45
Ранжирование планируемых кадровых мероприятий позволяет выделить
те мероприятия, которые следует рассмотреть для исследуемой организации в
первую очередь, согласно данным таблицы, данным направлениям присвоен
ранг с 1 по 3 место.
Разработка и реализация молодежной политики в компании должна опи-
раться на мероприятия по работе с молодыми специалистами и включать не-
сколько уровней:
- 1 уровень «Работа с высшими учебными заведениями»: обеспечение про-
хождения студентами различных видов практики, участия в проектах организа-
ции в течение всего периода обучения, а также сотрудничество с учебными за-
ведениями в области подготовки учебных программ;
- 2 уровень «Работа со стажерами»: зачисление бакалавров и магистрантов
в штат сначала стажерами на общих условиях обеспечения социальной под-
держки и принятой оплаты труда, разработка деловой карьеры на основе требо-
ваний соответствующих стандартов.
Для достижения намеченной цели необходимо соблюдение следующих
условий и технологий:
- общепринятый подход с едиными критериями реализации программы,
при котором ответственность распределяется таким образом: линейные, функ-
циональные руководители осуществляют кураторство направлений кадровой
политики, включая определение потребности подразделения в специалистах,
менеджерах;
- наставники, избранные из непосредственных руководителей, специали-
стов организации, отвечающие за профессиональное развитие стажеров с по-
мощью обучения действием (на условиях дополнительного материального сти-
мулирования наставников);
- внесение изменений в штатное расписание путѐм введения должности
стажера, присуждаемой выпускнику учебного заведения без опыта работы;
46
- заполнение индивидуальных планов и портфолио стажеров, предусмат-
ривающих индивидуальное и корпоративное обучение профессиональным и
деловым навыкам, участие в проектах компании;
- управление стоимостью развития стажеров, при этом размер выделяемых
средств должен предусматривать полноценное обеспечение молодых специали-
стов формами социальной поддержки и других видов стимулирования.
В области сопутствующих мероприятий совершенствования отбора и
найма персонала должна предусматриваться процедура справедливого кон-
курсного отбора на занятие вакантных должностей, предоставляющая равные
возможности всем кандидатам.
Стратегической подцелью в области совершенствования отбора и найма
персонала организации на 2019-2030 гг. должно стать точное выявление необ-
ходимых кандидатов, позволяющих обеспечить потребности исследуемой ком-
пании в высококвалифицированных специалистах посредством совершенство-
вания качества поиска и более профессионального отбора специалистов, а так-
же реализация адаптационных мероприятий.
Итоговую цель и декомпозицию работы с кадрами можно представить в
виде следующего дерева целей (см. Приложение А).
В целях применения единого подхода по всей организации следует реали-
зовать следующие мероприятия и процессы:
- создание информационной базы данных внутренних кандидатов (не ме-
нее 65% от общего количества назначенных на должность работников), приме-
нение активных форм поиска специалистов, в том числе, для назначения (из-
брания) на руководящие должности; удержание высококвалифицированных и
перспективных работников посредством планомерного карьерного развития в
обществе (филиалов), сохранение корпоративных знаний, навыков и умений,
воспитание преданности организации;
- обязательное соблюдение условий внешнего конкурсного отбора – пуб-
ликация объявления о вакансии на сайтах организации и средствах массовой
информации, анализ резюме кандидатов на соответствие квалификационным
47
требованиям, отборочные процедуры и принятие оптимального решения рабо-
тодателем по рекомендуемым кандидатурам от конкурсной комиссии;
- проведение непрерывного обучения менеджера по персоналу и линейных
руководителей навыкам эффективного отбора персонала для обеспечения вы-
сокой результативности мероприятий;
- проведение разработанных адаптационных мероприятий с целью плано-
мерного и позитивного вхождения нового работника в коллектив, снижения
психологической напряженности в подразделениях, развития моральной удо-
влетворенности и улучшения групповой мотивации, формирования корпора-
тивного духа, «толстой» организационной культуры, престижного имиджа ор-
ганизации.
Стратегической целью в области совершенствования системы обучения
персонала в организации на 2020-2030 гг. является внедрение инновационных
подходов к обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими
целями ПАО «МТС», позволяющих своевременно реагировать на потребности
в профессиональной подготовке персонала для более качественного выполне-
ния бизнес-задач.
