48
обучение – редкое явление в ООО «AST-технологии». Данные об обучении
персонала (не только в сторонних организациях, но и на рабочих местах)
представим в таблице 13.
Таблица 13
Данные об обучении персонала в ООО «AST-технологии» за
2017-2019 гг. суммарно
Способ обучения
Кол- во
работников
(чел.)
Удельный
вес, %
Повышение квалификации руководителей
1
2,9
Переподготовка кадров среднего звена
1
2,9
Обучение и аттестация работников на
рабочих местах
0
0,0
Итого
2
5,8
Таким образом, в сторонние организации для обучения за три года
направлялись только 2 человека, что составляет около 3% от среднесписочной
численности работников за каждый год. Данный показатель довольно низкий,
по нашему мнению. Система обучения персонала в организации нуждается в
существенном совершенствовании.
Сравнивая показатели потребности в обучении и фактического
обучения, приведем соответствующие данные (таблица 14).
Таблица 14
Показатели обучения в ООО «AST-технологии»
№
п/п
Показатель
2017 г.
2018 г.
2019 г.
1
Потребность в обучении,
чел.
5 7 7
2
Прошло обучение, чел.
1
1
0
3
Превышение/недостаток,
чел.
4 6 7
Как видно из представленной выше таблицы, потребность в обучении
персонала превышает обеспечение выполнения данной функции отдела
кадров. Подобное положение связано с тем, что руководство предприятия
49
считает дополнительные затраты на обучение сотрудников дорогостоящими и
не первоочередными для предприятия.
На основании проведенного анализа можно заключить, что в отделе
кадров ООО «AST-технологии» ведется недостаточная работа по
обеспечению обучения и повышению квалификации сотрудников.
К тому же, на наш взгляд, разрабатывать нужно не систему обучения
персонала, а систему развития персонала, т.к. в его структуру входят
следующие составляющие:
- формирование кадрового резерва;
- профессиональное обучение сотрудников;
- управление карьерой [10, c. 188].
Формирование кадрового резерва проходит за счет подбора персонала,
который в случае открытия вакансии на предприятии сможет занять
освободившиеся места. При этом вовлечение персонала из кадрового резерва
положительно тем, что этот персонал уже прошел оценку знаний, а в
отдельных случаях – даже практику на оборудовании предприятия, а потому
готов приступить к работе, минуя процесс обучения, а иногда – и адаптации.
Таким образом, программа развития персонала имеет ряд существенных
преимуществ и подлежит разработке в ООО «AST-технологии».
4. Мотивация и стимулирование персонала.
Отчасти система мотивации и стимулирования персонала отражена в
Положении об оплате труда и премировании. Размер оплаты труда, а также
формирование заработной платы может иметь серьезное мотивационное
значение для сотрудников. Премии, которые не являются обязательной частью
заработной платы, т.е. по выплате которых работодатель в трудовом договоре
не принял на себя обязательство, являются прямым инструментом
материального стимулирования сотрудников.
Положение об оплате труда и премировании в ООО «AST-технологии»
разработано четыре года назад. К настоящему моменту его положения в
большей степени фиктивны, т.е. практически не реализуются.
50
Анализ отдельных проявлений системы мотивации персонала можно
провести по награждению и премированию сотрудников за период с 2017-2019
гг. Отметим, что в организации отсутствует система выявления лиц, которые
достойны награды или премии. Примененные в отношении сотрудников меры
стимулирования, которые представим в таблице 15, были реализованы за счет
выражения соответствующей просьбы руководителем подразделения
директору напрямую.
Таблица 15
Данные о поощрениях сотрудников ООО «AST-технологии» за
2017-2019 гг.
2017
2018
2019
Награда ценным подарком
1
1
1
Вручение грамоты, благодарственного письма и
т.д.
2 3 2
Денежная премия
2
2
1
Итого
5
6
4
Представленные данные свидетельствуют о том, что организация
используют отнюдь не весь потенциал поощрений сотрудников для
повышения уровня их мотивации. К тому же, служба управления персоналом
практически не участвует в данном процессе, что исключает компетентный
подход к применению системы мотивации персонала в организации.
На сегодняшний день система нематериального стимулирования
сотрудников никак не закреплена в локальных нормативных актах
работодателя, а потому нет закономерностей ее применения. В данном
направлении система управления персоналом в организации также нуждается
в совершенствовании.
Высоким мотивационным эффектом обладает заработная плата
сотрудников. В таблице 16 представим показатели средней заработной платы
разных категорий сотрудников за 2017-2019 гг.
Таблица 16
51
Показатели средней заработной платы сотрудников ООО «AST-
технологии» за 2017-2019 гг.
2017 2018 2019
Абсолют.
отклон.
Относит.
отклон.
