55
2 разнородная по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100 =
0,6;
3 разнородная по всему кругу задач подразделения – 100 / 100 = 1,0.
Таблица 2.14
Факторно-критическая модель оценки сложности для
управленческих и инженерных сотрудников
Фактор сложности
работ
Критерии фактора
Весомость
фактора
Значимость
фактора
Степень
специализации
Работа: однородная
узкоспециализированная;
Разнородная по отдельным
разделам определенной
сферы;
Разнородная по всему кругу
задач подразделения
0,10
0,40
0,60
1,00
Степень
самостоятельности
выполнения работ
Выполнение работы: под
непосредственным руковод-
ством начальника;
В полном соответствии с
инструкцией или под общим
руководством;
Полностью самостоятельно
0,20
0,50
0,70
1,00
Степень
ответственности (в
зависимости от
уровня
руководства)
Ответственность: только за
свою работу;
За работу группы
(подразделения);
За весь коллектив
0,25
0,45
0,80
1,00
Степень новизны
Работа: регулярно (в
течение квартала)
повторяемая;
Нерегулярно повторяемая;
Вновь начинаемая
0,30
0,40
0,60
1,00
Степень творчества
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
0,33
0,50
0,70
1,00
Производительность
труда и качество
труда
Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
0,38
0,40
0,50
0,65
0,80
56
На базе полученных таблиц возможно сформировать сетку пропорций
в оплате работы работников компании «Нефтегазохимия» путем
перемножения веса фактора на его значимость. Диапазон сетки предусмотрен
подобным способом, для того чтобы работники стремились повысить
собственную эффективность, качество своего работы также собственный
профессионализм.
Выстроенная форма оценки показывает взаимосвязь индивидуального
вклада сотрудника и его ответственности за деятельность, что отражается на
их заработке, поскольку осуществление конкретной деятельность внедряет
их в «вилку» пропорций согласно оплате труда.
Таким образом, описанная система мотивации работы предоставляет
вероятность поставить заработок сотрудников компании в зависимость от их
своего рабочего вклада в результаты деятельности, от их взаимоотношения к
работе и от результатов финансово-хозяйственной деятельности всей фирмы
в целом.
3.2 Р
ﮦ
асчѐт экон
ﮦ
омической эффективн
ﮦ
ости пр
ﮦ
едложен
ﮦ
н
ﮦ
ых мер
ﮦ
опр
ﮦ
иятий
Организация «Нефтегазохимия» имеет крайне непростую
организационную структуру управления, что характеризуется
распределением вопросов и целей управления между отдельными
подразделениями и работниками. В компании действует линейно-
функциональная структура управления.
При принятии решений в сфере управления персоналом должны
непременно предусматриваться финансовые нюансы (как например,
расходы), но кроме того интересы и потребности сотрудников (как например,
объективная заработная плата или удовлетворительные условия работы).
Таким способом, решения, какие затрагивают персонал, должны непременно
ориентироваться равно как на финансовые, так и в социальные цели.
57
Финансовая результативность в области управления персоналом
предполагает достижение целей компании линией эксплуатации сотрудников
согласно принципу экономичного расходования ограниченных ресурсов.
Результат целей компании предполагает производство
запланированных размеров продукции, приобретение запланированной
суммы общих расходов на производство продукции, приобретение
запланированной производительности работы персонала путем снижения
числа работников или увеличения количества рабочих дней в году.
Принцип экономической эффективности заключается в достижении
максимально благоприятного значения соотношения результатов
деятельности и расходов:
Эффективность = Результаты деятельности / Расходы, (3)
Соответственно, как производительность труда, так и рентабельность
труда – это показатели экономической эффективности.
На результат итогов работы оказывают большое влияние:
1. Умение сотрудников к результативному труду (степень
квалификации наемных работников, структура персонала,
высокопрофессиональный состав работников и др.);
2. Стремление сотрудников осуществлять свою работу (результат
воздействия концепции мотивации: заработная плата, вознаграждение,
социальная защита, повышение бытовых условий, компенсация
автотранспорт или питания также др.);
Условия работы (качество управления, способность руководства
объединить людей и сосредоточить их на выполнение целей компании,
предотвращение инцендентов в коллективе и др.).