Для создания эффективной системы обучения в организации должны
предусматриваться следующие мероприятия:
- выявление потребности в обучении путѐм сопоставления результатов
оценки профессионального развития работника с необходимыми знаниями и
навыками, компетенциями;
- формирование календарного плана и графиков Ганта по периодам обуче-
ния работников с определением общих тематик обучения;
- проведение оценки результативности обучения посредством анкетирова-
ния, оценки руководителя, степени изменений в деятельности или поведении
работника, расчета возврата инвестиций и повышения эффективности труда.
Дальнейшее совершенствование системы оплаты труда и материального,
а также нематериального стимулирования работников должно сопровождать
все процедуры кадровых преобразований. При разработке механизма мотива-
48
ции и стимулирования рекомендуется использовать следующие виды возна-
граждения: прямое материальное вознаграждение; непрямое материальное по-
ощрение; формы морального стимулирования.
Все вышеуказанные направления должны реализовываться в комплексе и
выступать единой командной работой, учитывающей все аспекты управления
персоналом на самом высоком профессиональном уровне (Приложение Б).
Учитывая основополагающий характер вопроса оплаты труда в отношени-
ях с работниками, необходимо осуществить следующие мероприятия с целью
достижения поставленных целей. В целях стимулирования инициативного и
добросовестного выполнения трудовых обязанностей каждому работнику необ-
ходимо устанавливать надбавку (персональную), которая является стимулиру-
ющей выплатой. Установление, изменение или отмена надбавки работнику
оформляется приказом директора филиала, в котором указываются: Ф.И.О. и
должность работника, основания установления надбавки, размер и срок дей-
ствия надбавки.
Надбавка работнику необходимо устанавливать сроком не менее чем на
квартал. Истечение ранее установленного срока действия надбавки не предпо-
лагает автоматическое установление надбавки (а также сроков и размера такой
надбавки) на иной период и иных обязательств общества по установлению ра-
ботнику надбавок или иных стимулирующих выплат. Решение об установле-
нии, изменении или отмене надбавки работнику должно приниматься директо-
ром филиала по согласованию с управлением бюджетирования расходов на
персонал и контроля численности. При назначении работника на должность
надбавка, установленная работнику, занимавшему эту должность ранее, вновь
принятому работнику автоматически не устанавливается.
Установленную работнику надбавку необходимо выплачивать ежемесяч-
но, в размере, пропорциональном отработанному в отчетном месяце рабочему
времени, вместе с должностным окладом за истекший месяц, в течение срока,
на который надбавка установлена. Помимо выплаты надбавок рекомендуется
принимать решения о выплате специальной премии за выдающиеся достижения
49
работника при выполнении должностных обязанностей или участии в особо
значимых для общества проектах. Данное мероприятие должно осуществляться
генеральным директором общества по представлению руководителей профиль-
ных подразделений общества. Условия выплаты специальной единовременной
(квартальной, полугодовой, годовой) премии необходимо определять и дово-
дить до филиалов отдельными распоряжениями руководителей профильных
подразделений общества.
В филиалах с работниками, в должностных инструкциях которых не
предусмотрена функция личных продаж (кроме директора филиала, работников
подразделений урегулирования убытков, работников подразделения экономи-
ческой и информационной защиты бизнеса филиала) могут заключаться агент-
ские договоры. Размер агентского вознаграждения определяется условиями
агентского договора. При наличии агентского договора между обществом и
компанией-партнером в филиале с работниками должны заключаться субагент-
ские договоры компаний-партнеров.
В области форм морального поощрения работников следует осуществлять
развитие системы награждения лучших работников и поддержание благоприят-
ного социально-психологического климата. Стратегической подцелью в обла-
сти становления корпоративной культуры в организации должно стать создание
атмосферы, способствующей высокому уровню вовлеченности в решение про-
фессиональных вопросов, с которыми имеет дело исследуемая организация,
знание мнения каждого работника на любом уровне организации, независимо
от филиала. С целью успешной реализации указанных направлений, необходи-
мо предусмотреть комплекс следующих мероприятий:
- проектирование информационного обеспечения процессов трансляции
стратегических целей, подцелей и задач компании;
- улучшение использования имеющихся в распоряжении каналов ком-
муникации, в том числе, внутрикорпоративного портала - Интранет, печатных
изданий, досок объявлений, внутренних рассылок;
50
- проведение корпоративных мероприятий, усиливающих командную
работу (team building), формирующих креативную и творческую атмосферу,
повышающую лояльность работников, способствующих эмоциональному спла-
чиванию коллектива, для чего необходимо проводить различные конкурсы для
всех уровней персонала филиалов (например, «Лучший по профессии», «Луч-
шее структурное подразделение», «Лучший филиал»), активно реализовывать
видео-поздравления;
- с целью получения обратной связи следует проводить анкетирование
персонала на предмет удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персона-
ла организации;
- для регулирования и контроля соблюдения основных принципов орга-
низации важно создать система обратной связи по этическим вопросам, предна-
значенная для работников любого уровня и любой географии нахождения. При
необходимости любой работник может обратиться к менеджеру по персоналу.
