35
В исследуемом обществе система методов социально-психологического
управления является недостаточно проработанной и выражается в отдельных
аспектах социального планирования, воздействии руководителя на коллектив
(критика, похвала, убеждение, личный авторитет).
0 20 40 60 80 100 120
1 направление
2 направление
3 направление
4 направление
5 направление
Развито в полной мере
в большей степени развито по
выполняемым функциям
в меньшей степени развито по
выполняемым задачам
Рисунок 9. – Оценка выполнения основных направлений
кадровой политики в организации
Главной целью организации управления персоналом в обществе является
достижение высокого качества труда. Вознаграждение работника филиала
складывается из следующих составляющих (см. данные таблицы 5).
Таблица 5
Экономические стимулы и формы воздействия на персонал
Постоянная
заработная
плата
Переменная
заработная
плата
Компенсации и
льготы
Поощрение
лучших работ-
ников
Должностной
оклад
Надбавка (пер-
сональная)
Премии
Разовая (фиксиро-
ванная) надбавка
Добровольное меди-
цинское страхование
Оплата мобильной
связи
Компенсация расхо-
дов на проезд и
предоставление слу-
жебного транспорта
Компенсация расхо-
дов на проезд к месту
отдыха
Компенсация расхо-
дов при ротации
Страхование по кор-
поративным тариф-
ным ставкам
Подарки от имени
Филиала
Поощрения побе-
дителям соревно-
ваний и конкурсов
Поощрения за
присуждение кор-
поративных
наград
36
Кроме того, руководством общества применяются средства социальной
профилактики, к которым относятся предупреждения, выносимые в отношении
отдельных лиц, контроль за нарушением трудовой дисциплины и обязательств,
меры дисциплинарного воздействия (лишение премии, объявление выговора,
понижение в должности, перевод на другой участок работы, увольнение). Об-
щие тенденции деятельности по управлению персоналом свидетельствуют о
значительном кадровом потенциале у исследуемой организации, однако без де-
тального кадрового планирования, развития адаптации и удержания ключевых
сотрудников, обеспечивающих эффективность страховой деятельности органи-
зации, текучесть работников будет также оставаться на высоком уровне и быть
устойчивым явлением по организации в целом.
Основным направлениям кадровой политики в организации уделяется до-
статочно внимания, и в целом они развиваются топ-менеджерами равномерно,
однако, в меньшей степени разработаны мероприятия, касающиеся профессио-
нального отбора, обучения, адаптации и подготовки персонала в исследуемой
организации.
2.3. Анализ и оценка работы кадровой службы в ПАО «МТС»
Существует несколько форм построения и формирования кадровых под-
разделений и служб: управление кадров, управление персоналом, отдел кадров,
отдел персонала, кадровый центр. Типичным для отечественной модели управ-
ления персоналом в организации является отдел кадров. Кадровая служба в
ПАО «МТС» имеет функциональную форму и представляет собой достаточно
большой отдел компании, в котором реализуются следующие функции: разра-
ботка кадровой политики и документов, учѐт постоянных и временных работ-
ников, кадровое планирование и нормирование, активный поиск и подбор пер-
сонала, адаптация, организация обучения и повышения квалификации персона-
ла, исследование мотивации персонала, проведение аттестации, разработка си-
37
стем морального и материального стимулирования персонала, поддержание по-
ложительного морально-психологического климата, разработка и применение
социальных гарантий и т.д.
Приоритетами кадровой политики ПАО «МТС» являются развитие эф-
фективности бизнес-процессов и создание среды для профессионального и ка-
рьерного развития сотрудников. Одним из способов реализации этих целей яв-
ляется открытие в некоторых городах Объединѐнного Центра Обслуживания
Персонала.
С 2015 года по настоящее время реализованы следующие инновации: за-
пущена Виртуальная академия, разработано «8 правил» руководителя, внедрѐн
«Центр кадрового администрирования», создана «обратная связь».
Наибольшие общие затраты на персонал за 2018 год составили 56,2 млрд.
руб. (за 2017 год сумма была меньше – 49,1 млрд. руб.). Также 962 млн. руб.
было затрачено на выплаты лицам, участвующим в деятельности компании
МТС, но не являющимися еѐ сотрудниками.
В Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, кото-
рая состоит из фиксированной части и переменной. Компания также предостав-
ляет пакет компенсаций и льгот. Разделяют материальную мотивацию и нема-
териальную. К материальной мотивации в ПАО «МТС» относят переменную
часть заработной платы, которая зависит от фактических результатов работы и
направлена на стимулирование материальной заинтересованности всех катего-
рий работников в повышении эффективности работы для достижения целей
компании. Средняя заработная плата за 2018 год (включает и оклад, и премию)
составила 64 тыс. руб. Для работников, занятых продажами и абонентским об-
служиванием действует своя система премирования.
К нематериальным способам относят ежегодное выделение лучших со-
трудников, руководителей и проектные команды. В корпоративных печатных
изданиях и новостной ленте регулярно освещаются успехи сотрудников ПАО
«МТС». Кадровой службой разработан широкий пакет компенсаций и льгот,
необходимые меры направлены на социальную защиту.
38
Все льготы в компании «МТС» подразделяются на социальные и служеб-
ные. Служебные предоставляются в независимости от срочности договора или
продолжительности рабочего времени. Например, автомобили и компенсация
затрат на их использование, служебная мобильная связь и пр. Социальные
льготы предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, ис-
ключая тех, кто устроен по срочному трудовому договору или работающих ме-
нее трети рабочего времени. Например, ДМС, страхование от несчастных слу-
чаев, доплаты по больничному листу.
В определѐнных случаях работнику может быть оказана материальная
помощь. ПАО «МТС» предоставляет сотрудникам возможность для занятия
спортом и поддержания здорового образа жизни.
В основе обучения сотрудников «МТС» лежит системная модель. Основ-
ная задача обучения – обеспечение комплексного развития сотрудников по
ключевым компетенциям. Согласно данным рисунка 10 и отчетности ПАО
«МТС» количество дней обучения на одного сотрудника сократилось с 4,75 до
2 дней в период с 2017 по 2019 годы.
0
1
2
3
4
5
2017 2018 2019
Гистограмма 1
Рисунок 10. – Количество дней обучения на одного сотрудника
В компании действует Корпоративный университет, он задаѐт стандарты
обучения и координирует процессы в области обучения и развития персонала.
В МТС приняты ценности для всех сотрудников – ценности ПРОСТО. ПРО-
СТО – это шесть главных ценностей, которые разделяет каждый сотрудник
МТС, указанных на рисунке 11). Эти качества считаются наиболее важными в
ежедневной работе.
39
Рисунок 11. – Корпоративные ценности сотрудников МТС
В исследуемой организации разработана и действует комплексная про-
грамма развития «Управление талантами». Среди используемых форм обучения
и повышения квалификации, которые применяются в ПАО «МТС»: очные тре-
нинги, семинары, дистанционное обучение (теоретические курсы, оценка эф-
фективности), обучение на рабочем месте (система наставничества), мастер-
классы топ-менеджеров (обсуждение ключевых проектов, донесение до со-
трудников целей и стратегии).
Одной из задач кадровой службы является постоянное совершенствова-
ние инструментов отбора персонала. В «МТС» действует карьерный портал для
соискателей.
Для новых сотрудников специально разработана и внедрена система
адаптации. Все новые сотрудники в обязательном порядке проходят интеграци-
онные курсы (введение в МТС, введение в GSM).
В розничной сети «МТС» также действует проект «Наставничество»,
опытный сотрудник может стать наставником для менее опытного. В Компании
действует трехуровневая система управление охраной труда. Стоит отметить,
что кадровая служба в ПАО «МТС» ведѐт активную деятельность и реализует
множество программ. Оценка целей и основных направлений работы кадровой
службы в ПАО «МТС» в 2019 году показана в таблице 7.
