15
метод иногда позволяет дать результат лишь приблизительно, так как он не все-
гда учитывает влияние внешних и внутренних факторов. Поэтому данный ме-
тод лучше применять в комплексе с другими. Комплексных методов существу-
ет также достаточное количество. Это и метод оценки Дональда Киркпатрика,
комплексная оценка Джека Филлипса, модель Дэйва Ульриха и ряд других. Ме-
тод Киркпатрика состоит из четырех уровней оценки, включая:
реакцию на обучение;
объективные результаты обучения;
изменение рабочего поведения;
бизнес – результаты фирмы.
Джек Филлипс продолжил метод Киркпатрика, добавив пятый компо-
нент, а именно перевел результаты четвертого уровня в материальную форму.
Метод Филлипса выглядит следующим образом:
- оценка инвестиций в кадровую службу - расчет происходит по формуле
расходы кадровой службы/ операционные расходы (2);
- оценка инвестиций в кадровую службу - расчет происходит по формуле
расходы кадровой службы / количество работников (3);
- показатель отсутствия на рабочем месте - расчет происходит по форму-
ле - прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников,
уволившихся неожиданно(4);
- показатель удовлетворенности - расчет происходит посредством анкети-
рования;
- критерий, который определяет единство и согласие на предприятии –
данный показатель рассчитывается на основе статистических данных по
производительности и оценке эффективности труда.
Всю совокупность методов, которые применяются в нашей стране, можно
разделить на 3 группы, а именно: организационно-аналитические; социально-
психологические; экономические методы [17].
Первая группа предполагает проверку кадровой документации и отчетно-
сти, а также анализ важнейших трудовых показателей. Социально-
16
психологические методы связаны с проведением социологических опросов, ан-
кетирования и интервьюирование персонала. Экономические методы заключа-
ются в сравнении экономических и социальных показателей деятельности
предприятия. Экономические методы выражаются в количественной оценке
кадровой деятельности. Данная оценка предполагает точное определение из-
держек, которые необходимы для реализации кадровой политики предприятия.
В процессе расчета необходимо учитывать расходы на содержание персонала,
на его пополнение и обучение. Так, затраты на мероприятия, направленные на
пополнение и обучение персонала, можно рассчитать по следующим формулам:
Средние издержки на одного принятого работника = затраты на отбор
персонала/кол-во принятых работников (5)
Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обу-
чения/кол-во обучившихся (6)
Внедрение системы оценки эффективности деятельности по управлению
персоналом, по мнению многих экспертов, приносит свои результаты [20]. Это
связано с тем, что результаты оценки помогают определить и подкорректиро-
вать слабые места в процессе управления кадрами на каждом конкретном пред-
приятии. Кроме того, оценка отдачи от инвестиций в кадровую службу позво-
ляет оценить и результаты управления всем предприятием. Также кадровый
аудит позволяет разработать программы по оптимизации затрат на кадровое
управление, оценить структуру персонала предприятия стоящим перед пред-
приятием в целом задачам и дать рекомендации по повышению эффективности
кадрового управления.
Основная цель, которая стояла перед нами заключалась в изучении теоре-
тических основ деятельности кадровых служб предприятий. По результатам
рассмотрения теоретического материала, можно сделать определенные выводы:
1. кадровая служба предприятия представляет собой определенную сово-
купность структурных подразделений, которые занимаются управлением пер-
соналом в рамках избранной кадровой политики;
17
2. кадровая политика является достаточно важным видом кадровой дея-
тельности, который связан с разработкой определенных действий по управле-
нию персоналом;
3. качественно разработанная кадровая политика позволяет структуриро-
вать всю работу с персоналом в единую систему, направленную на повышение
производительности труда и эффективности деятельности организации;
4. кадровые службы предприятий и организаций действуют в рамках
определенных теорий управления персоналом;
5. процесс оценки деятельности кадровой службы представляет собой
действие, которое направлено на соизмерение затрат и результатов, к которым
приводит деятельность кадровой службы предприятия;
6. выбор той или иной методики оценки деятельности кадровой службы
зависит от вида деятельности предприятия и уровня его развития.