С целью усиления ответственности руководящих работников и линейных мене-
джеров в реализации кадровой политики целесообразно проводить следующие
мероприятия:
- развитие у линейных менеджеров компетенций, необходимых для ра-
боты с персоналом, объяснение важности проводимых мероприятий по работе с
персоналом;
- включение в повседневные обязанности линейных менеджеров работу
с персоналом, посредством системы оценки и должностных инструкций;
- разработка, а также внедрение четкой и ясной системы оценки работы
руководителей;
- планирование части бюджета на программы по развитию лидерства и
компетенций у менеджеров.
Таким образом, разработанные предложения по совершенствованию ра-
боты кадровой службы ПАО «МТС» могут быть использованы при утвержде-
нии положения о кадровой политике вышеуказанной организации.
51
3.2. Улучшение кадровой политики работы
по развитию персонала
Исследуя процессы кадровой работы в исследуемой компании, следует
указать моменты, которые, как правило, являются проблематичными в крупных
компаниях (вследствие большого количества прописанных правил и процедур)
и заключаются в том, что такой немаловажный элемент управления кадрами,
как введение в должность ограничивается формальными мероприятиями. В
этой связи необходимо наладить деятельность по улучшению адаптации персо-
нала в ПАО «МТС» и выполнить следующие меры:
1) Обусловить и выделить ответственного специалиста или специалистов
за реализацию адаптационных мероприятий (действий) на уровне всей органи-
зации и в еѐ филиалах.
2) Разработать мотивационный комплекс в поддержку реализации более
эффективной адаптации работников в компании.
3) Улучшить уровень социально-психологического климата и адаптации
новых работников в компании.
Также необходимо установить взаимосвязи между рекомендуемыми ва-
риантами решения задач и соответствующими эффектами от их реализации в
таблице 9 на примере филиала ПАО «МТС» в городе Рязани.
Утверждение и внесение дополнений должностной инструкции для спе-
циалиста по адаптации персонала в компании (еѐ филиале) должны проводить-
ся ежегодно с пересмотром еѐ основных частей. Так, например, специалист по
адаптации персонала в ПАО «МТС» должен знать: структуру управления ком-
пании и филиала, практические требования к трудовой и моральной этике, осо-
бенности процессов первичной и вторичной адаптации. Кроме того, ответ-
ственный за адаптацию специалист должен владеть основными правилами вза-
имодействия в коллективе, обладать авторитетом среди сотрудников, преду-
преждать и предотвращать конфликтные ситуации, должен быть в состоянии
распознать и решить конфликтные ситуации, результатом которых может стать
увольнение работников, ухудшение трудовой дисциплины, сокращение произ-
52
водительности труда; поиск внутренних резервов оперативной адаптации но-
вичков.
Таблица 9
Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию адаптации
в филиале ПАО «МТС» г.Рязани
№
Проблема
Рекомендации
Мероприятия
Результаты
1
Не назначен
ответственный
специалист,
который зани-
мался бы от-
дельными ме-
роприятиями
по улучшению
процессов
адаптации ра-
ботников в ор-
ганизации.
Обозначить
круг обязанно-
стей и прав в
рамках плани-
руемой дея-
тельности
Разработать основ-
ные положения ре-
гламентирующего
документа (долж-
ностной инструкции)
За обозначенные и
разработанные ме-
роприятия должен
отвечать конкрет-
ный сотрудник и
специалист, работа
которого бы вклю-
чала проведение
мероприятий по
улучшению адап-
тации кадров в
компании
2
Наставниче-
ство, как яв-
ление не раз-
вито.