40
Таблица 7
Оценка целей и основных направлений работы кадровой
службы в ПАО «МТС» в 2019 году
Наименование
критерия
Выполнение
Оценка наличия и выполнения
Оценка организации
Бал
лы
Про-
цен-
ты
Отдельное кадро-
вое подразделе-
ние
Управление
персоналом
Управление в форме общей
службы состоит из отделов,
которые в комплексе реали-
зуют все функции по кадро-
вому менеджменту в органи-
зации
-
100
Наличие линей-
ных руководите-
лей и функцио-
нальных исполни-
телей
По каждому
направлению
кадровой по-
литики и дея-
тельности за-
креплен спе-
циалист и ру-
ководитель
Каждое подразделение, ру-
ководитель, специалист мак-
симально заинтересован в
качественном результате и
количественных показателях
по управлению персоналом
-
100
Достижение так-
тических и страте-
гических целей по
управлению пер-
соналом в обще-
стве
Выполняется
согласно ситу-
ации с после-
дующей кор-
ректировкой
Темпы развития технологий
опережают скорость освое-
ния и обучения, а также
раскрытия кадрового потен-
циала организации
4
95
Информационная
обеспеченность и
автоматизация
труда сотрудников
кадровой службы
В соответствии
с потребно-
стями и требо-
ваниями к ра-
боте
Освоение передовых инно-
ваций и усовершенствован-
ных программных продуктов
5
-
Согласованная и
оперативная ра-
бота службы с
кадровыми мене-
джерами Филиа-
лов
поквартальная
и годовая от-
четность фи-
лиала в голов-
ной офис
Оптимизация и минимизация
количества отчетных форм
4
90
Внешний кон-
троль кадровой
службы, разре-
шение конфлик-
тов и споров
Выполняется
независимыми
экспертами и
организациями
Согласно условиям проведе-
ния и ситуации возникнове-
ния
5
100
Информационные системы базируются на использовании компьютерной
информационной технологии. Их главным назначением является сбор, хране-
41
ние, обработка и выдача информации в интересах достижения поставленной
цели при решении различных задач
1
.
Как правило, подобные системы имеют модульное построение. Можно
выделить несколько основных модулей. Ведѐтся штатное расписание, в этом
модуле описывается организационная структура компании. Учѐт кадров ведѐт-
ся в электронном виде. Основной задачей модуля является – ведение учѐтных
работ по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по
приѐму, перемещениям на другую должность, увольнению сотрудников, по
подготовке и учѐту приказов, формированию разнообразных списков и отчѐт-
ных документов.
Следующий модуль – табельный учѐт, то есть учѐт рабочего времени или
формирования табеля за определѐнный период времени с учѐтом неявок.
Данные из предыдущего отдела служат для расчѐта заработной платы.
Основная задача модуля – автоматизация расчѐта заработной платы сотрудни-
ков предприятия и на основе этого формирование различных отчѐтных доку-
ментов.
Также осуществляется учѐт в пенсионом фонде. Основным назначением
модуля является автоматизация персонифицированного учѐта сведений о за-
страхованных лицах и формирование отчѐтности для Пенсионного фонда РФ.
В электронной программе имеется модуль – администратор системы. Его
основным назначением является настройка работы всей системы и организация
разграничения доступа пользователей. Традиционно пользователями могут
быть руководители, менеджеры, сотрудники кадровой службы, инспектора.
Существует множество информационных систем. Например, программ-
ный комплекс «АиТ:/ Управление персоналом», «RB HR & Payroll – Управле-
ние кадрами и зарплата», «1С. Зарплата/кадры» и д.р. В ПАО «МТС» применя-
лась программа «АиТ:/ Управление персоналом». Она состоит из следующих
1
Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова – СПб., Питер, 2013.
– С. 320.
42
модулей: зарплата, кадры, табель, компетенция, ПФР, планирование потребно-
сти в персонале.
В данный момент времени отмечен переход на более современную и лѐг-
кую программу «1С. Зарплата/кадры». Данная программа позволяет поддержи-
вать все основные процессы управления персоналом. Полную и достоверную
информацию позволяют получать удобные и гибкие механизмы настройки от-
чѐтов.
Для учѐта персонала в ПАО «МТС» применятся также «1С: Предприятие
8.2». Пять лет тому назад был внедрѐн «Центр кадрового администрирования».
Данная система является решением для обеспечения централизованной функ-
ции кадрового администрирования в Объединѐнном центре обслуживания пер-
сонала на основе программных продуктов ABBYY и UCM. ABBYY позволяет
сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объеди-
нѐнный центр обслуживания для последующей обработки и генерации (в том
числе автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять доку-
менты в электронном хранилище UCM.
