55
сообщают сотрудники, собирать их предложения по совершенствованию рабо-
ты в компании.
Полная замена персонала автоматизированной техникой, искусственным
интеллектом теряет актуальность в современных условиях, и многие компании
постепенно переходят к индивидуализации собственной деятельности и подхо-
да к использованию рабочей силы, кадрового потенциала. В современных усло-
виях люди являются неотъемлемой частью передовых технологий, поскольку
только они способны корректировать отклонения и объективно лучше управ-
лять другими индивидами. Одним из важных вопросов, который остается гло-
бальным также и для ПАО «МТС», совпадает ли скорость изменений элементов
внешней среды со скоростью обучения постоянных и временных работников.
В таблице 11 показаны рекомендуемые методы активного обучения и
развития для руководителей, которые могут быть освоены в ПАО «МТС».
Таблица 11
Рекомендуемые методы активного обучения и развития
для линейных и функциональных руководителей
Метод
Сущность метода
Специфика
применения
Результат
Обучение
действием
генераль-
ного ди-
ректора и
топ-
менедже-
ров
20 календарных дней,
стажировка в учебных
центрах на базе зарубеж-
ных и отечественных
страховых компаний при
помощи имитационного
моделирования, деловых
игр, использования кей-
сов и тренинга личностно-
го роста
Концепция не-
прерывного
обучения со-
трудников как
элемент страте-
гии организа-
ции
Адекватная оценка
возможностей и са-
мореализация, ду-
ховный рост и осо-
знание желания по-
делиться накоплен-
ной информацией,
выстраивание лич-
ных ориентиров в
рамках деятельности
компании
Бизнес-
симуляци-
онная игра
Разработана для страхо-
вого бизнеса и отражает
маркетинговую стратегию,
финансовую отчетность и
все показатели деятель-
ности филиала компании.
Ведет игру гендиректор
или его заместители. Од-
новременно могут участ-
вовать 12-40 человек.
Необходимость
«погружения» в
бизнес, моде-
лирования ре-
альных ситуа-
ций, возможных
рисков и вари-
антов развития
событий.
Короткий период
проведения позволя-
ет переработать
большой массив ин-
формации, который
может быть пред-
ставлен за полгода
обычного обучения.
56
Нижеуказанные методы рекомендованы для высших ступеней аппарата
управления. Практика обучения сложившихся менеджеров показывает, что
наибольшей эффективностью обладают методы, побуждающие нестандартно
реагировать на ситуацию и учиться у других людей способности быть откры-
тым и раскрепощенным, искренним по отношению к любым персонам и собы-
тиям. Для других специалистов и рядовых работников должны также учиты-
ваться методы, рассмотренные в таблице 12.
Таблица 12
Рекомендуемые методы активного обучения и развития для всех
категорий персонала
Метод
Сущность метода
Специфика при-
менения
Результат
Про-
грамма
«Мене-
джер го-
да/проек
та»
Прикрепление моло-
дых специалистов к
руководителям. Тре-
нинг частичного вы-
полнения их функций.
Процессный подход
к обучению и управ-
лению. Привлечение
молодых специали-
стов на руководящие
должности.
Выявление наиболее
перспективных специ-
алистов в компанию,
предоставление воз-
можности карьерного
продвижения, настав-
ничество, освоение
делегирования полно-
мочий.
Конкурс
лучшего
бизнес-
проекта
При развитии новой
услуги/продукта
ооганизуется конкурс,
в котором может при-
нять участие любой
работник, в том числе
со стороны.
Определенный склад
ума, способностей и
уровень знаний у со-
трудников.
Конкурс может выиг-
рать любой человек и
стать руководителям
искомого проекта.
Форми-
рование
звена
талантов
Создается группа
профессионалов,
применяются иннова-
ционные методы са-
моразвития, результа-
ты деятельности по-
стоянно отслеживают-
ся
В отличие от кадро-
вого резерва, кото-
рый готовится на
определенные долж-
ности, данный метод
ориентирован на
перспективу.
Формируется группа
уникальных специали-
стов для замещения
менеджерских пози-
ций.
В 2020-2022 годах прогнозируется рост конкуренции среди компаний за
лучших специалистов на сложные позиции, в том числе из-за их оттока и пере-
хода в другие области, а также за специалистов на массовые позиции, в том
числе, без опыта работы, что обосновано демографией предыдущих периодов.
Многие сотрудники, которые пошли на компромисс из-за экономических усло-
57
вий, постараются улучшить условия настоящего места работы, кардинально
сменив его вплоть до занятости в другой отрасли. Пережившие кризис органи-
зации продолжат экономить, включая ПАО «МТС».