2018/
2017
2019/
2018
2018/
2017
2019/
2018
Руководители
32000
34000
34500
2000
500
106,3
101,5
Специалисты
18500
20300
21420
1800
1120
109,7
105,5
Рабочие
15600
15750
16200
150
550
100,8
102,9
Как видно, средние заработные платы в ООО «AST-технологии»
ежегодно повышаются. Наиболее значительные изменения размера
заработной платы отмечаются у категории работников «руководители» в 2017-
2018 гг. и у категории «специалисты» в 2018-2019 гг.
5. Работа с документами.
Последнее направление работы сотрудника отдела кадров компании –
ведение необходимой документации. Здесь следует отметить, что для ведения
кадровой документации на предприятии используется специальная программа
1С: Зарплата и Кадры.
Программа предназначена для реализации кадровой политики,
автоматизации служб предприятия:
- планирование потребностей в кадрах;
- планирование занятости персонала;
- учет состава и его анализ;
- расчет зарплаты персонала;
- делопроизводство;
- взносы;
- отпуска и их планирование.
Кадровый состав программы позволяет спланировать состав, план
изменения организации, эффективность и количество рабочих мест. То есть
отвечает за рабочие места и их непосредственную работу, эффективность
выполняемой ими работы.
Подсистема подбора работников помогает документировать, хранить и
подготавливать характеристики и личные данные. Главное, что заложено в
52
этом подразделе это удобство как заполнения, так и поиска требуемой
информации. Программа ведет полный взаиморасчет с работником
предприятия, то есть ввод документов и оплаты больничных и отпусков,
межрасчетные выплаты, депонирование и отчеты в государственные органы.
Любая информация в программе может быть представленная в виде
диаграмм и графиков. А благодаря системе построения отчетов можно
выполнить анализ нужной информации о сборах и налогах в разный период
времени.
Тем не менее, данная версия является устаревшей и не содержит
функций по управлению мотивацией, обучением и повышением
квалификации сотрудников, что значительно затрудняет работу сотрудника по
этим направлениям, которые, как показал анализ, недостаточно проработаны
сами по себе. Данное обстоятельство также можно отнести к недостаткам
деятельности отдела кадров компании.
В результате оценки эффективности работы отдела кадров ООО «AST-
технологии» были выделены следующие недостатки его работы:
1. Отсутствие четко спланированной системы адаптации
сотрудников.
2. Недостаточно проработанная система мотивации сотрудников.
3. Неэффективная работа по обучению и повышению квалификации
персонала.
4. Использование устаревшей версии автоматизированной
программы, не отвечающей современным потребностям компании.
Как показывает проведенный анализ эффективности, деятельность
службы управления персоналом в ООО «AST-технологии» обладает рядом
существенных недостатков, которые требуют своего решения в ближайшее
время.
Проведенный анализ эффективности деятельности службы управления
персоналом в ООО «AST-технологии» позволил выявить ряд существенных
недостатков, которые заключаются в следующем:
53
1) Отсутствует эффективная система адаптации персонала, что
может привести к существенному увеличению периода вхождения в
должность нового сотрудника. Адаптация заключается в том, что в этот
период новому в организации сотруднику оказывается всевозможная помощь.
На первых этапах это ознакомление со структурой, принципами, задачами,
миссией и философией организации, на поздних – это совет по поводу
выполнения им своих должностных обязанностей. В целом по окончании
периода адаптации сотрудник должен обладать всеми необходимыми
знаниями и навыками для комфортной и результативной трудовой
деятельности в данной организации. Несмотря на значимость адаптационного
периода для каждого нового сотрудника, в ООО «AST-технологии» система
адаптации не разработана, что позволяет это считать одним из аспектов,
отрицательно влияющих на общую результативность деятельности службы
управления персоналом.
2) В ходе анализа были выявлены существенные проблемы,
касающиеся практического полного отсутствия в организации обучения
сотрудников. За последние три года обучение проходили лишь два человека
из числа персонала ООО «AST-технологии». Это крайне низкий показатель,
он позволяет говорить о том, что в организации сотрудники практически не
обучаются, что приводит к снижению их профессиональной компетентности,
а значит, и снижению качества предоставляемых ООО «AST-технологии»
работ, товаров и услуг.
3) В ходе анализа нами также было установлено, что в организации
отсутствует кадровое планирование, т.е. не обеспечивается формирование
кадрового резерва, а также отсутствует планирование карьеры сотрудника.
Несмотря на то, что численность персонала организации невелика,
минимальный карьерный рост сотрудников спланировать можно. Например,
среди рабочих, которые непосредственно заняты изготовлением мебели,
можно предусмотреть должности бригадира, мастера. Скорее всего, их
должностные обязанности и заработные платы не будут слишком сильно
54
отличаться, однако у сотрудника будет ощущение, что ему есть куда расти,
есть к чему стремиться. Аналогичным образом карьерный путь можно
выстроить среди сотрудников, осуществляющих продажи услуг и работ ООО
«AST-технологии».