1.3. Совершенствование направлений деятельности кадровых служб
и управления персоналом
Современная кадровая политика предприятий должна быть направлена на
приспособление собственных кадров к повышенным требованиям внешней и
внутренней среды через обучение и соответствующие мероприятия. В этом от-
ношении необходимо рассматривать следующий успешный опыт различных
организаций:
- переориентация кадровой политики организации на внимание к нуж-
дам и потребностям персонала, хорошее их знание, впоследствии адаптацию и
повышение квалификации собственных работников;
- отказ от массового использования узкоспециализированных низко-
оплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицирован-
ным работникам широкого профиля;
18
- сотрудничество организации с учебными, консультационными цен-
трами в области разработки учебных программ по инновациям в различных об-
ластях, подготовки специалистов новых профессий;
- использование системы непрерывного обучения, повышения квалифи-
кации кадров внутри организации, подход к обучению как к интегральной ча-
сти современного производственного процесса.
Прежде чем совершенствовать кадровую политику необходимо уточнить
еѐ генеральную цель и подцели деятельности в целом всей организации. Боль-
шинство людей не могут сформулировать главную цель своей жизни, теряются
в расстановке приоритетов, стремятся к достижению того, что является для них
второстепенным или более доступным. Дерево целей, как инструмент не часто
используется отечественными менеджерами, ибо много усилий они тратят на
преодоление спонтанных и непредсказуемых изменений, тоже относят и к кад-
ровой деятельности.
Рассматривая примеры целей по управлению организацией в целом,
наиболее известной является следующая: максимизация прибыли при
наименьших издержках; по управлению персоналом: обеспечение качественно-
го и количественного состава персонала, его профессиональное и социальное
развитие. Ещѐ один момент касается индивидуализации в подходе непосред-
ственно процессов по управлению конкретным работником и его способностя-
ми, мотивацией [4].
На наш взгляд, в крупной организации это является труднореализуемым
направлением совершенствования, ввиду того, что на каждые 100 работников
полагается один кадровик, даже вышеуказанное количество не в силах обеспе-
чить вниманием, ввиду существующих научно-обоснованных норм управляе-
мости – 5-6 человек на 1 руководителя. Эта задача должна решаться промежу-
точными руководителями, а непосредственно кадровые начальники должны за-
ниматься поиском наиболее эффективных и действенных методов управления
персоналом на индивидуальном и коллективном уровнях. Для улучшения кад-
19
ровой политики и преодоления кризисных тенденций в системе управления
персоналом могут быть применены следующие направления мероприятий:
- разработка, обновление и утверждение «Положения о подразделениях
кадровой службы», а также инструкций, предписаний и правил соответствую-
щего направления;
- проведение необходимых и соответствующих перестановок в руково-
дящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации и
внутрикорпоративный конкурс;
- переход на контрактную систему найма и высокоточные технологии
отбора, подбора и приема персонала;
- внедрение более эффективных систем планирования деловой карьеры
и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров, ин-
новационных продуктов в области автоматизации и внедрения информацион-
ных систем управления кадрами;
- разработка и внедрение долгосрочных программ профориентации и
адаптации персонала;
- исследование и обновление систем трудовой мотивации, повышение
эффективности мероприятий по управлению трудовой дисциплиной;
- создание или приобретение индивидуальных программных продуктов
и помощников;
- применение более совершенных технологий, оборудования в области
информационного и технического оснащения работы кадровой службы, отдела
и их подразделений;
- создание службы безопасности организации при необходимости и
имеющихся соответствующих возможностей;
- разработка гибких систем разрешения конфликтов в коллективе [21].
В таблице 1 представлена характеристика принципов отдельных направ-
лений совершенствования кадровой политики в организации. Результатом со-
вершенствования кадрового ресурса предприятия является принятие им эконо-
мически грамотных решений на всех уровнях структуры управления.