Исследуемая организация направлена на цифровизацию услуг и продук-
тов, однако многие аспекты еѐ деятельности ограничивает механистический
подход построения структуры управления и организации в целом. Идея замены
бюрократической модели на матричную должна сопровождаться постепенными
изменениями.
Традиционная оценка затрат на предполагаемое обучение, в том числе на
рабочем месте, не может быть приведена, так как меняется алгоритм проведе-
ния последнего. Сначала следует определить потенциальных обучающихся, по-
том узкую тему для обучения, далее перечень преподавателей или наставников,
которые смогут эффективно провести обучение, далее смета затрат на обучение
в целом. В этом плане предлагается мероприятие по уменьшению периода по-
терь рабочего времени по разным причинам.
Гибкие режимы рабочего времени получили распространение в мировой
практике многих компаний. В частности, гибкий график работы является аль-
тернативой традиционной работы с 9 до 17-00, 40-часовой рабочей недели. Вы-
бираемый режим работы позволяет сотрудникам варьировать время их прибы-
тия и отбытия. В некоторых случаях, сотрудники, работающие в режиме гибко-
го рабочего графика, обязаны отрабатывать определенное количество часов
платежного периода, а также присутствовать во время ежедневных «основных
часов». Социальные категории, для которых может быть установлен вышеука-
занный режим:
- бакалавры и магистранты ВУЗов;
- родители с ребенком до 3-х лет;
- пенсионеры.
Достижения, за которые может быть установлен нестандартный режим:
- наличие звания «Почетный работник МТС»;
- выполнение трудовых показателей, установленных в Филиале;
58
- учеба в Корпоративном университете МТС.
В ПАО «МТС» рекомендуется ввести пять вариантов графика работы со
смещением времени начала и окончания работы. Например:
- вариант 1 (с 08:00 до 16:30 часов);
- вариант 2 (с 08:30 до 17:00 часов);
- вариант 3 (с 09:00 до 17 часов 30 минут) - стандартный режим;
- вариант 4 (с 09:30 до 18:00 часов);
- вариант 5 (с 10:00 до 18 часов 30 минут).
Все предлагаемые выше графики обеспечат общую длительность вось-
мичасового рабочего дня, а также перерывов для отдыха и питания. Кроме того,
графики построены таким образом, чтобы все работники присутствовали на ра-
бочих местах с 10:00 до 16:30. В компании предусмотрено два вида рабочей не-
дели – однородная и смешанная. Выбрав однородную систему, работник в те-
чение всей рабочей недели трудится по одному и тоже же графику. При сме-
шанной схеме работник в разные дни недели может работать по разным графи-
кам.
Среднегодовой эффект от предлагаемого мероприятия может быть выра-
жен в сокращении времени, которое потеряно вследствие опозданий, простоев,
ожидания опаздывающих.
Многие работники, имеющие детей, опаздывают утром на работу, в связи
с уважительными причинами из-за отвода ребѐнка в детский сад, или из-за того,
что отвозят детей в школу, лишь потом едут на рабочее место, предупреждая
руководство о том, что опаздывают.
Таким образом, выбирая один из предлагаемых из пяти гибких графиков
рабочего времени, работники повышают эффективность его использования,
успевают на работу без опозданий, а также обучаются с лучшим рациональным
распределением временных затрат.
59
3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в ПАО «МТС»
Предлагаемые мероприятия требуют соответствующего финансирования
и затрат, общая сумма которых представлена в таблицах ниже. Это следует из
того, что для совершенствования процессов управления персоналом и системы
адаптации персонала большинство из предложенных способов являются эко-
номичными для отдельно представленного или любого из филиалов общества.
Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста
по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела
кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 3000 руб. в месяц
(36000 руб. в год).
Совмещение профессий 15% от оклада, следовательно, 15% от 20 000
руб. = 3000 рублей.
На повышение квалификации специалиста по кадрам следует запланиро-
вать затраты в 15900 руб. (стоимость 2,5 месячного курса, 114 академических
часов). По окончанию учебы работник должен получить удостоверение о по-
вышении квалификации.
Составим календарный план внедрения мероприятий, который предста-
вим ниже в таблице 13.