Таким образом, в ходе выполнения аналитической главы по организации
были выявлены следующие недостатки.
Во-первых, повышение текучести кадров и отсутствие действенных мер
по снижению данного показателя. Как можно видеть из статистических данных
два года подряд текучесть кадров составляла 11%, что превышает естественный
уровень, составляющий примерно 5%. В 2019 году показатель текучести кадров
вырос. Изучив кадровую работу по факту, можно сделать вывод, что на данный
момент не разработаны мероприятия по эффективной адаптации сотрудников
поступивших и удержанию постоянного кадрового состава.
Во-вторых, большая часть заработной платы приходится именно на пре-
миальную часть. С одной стороны это стимулирует работников, с другой –
ухудшает климат, увеличивает психологическое давление на человека (что мо-
жет служить и причиной увольнения). В этой связи, необходимо выполнить ак-
цент на мотивацию, развитие и адаптацию кадров в комплексе.
43
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
В ПАО «МТС» И ОЦЕНКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
3.1. Совершенствование процессов управления персоналом в ПАО «МТС»
Успешное ведение кадрового дела в ПАО «МТС» должно реализовываться
постоянно на основе комплексной системы качественного и количественного
планирования человеческих ресурсов. Планирование человеческих ресурсов
должно выступать одним из приоритетных для данной организации направле-
ний. С целью успешной реализации вышеуказанного направления необходимо
осуществить следующие мероприятия:
- провести анализ работ, численности и структуры персонала, устранение
дублирования функций между подразделениями внутри организации, также
прописать более четкие инструкции для кадровых работников филиалов, актуа-
лизировать положения, касающиеся работы с персоналом;
- устранить диспропорции в структуре персонала и управлении услугами:
между административно-управленческим и производственным персоналом,
между организацией и еѐ структурными подразделениями;
- совершенствовать унифицированную форму и содержание должностных
инструкций, их использование при отборе, найме, перемещении, адаптации;
- опираться на потребности в категориях персонала с учетом его количе-
ственно-качественных характеристик с помощью систематического сбора дан-
ных, отражающих количественно-качественные показатели человеческих ре-
сурсов, прогноз развития на ближайшие пять лет в разрезе бизнес-направлений
с учетом уровня текучести, естественной убыли кадров, дополнительной по-
требности;
- осуществлять постоянную и регулярную оценку состояния кадрового по-
тенциала;
- проводить анализ факторов текучести персонала по категориям и бизнес-
направлениям;
44
- разработать комплексный подход к повышению лояльности и снижению
текучести персонала;
- определить наиболее острую потребность в определенных категориях
персонала;
- совершенствовать методы определения численности персонала;
- провести автоматизацию процесса, создать и регулировать централизо-
ванную базу данных, куда будет направляться вся оперативная информация по
всей организации.
Общий перечень рекомендуемых направлений по совершенствованию
кадровой политики организации рассмотрен в таблице 8.
Таблица 8
Ранжирование планируемых кадровых мероприятий
Значимые направления и мероприятия
Ранг
Временные
затраты
Совершенствование политики в области обеспечения за-
нятости и найма для устранения текучести кадров, про-
фессиональная и трудовая адаптация персонала
1
Постоянно
Разработка программы по обучению сотрудников компа-
нии
2
6 мес.
Организация переобучения персонала на основании ат-
тестационной оценки с учетом их дальнейшего распре-
деления в службы предприятия
3
6 мес.
Разработка перспективного плана социального развития
предприятия
4
1 мес.
Создание в составе отдела кадров группы по подготовке
и переподготовке рабочих кадров
5
1 мес.
Разработка плана мероприятий по работе с молодыми
специалистами
6
1 мес.
Создание резерва руководящих кадров (включая линей-
ный персонал)
7
6 мес.
Заключение договоров с вузами и факультетами СПО
8
Постоянно
Разработка программ аттестации и конкурсного отбора
9
1 мес.
Разработка мероприятий по усилению безопасности
предприятия и укреплению трудовой дисциплины (про-
водить анализ трудовой дисциплины на днях дисципли-
ны)
10
2 мес.
Использование банка данных уволенных специалистов
11
Постоянно