Формировать
мотивационные
предпосылки
для развития и
реализации
направления
данного явле-
ния.
Ввести «шефство»,
которое может вести
наиболее професси-
ональный сотрудник
(куратор).
В случае призна-
ния заслуг, прояв-
лении уважения и
повышения авто-
ритета среди дру-
гих сотрудников,
наставники спо-
собны принести
реальную помощь
другим сотрудни-
кам, которые в ней
нуждаются
3
Слабая соци-
ально-
психологиче-
ская состав-
ляющая адап-
тации персо-
нала в органи-
зации.
Повысить соци-
ально-
психологиче-
ский эффект
адаптации
Использование
непринужденной об-
становки в ходе про-
ведения общих
встреч и планерок
по поводу прихода
нового сотрудника.
Совместные меро-
приятия с директо-
ром организации
(филиала).
Сплочение коллек-
тива, более
успешное и опера-
тивное вхождение
человека в зани-
маемую должност-
ную позицию
Рекомендуемому специалисту должен быть по силам коммуникационный
и связующий стиль, обладающий элементами демократизма и справедливости.
В следующем направлении рекомендуется выполнить повышение квалифика-
ции специалиста по кадрам с целью овладения им профессиональных навыками
по исследуемому вопросу. Также следует запланировать повышение квалифи-
53
кации специалиста по кадрам по учебному курсу «Эффективная адаптация пер-
сонала». В рекомендуемый учебный курс следует включить:
- декомпозицию адаптации как явления и мероприятия;
- поэтапное профессиональное воплощение адаптации, а также еѐ видов;
- проявление адаптационных моментов на протяжении испытательного
срока;
- этапы и элементы адаптации нового сотрудника;
- стиль менеджмента;
- системный подход к адаптации как явлению и элементу:
- методы и технологии управления адаптацией;
- анализ форм и процедур, способствующих эффективности адаптаци-
онных мероприятий;
- диагностика и решение проблем адаптации;
- подходы к выбору современных методик;
- адаптационные мероприятия как обязательный элемент кадровой по-
литики;
- тренинги и деловые игры как эффективные способы адаптации;
- справочник нового сотрудника;
- корпоративный кодекс и культура компании;
- участники адаптационного процесса, конфликта и его решения;
- должностные права и обязанности руководителя HR-службы, настав-
ника, куратора;
- моральное и материальное стимулирование наставников, персонала;
- развитие компетенций у сотрудников и помощь в раскрытии способ-
ностей, талантов, потенциала;
- особенности адаптации сотрудников в телекоммуникационной отрас-
ли;
- матрица процесса;
- результативность адаптации;
- методы оценки адаптации;
54
- оценка обучения.
После курса обучения специалист сможет более квалифицированно вы-
полнять адаптацию персонала на основе совмещения должностей.
Также следует ввести систему «шефства» для вновь принятых сотрудни-
ков на период адаптации сроком - 3 месяца, выдавать соответствующее количе-
ство звезд, которые подчиненный будет отдавать своим коллегам за помощь
ему в выполнении рабочей задачи. Полученные звезды по окончанию каждого
квартала, следует обменять на соответствующие «бонусы», условия обмена ко-
торыми, представлены в таблице 10.
В дополнении к предлагаемым мероприятиям рекомендуется проводить
неформальные собрания в непринужденной обстановке по поводу прихода но-
вого сотрудника (в виде совместного чаепития), на котором новичка знакомят с
каждым членом коллектива.
Важно сформировать атмосферу непринужденности, чтобы новый со-
трудник имел возможность неформально пообщаться с коллективом, с членами
которого непосредственно надо будет взаимодействовать в ходе работы, нала-
дить контакт, найти общие увлечения, чувствоваться себя полноценной и
неотъемлемой частью коллектива.
Таблица 10
Моральное стимулирование наставничества
«обмен звезд на бонусы»
Количество
звезд
Содержание «бонуса»
5
Завершение рабочего дня на 3 часа раньше
10
Внеочередной выходной день
15
Освобождение от субботника, приоритет в выборе даты от-
пуска, грамоты и звание лучший наставник
Директору общества и руководителям филиалов необходимо проводить
разъяснительные собрания, в целях улучшения коммуникационного процесса,
сообщать о целях и планах организации на перспективу, проводить дискуссии с
работниками, своевременно выявлять проблемы компании, филиала, о которых