Таблица 13
Ответственные лица и сроки реализации мероприятий
№
Наименование мероприятия
Ответственный
Срок реализа-
ции
1
Разработка должностной ин-
струкции специалиста по адапта-
ции персонала
Специалист HR
1 неделя
2
Повышение квалификации спе-
циалиста по кадрам
Начальник отдела
кадров
2,5 месяца
3
Введение системы «шефства»
Специалист по
адаптации
3 месяца
(на период адап-
тации)
4
Проводить общее собрание в
непринужденной обстановке по
поводу прихода нового сотрудни-
ка
Специалист по
адаптации
постоянно, по ме-
ре необходимости
60
В общем итоге, на стадию внедрения потребуется 2,5 месяца, пока со-
трудник проходит повышение квалификации, затем следуют 3 месяца стадии
реализации (непосредственно адаптационный период), через 5,5 месяцев следу-
ет ожидать результат от совершенствования адаптации персонала, затраты от
которого на 1 филиал следует спрогнозировать в следующей таблице. В общем
результате, смета расходов на предложенные мероприятия представлена ниже в
таблице 14.
Таблица 14
Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию систе-
мы адаптации персонала в филиале ПАО «МТС»
№
п/п
Наименование мероприятия
Затраты, руб-
лей в год
1
Повышение квалификации специалиста по кадрам
15900
2
Доплата за совмещение должностей
36000
3
Расходы на социально-психологическую адаптацию
5000
Итого:
56900
Общая сумма, которая потребуется на внедрение всех мероприятий со-
ставляет 56900 рублей в год. Далее учитывается, насколько предлагаемые ме-
роприятия позволят сэкономить бюджет 1 филиала (подразделения), для этого
приведена ниже таблица 15, в которой сравниваются затраты на введение новой
штатной единицы и на предложенный нами вариант – совмещение должностей
с повышением квалификации.
Таблица 15
Сравнительный анализ затрат на введение новой штатной единицы
и совмещение должностей с повышением квалификации
Затраты на введение одной
штатной единицы, рублей в
год
Затраты на
совмещение
должностей,
рублей
Затраты на повыше-
ние квалификации,
рублей
240000
36000
15 900
Итого: 240 000 р.
Итого: 51900 р.
Из таблицы 15 видно, что если ввести новую штатную позицию, то необ-
ходимо затратить 240000 рублей за год, а общая сумма на реализацию нашей
61
рекомендации составит 51900 рублей, таким образом, рассчитана экономия:
240000 – 51900 = 188100 рублей.
По прогнозам должен быть достигнут дополнительный доход в первом
году реализации мероприятия за счет увеличения прибыли (при планируемой
сумме на рязанский филиал – 52470000 рублей), вследствие предлагаемых ме-
роприятий адаптации персонала на 1,5 %.
Эф. = Пр. 1,5%
Эф. = 52470000 1,5%= 787050 р.
После внедрения предлагаемых мероприятий, прогнозная прибыль орга-
низации на следующий период составит:
Пр.= 52470000 + 787050 = 53257050 рублей
Расчет срока окупаемости предлагаемых мероприятий:
, (3.1)
Срок окупаемости предлагаемых мероприятий составит в общей сложно-
сти - 1 месяц.
Так как эффективность от внедрения мероприятий положительна, срок
окупаемости составит месяц, следовательно, через месяц филиал, который бу-
дет внедрять вышеуказанный комплекс мероприятий, сможет получить допол-
нительный доход. В итоге, разработанные рекомендации можно считать эконо-
мически целесообразными. Среди основных направлений совершенствования
кадровой работы должны стать: деятельность в области обеспечения занятости
и найма для устранения текучести кадров, профессиональная и трудовая адап-
тация персонала.
Выполняя расчет по вышеуказанному мероприятию, следует учитывать
параметры и плановые показатели всей организации. Так в стратегии развития
ПАО «МТС» планируется на 2021 год расширение клиентской базы на 15%, а
также затраты на обучение работников не должны превышать по всей органи-
зации – 3,5% от фонда оплаты труда. С учетом вышерассмотренных показате-
62
лей следует рассчитать показатели, характеризующие эффективность предлага-
емого мероприятия.
Рентабельность инвестиций в персонал (Rip) определяется путем отно-
шения изменения стоимости деятельности или ведения дела (∆St) к затратам на
обучение (Zop), умноженным на 100% (учитывается расширение клиентской
базы на 15%).
Rip=∆St/Zop · 100% (3.2)
Рентабельность инвестиций в персонал по филиалу – 46,65% ((104759,93-
103077,12)/3607,7).
Стоимость ведения дела в Рязанском филиале ПАО «МТС» равняется –
104759,93 тыс. рублей.
Прогноз общего среднегодового фонда заработной платы на будущий
период (2020 год) составит - 103077,12 тыс. рублей (при планируемой средней
заработной плате 31580 рублей на 272 специалиста и менеджера Рязанского
филиала МТС).
