тыс.руб.
Так общий эффект от внедрения мероприятий составит:
Эф = 341,0-226,0=115,0 (тыс. руб)
Сведем полученные результаты в таблицу 23.
Таблица 23
Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий
п/п
Название
мероприятия
Затраты на
мероприятие,
тыс. руб.
Результат,
тыс. руб.
Экономический
эффект,
тыс. руб.
1
1. Разработка
методов отбора
персонала
96,0
105
9
2
2. Разработка
эффективной
системы мотивации
сотрудников
50,0
108
58
3
3. Разработка
системы адаптации
80,0
128
48
Итого
226,0
341,0
115,0
Таким образом, как показали расчеты все предлагаемые мероприятия
эффективны и затраты на их проведение окупаются в течение одного года.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Служба управления персоналом – структурное подразделение
организации, осуществляющее управленческую деятельность в сфере
подбора, найма, мотивации, обучения, аттестации, высвобождения персонала,
а также иные функции в сфере управления персоналом.
В современных условиях эффективность функционирования системы
управления человеческими ресурсами и постоянная ее оценка становятся
преимущественным фактором конкурентоспособности и совершенствования
предприятия.
Во многих российских компаниях наиболее популярными методами для
оценки эффективности работы службы управления персоналом являются:
экспертная оценка, метод бенчмаркинга, метод подсчета отдачи инвестиций,
методика Д. Ульриха и методика Д. Филипса.
Исследование деятельности службы управления персоналом
проводилось на базе ООО «AST-технологии». Основная задача отдела кадров
– подбор персонала, его адаптация, обеспечение качественной работы.
Сотрудник отдела кадров обеспечивает переподготовку, обучение, а также
мотивацию сотрудников.
В отделе работает один сотрудник, который обеспечивает полное
управление кадровой работой компании. Специалист по кадрам ООО «AST-
технологии» осуществляет весь спектр функций, которые распределяются в
крупной компании среди нескольких специалистов. Небольшие размеры
предприятия и небольшое количество персонала позволяют обеспечить
достаточно высокую эффективность работы сотрудника отдела кадров.
Эффективность деятельности службы управления персоналом была
оценена по нескольким направлениям: процесс приема и отбора персонала на
предприятии; адаптация сотрудников; обучение и развитие персонала;
мотивация и стимулирование персонала; работа с документами.