В связи с вышеизложенным, считаем необходимым в ООО «Мебельное
решение» разработать программу развития персонала, которая будет решать
одновременно все три выделенные проблемы:
- будет усовершенствована система обучения персонала;
- будет учреждена программа планирования карьеры;
- будет разработана программа формирования кадрового резерва.
3) существенным недостатком деятельности службы управления
персоналом в ООО «AST-технологии» следует считать отсутствие
эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. Как показал
анализ, не развитой на сегодняшний день является система материального
стимулирования – нет четкой системы поощрения сотрудников, а также не
применяется должным образом система нематериального стимулирования
персонала. Как уже отмечалось ранее, служба управления персоналом не
принимает участия в формировании и реализации системы мотивации
персонала. Следует устранять выявленные недостатки, в том числе,
посредством отведения роли в этом процессе службе управления персоналом;
4) четвертой, также немаловажной, проблемой является работа службы
управления персоналом со старым программным обеспечением, что
существенно снижает эффективность ее деятельности.
55
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ООО «AST-ТЕХНОЛОГИИ»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию организации
работы кадровой службы в ООО «AST-технологии»
Проведенный анализ кадрового состава, описанный в предыдущем
параграфе, позволил выявить основные проблемы в области управления
персоналом на предприятии в ООО «AST-технологии»:
- укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не
удовлетворительна в связи с тем, что привлечение кандидатов на вакантные
рабочие места используется неэффективная система «по знакомству»;
- наблюдается либеральное, попустительское отношение к сотрудникам
принятым «по знакомству», в связи с чем, возникают конфликты о
неравномерном распределении трудовых ресурсов и программ поощрения;
- социально–психологический климат на предприятии является
неустойчиво благоприятным.
- адаптация новых работников и аттестация персонала проводятся, в
основном, на основе устаревших методов;
- работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой
оплаты труда; стимулы к более результативному труду посредством
вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не
получили высокой оценки.
Все это позволяет определить основные направления
совершенствования кадровой политики, что отражено на рисунке 5.
Предложенные направления совершенствования кадровой политики
позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном
итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и
предприятия в целом.
56
Рис. 5. Направления совершенствования кадровой политики
На основании предварительно проведенного анализа необходимо
отметить, что служба управления персоналом предприятия проявляет
недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров.
Большую часть кандидатов на должности представляют сотрудники
административно-управленческого состава по рекомендации, а также лица,
самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как
учреждения профессионального образования, составляет лишь 3,4%, в то
время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в
общем числе занятых. Поэтому одним из значимых направлений деятельности
кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников
учреждений профессионального образования.
В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв
кандидатов, предприятие может использовать следующие способы
привлечения кандидатов на должность отражены (таблица 17).
Направления
совершенствования
деятельности службы
управления персоналом
1. Привлечение и отбор
персонала
Совершенствование
методов отбора
персонала
2. Адаптация персонала
Совершенствование
программы адаптации
нового персонала
3. Мотивация персонала
Совершенствование
программы мотивации
персонала
57
Таблица 17
Способы привлечения кандидатов на должность
Источник привлечения
Цель использования
Поиск среди знакомых или через
друзей
Подбор персонала любого уровня
Размещение объявлений в
общественных местах
Массовый подбор, подбор линейного
персонала
Размещение объявлений в газетах
Подбор линейных руководителей,
специалистов, административного
персонала – типовые позиции
Поиск в Интернете
Подбор персонала любого уровня
Обращение в службу занятости
Подбор линейного персонала
Участие в профильных ярмарках
вакансий
Подбор молодых специалистов
Работа с ВУЗами
Подбор молодых специалистов, работа с
кадровым резервом
Участие в профильных
объединениях, выставках
Подбор персонала любого уровня –
исключая линейный
Работа с внутренним кадровым
резервом
Подбор персонала любого уровня –
выдвижение, ротация, резерв
Проанализировав сведения, отраженные в таблице 17, с учетом
особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим
бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в Приложении А.
Используя сведения, представленные в таблице 17, и учитывая то, что
самой многочисленной в составе ООО «AST-технологии» является
производственный персонал, для которого характерен самый высокий
показатель текучести кадров в основном среди рабочих, составим карту
поиска кандидата на должность проектировщика.
Карта поиска и привлечения кандидатов на должность представлена в
Приложении А.
Бланк карты поиска и привлечения кандидатов на должность
в ООО «AST-технологии» представлен в Приложении Б.
Для привлечения кандидатов на должность проектировщика следует
использовать более эффективные источники привлечения кандидатов,
исключая возможности приема кадров «по знакомству» но при этом они
должны привлечь их максимальное число.