Стоимость обучения, как было указано ранее по компании, в целом не
должна превышать 3,5% от общего фонда заработной платы, то есть, 3607,7
тыс. рублей по филиалу. При построении прогноза будущей эффективности де-
ятельности организации следует учитывать все факторы, которые влияют на
итоговые показатели ПАО «МТС» с учетом опроса непосредственно самих ра-
ботников о проводимых мероприятиях. В таблице 16 показан совокупный эко-
номический эффект предлагаемых мероприятий.
Таблица 16
Совокупный экономический эффект от предлагаемых мероприятий
Наименование показа-
теля
Единица из-
мерения
Экономический эффект
До внедрения
После внедре-
ния
Стоимость ведения дела в фи-
лиале
тыс. рублей
995463,9
104759,93
Затраты на обучение
в филиале
тыс. рублей
-
3607,7
Рентабельность инвестиций в
персонал: в филиале
%
-
46,65
Годовой фонд оплаты труда:
в филиале
тыс. рублей
83662,85
103077,12
63
Наименование показа-
теля
Единица из-
мерения
Экономический эффект
До внедрения
После внедре-
ния
Срок окупаемости
дней
-
25,55
Коэффициент текучести
-
11,5
10,00
Согласно данным таблицы 16, стоимость ведения деятельности 104759,93
тыс. рублей, рентабельность инвестиций в персонал составит – 46,65%. В дан-
ном моменте необходимо решить, какие из филиалов отличаются меньшей
прибыльностью, и разработать мероприятия по еѐ преодолению, в том числе, за
счет совершенствования кадровой работы.
Исследуя процессы адаптации вновь принятых сотрудников и постоян-
ных работников в компании, следует указать еѐ проблемы, которые заключа-
ются в том, что этот немаловажный элемент управления кадрами ограничивает-
ся формальными мероприятиями. В этой связи необходимо наладить деятель-
ность по улучшению адаптации персонала в ПАО «МТС» и выполнить следу-
ющие меры:
1) Обусловить и выделить ответственного специалиста за реализацию
мероприятий по внедрению предлагаемых мероприятий улучшений работы
кадровой службы и адаптационных мероприятий (действий) на уровне всей ор-
ганизации и еѐ филиалов.
2) Разработать мотивационный комплекс в поддержку реализации пред-
лагаемых мер по улучшению кадровой деятельности и более эффективной
адаптации работников в компании.
3) Улучшить уровень социально-психологического климата и адаптации
новых работников при сохранении постоянного ядра кадрового состава компа-
нии.
При постоянном мониторинге показателей и своевременной корректи-
ровке их отклонений от плана, грамотно выстроенная кадровая политика ком-
пании способна максимально приблизить организацию к выполнению страте-
гических целей, подцелей и задач, добиться максимальных результатов при
минимальных вложениях, обеспечив увеличение прибыльности компании на
перспективу.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшим аспектом в оценке работы современных кадровых подразде-
лений является реализуемость планируемых мероприятий, так как реальные
условия часто демонстрируют недостижимость прописанных и утвержденных
пунктов выбранного направления кадровой деятельности, или нежелание руко-
водства следовать тому, что является радикальным или не отработанным на
практике инструментом управления в конкретной сфере. Совершенствование
кадровой деятельности следует разрабатывать исходя из стратегии развития
компании с учетом еѐ отраслевого развития.
Результатом совершенствования кадрового ресурса и потенциала пред-
приятия является принятие экономически грамотных решений на всех уровнях
структуры управления и постоянное наращивание темпов производства про-
дукции, работ, услуг, а также повышение эффективности использования тру-
довых ресурсов в течение всего периода жизненного цикла спроса технологии.
В настоящее время ПАО «МТС» ведущий телекоммуникационный опера-
тор в России и странах СНГ, так как персонал данной компании помогает лю-
дям общаться и получать информацию во всех регионах России, а также в
Украине, Республике Беларусь, Туркменистане и Армении. Кроме того, ПАО
«МТС» эффективно работает по удержанию лидерства и поддержанию соответ-
ствующей стратегии эффективности дела.
Корпоративная стратегия ПАО «МТС», совместно с его дочерними и
(или) зависимыми обществами в России, сосредоточена на следующей миссии:
«довольный покупатель» и текущей задаче обеспечения устойчивого роста де-
нежного потока. Клиентская база ПАО «МТС» превысила 1 млн. человек к
началу 2000-х годов. На данный момент клиентская база «МТС» составляет бо-
лее ста миллионов человек.
Прибыль в 2019 году повысилась по сравнению с 2018 (148 млрд. руб.) и
2017 (151 млрд. руб.) и составила 155 млрд. руб. Это связано с увеличением
выручки за счѐт увеличения клиентской базы и расширения розничной сети, а