20
Таблица 1
Характеристика принципов отдельных направлений
совершенствования кадровой работы в организации
Направления
совершен-
ствования
Принципы
Характеристика
1. Управление
кадрами в орга-
низации
Принцип одинаковой
необходимости достиже-
ния индивидуальных и
организационных целей
Необходимость искать компро-
миссы между администрацией и
работниками, а не отдавать пол-
ностью предпочтение интересам
предприятия
2. Подбор и рас-
становка кадров
1. Принцип соответствия;
2. Принцип профессио-
нальной компетенции;
3. Принцип практических
достижений;
4. Принцип индивидуаль-
ности
1. Соответствие объема заданий,
полномочий и ответственности
возможностям человека;
2. Уровень знаний, соответству-
ющий требованиям должности;
3. Требуемый опыт, руководящие
способности
3. Формирование
и подготовка ре-
зерва для выдви-
жения на руково-
дящие должности
1. Принцип ротации;
2. Принцип индивидуаль-
ной подготовки;
3. Принцип проверки де-
лом;
4. Принцип соответствия
должности;
5. Принцип регулярности
оценки индивидуальных
качеств и возможностей
1. Планомерная смена должно-
стей по вертикали и горизонтали;
2. Эффективная стажировка на
руководящих должностях;
3. Степень соответствия кандида-
та на должность в настоящий мо-
мент;
4. Оценка результатов деятель-
ности, собеседования, выявление
склонностей и т.п.
4. Оценка и атте-
стация кадров
1. Принцип отбора пока-
зателей оценки;
2. Принцип оценки ква-
лификации;
3. Принцип оценки осу-
ществления заданий
1. Система показателей, учиты-
вающих цель оценок, критерии
оценок, частоту оценок;
2. Пригодность, определение
знаний, необходимых для выпол-
нения данного вида деятельно-
сти;
3. Оценка результатов деятель-
ности
5. Развитие пер-
сонала
1. Принцип повышения
квалификации;
2. Принцип самовыраже-
ния;
3. Принцип саморазвития
1. Необходимость периодичного
пересмотра должностных ин-
струкций для постоянного разви-
тия персонала;
2. Самостоятельность, самокон-
троль, влияние на формирование
методов исполнения.
6. Мотивация и
стимулирование
кадров, оплата
труда
1. Принцип соответствия
оплаты труда объему и
сложности выполняемой
работы;
2. Принцип равномерно-
го сочетания стимулов и
санкций;
3. Принцип мотивации
1. Эффективная система оплаты
труда.
2. Конкретность описания задач,
обязанностей и показателей.
3. Побудительные факторы, вли-
яющие на повышение эффектив-
ности труда
21
Итоговую общепринятую цель и декомпозицию работы с кадрами можно
представить в виде следующего дерева целей (см. рис. 1).
Рисунок 1. – Укрупненное дерево целей кадровой работы
в организации
Кроме того, совершенствование кадровой политики создает не только
благоприятные условия труда, но и обеспечивает возможность продвижения по
службе, определенную степень уверенности работника в завтрашнем дне. По-
этому, основной задачей является обеспечение в кадровой работе учета интере-
сов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Кад-
ровые инновации рассматриваются в современных условиях как подсистема
общей системы управленческих инноваций в организации. Термин инновация
непосредственно связан с внедрением новшества или новинки в производство
товаров, работ, услуг. До тех пор пока инновация остается лишь мыслью или не
внедренной разработкой, речь может идти только о новшестве. Кадровые ново-
введения чаще всего касаются изменения трудового законодательства, наиболее
реактивным из которых является, например, пенсионная реформа.
Инновационные кадровые технологии касаются усовершенствования
форм и способов работы с персоналом на всех этапах карьеры работника [22].
В общем итоге, деятельность, которая состоит из комплекса научных,
финансовых, технологических и других мероприятий по созданию, освоению,
Разработка стратегии и
политики управления пер-
соналом
Долгосрочное про-
гнозирование и пер-
спективное планиро-
вание кaдров
Построение мотивационно-
го механизма управления
кадрами
Анализ требований к спе-
циалистам, рабочим местам
Анализ динамики
развития персонала
Регулярный анализ трудо-
вых процессов. Детальный
анализ качества жизни
1-й уро-
вень -
главная
цель
Цели 2-го
уровня
Цели 3-го
уровня
Обеспечение оргaнизации кадрами, их эффективное
использование, оценка труда и обеспечение материаль-
ного стимулирования
22
распространению инноваций, направленная на использование результатов этих
мероприятий, с целью повышения конкурентоспособности определенного вида
бизнеса, называется инновационной. Инновационные технологии в кадровом
менеджменте представляют собой методы более эффективного управления
компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и про-
цедурами в организации. К востребованным кадровым технологиям с высокой
инновационной активностью персонала организации, относят: информацион-
ные системы сбора предложений от сотрудников по улучшению процессов ор-
ганизации труда в компании; приѐм соискателей на работу после проведения 1
тура собеседования; применение стресс-интервью при собеседованиях с кадра-
ми; решение кризисных ситуаций, через которые проходила компания непо-
средственно испытуемым или соискателем; разработка вознаграждения и полу-
чение регулярного процента отчисления после внедрения рационализаторского
предложения; политика поддержки и удержания ключевых, ценных работни-
ков; повышение квалификации через инновационные методы обучения дей-
ствием [27].
Таким образом, инновационная активность персонала организации зави-
сит от кадровой политики, основывающейся на практиках опережающего обу-
чения персонала, выявления и удержания наиболее инициативных сотрудников,
поощрение их самостоятельности и высокой результативности. Среди много-
численных инновационных технологий кадрового менеджмента одну из ключе-
вых позиций должны занимать технологии повышения психолого-
профессиональной компетентности руководителей, ориентированные на со-
вершенствование онтологической, коммуникативной и психодиагностической
компетенций.
Развитие системы кадровой политики в любой организации выступает,
как наиболее значимый показатель инновационного развития на настоящем
этапе экономики.
Мировая практика показывает, что инновации в кадровой сфере ведут за
собой преобразования в других сферах - в характере продукта, работы, услуги,
23
создаваемых организацией, в способе построения взаимоотношений с ключе-
выми заказчиками и поставщиками, в экономике организации в целом.
Понимание актуальных тенденций развития кадрового менеджмента при-
водит к прорыву организации в высококонкурентной среде и созданию ее уни-
кальных компетенций в различных областях, сферах народного хозяйства.
24
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ПАО «МТС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «МТС»
Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» зареги-
стрировано в соответствии с законодательством Российской Федерации 1 марта
2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» с дочерней организацией ЗАО «Ро-
сико». ЗАО «МТС» начало осуществлять собственную деятельность в 1994 го-
ду с оказания услуг связи на территории г. Москвы и Московской области, а за-
тем были освоены другие рынки сбыта.
Исследуемая группа предоставляет широкий спектр телекоммуникацион-
ных услуг, включая голосовую мобильную связь и передачу данных, доступ в
интернет, платное кабельное телевидение, различные дополнительные услуги
беспроводной и фиксированной связи, интеграторские услуги, а также реализу-
ет оборудование и аксессуары.
В настоящее время ПАО «МТС» ведущий телекоммуникационный опера-
тор в России и странах СНГ, так как персонал данной компании помогает лю-
дям общаться и получать информацию во всех регионах России, а также в
Украине, Республике Беларусь, Туркменистане и Армении.
Кроме того, ПАО «МТС» эффективно работает по удержанию лидерства
и поддержанию соответствующей стратегии эффективности дела.
Для зарубежных компаний «МТС» является одним из ведущих поставщи-
ков услуг связи в России, поэтому «МТС» – один из наиболее известных брен-
дов в России. «МТС» предоставляет интегрированные услуги мобильной и
фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи
данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных
и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и
сети третьего и четвертого поколений. Среди клиентов и партнеров «МТС» -
частные лица, предприятия всех форм собственности, транснациональные кор-
порации, другие операторы связи. ПАО «МТС» было первой российской ком-