Затраты на штат – это негативный элемент финансовой
производительности компании. Затраты на штат состоят из таких частей:
– затраты на плату проделанной работы (заработная плата +
вознаграждение);
58
– общественные расходы (возмещение питания, путевок в санатории
или дома отдыха, детского сада и др.);
– затраты на работу с кадрами (производство коллективной газеты,
содержание коллективной радиостанции, поддержка работы службы
претензий и услуг, субсидирование отдела сотрудников и др.).
Определенные затраты на штат создается решениями, которые берутся
на значительном уровне управления (решения о формировании компании, об
уменьшении сотрудников, о диверсификации и др.), но некоторые – на
уровне экспертов согласно персоналу (затраты на увеличение квалификации
работников, на гумманизацию работы и др.).
Путем увольнений также уменьшений возможно получить текущую
материальную выгоду, но суммарно по предприятию финансовая
результативность работы может уменьшится, так
как может случиться следующее:
– возникнет осознанное снижение производительности труда, как
протест вопреки увольнений либо уменьшений;
– повысится непостоянность сотрудников, так как остальные
сотрудники начнут находить для себя иную работу по фактору
страха оказаться под увольнение либо сокращение.
Любой сотрудник приходит на предприятия для извлечения
индивидуальной выгоды, то что напрямую взаимосвязано с позитивными
ньюансами его работы. Но он должен расплачиваться за это собственной
рабочий деятельностью, то что создает определенные негативные явления.
Вероятность управления социальной отдачей состоит в попытке
устранить либо сократить негативные явления и предельно
использовать позитивные явления.
Негативные явления, какие следует устранить либо сократить:
– вред, что сопряжен с неблагоприятными условиями работы,
вероятными напряженными обстановками, негативным графиком работы
и излишними нагрузками;
59
– вред, что наносится самочувствию сотрудника;
– вред, что наносится личности сотрудника (снижение его
возможностей, безразличие после завершения работы и др.).
Достоинства, какие следует предельно применять:
– гарантия надлежащего уровня жизни (гарантированная заработная
плата, безопасное рабочее место, социальный пакет);
– развитие индивидуальных способностей работника;
– достаточно высокая степень самостоятельности.
Удовлетворяя потребностей сотрудников в сфере социальной
производительности следует иметь в виду, что не все без исключения
потребности одинаково важны и в одинаковой мере значимы
для конкретного работника в конкретный период времени.
Анализ функционирующей концепции управления персоналом
продемонстрировал, то что для повышения социальной и финансовой
производительности управления необходимо:
– улучшить функционирующую систему оплаты труда;
– сосредоточить внимание на подготовку профессионального резерва;
– повысить результативность нематериальных методов
стимулирования;
– сократить расходы на повышение квалификации;
– улучшить методы оценки персонала.
Результативной концепцией оплаты труда станет подобная концепция,
которая:
– основательно продумана с учетом нужд компании и его работников;
– содержит ответственность на абсолютно всех уровнях, как из числа
управленцев, так и из числа рядовых сотрудников;
– сформирована, внедрена также действует при непосредственном
участии представителей работников.
60
С Целью стимулирования работников к повышению
производительности труда в такого рода концепции применяют
понижающие и увеличивающие коэффициенты.
В таблице 2.15 указаны понижающие, а в таблице 2.16 – повышающие
коэффициенты, которые разработаны с учетом интересов компании для
каждого сотрудника.
Таблица 2.15
Понижающие коэффициенты
Наименование
показателей
Коэффициенты
Несвоевременное исполнение
обязанностей, которые
предусмотрены должностными
инструкциями
0,30
Нарушение правил техники
безопасности
0,20-0,40
Нарушение трудовой и
производственной дисциплины
0,50
Неэффективное использование
инструментов и оборудования
0,10
Отсутствие инициативы и
инертность в работе
0,20-0,50
Недостаточное обеспечение
сохранности выпускаемой
продукции и материальных цен-
ностей
0,20
Прочие нарушения, которые
отрицательно влияют на
результаты работы предприятия
0,15
Таблица 2.16
Повышающие коэффициенты
Наименование
показателей
Коэффициенты
Перевыполнение
установленного плана
0,30
Отсутствие брака среди
выпускаемой продукции
0,15
61
Предоставление практической
помощи молодым сотрудникам
0,10
Обучение работе с новой
техникой и новыми
технологическими процессами
0,15
Экономия материалов и сырья
0,30
Проявление инициативы при
выполнении задач
подразделения, высокий
профессиона-лизм и высокая
эффективность труда
0,20-0,50
Повышение прибыли
0,30
Таким образом, концепция оплаты труда может стимулировать
мотивацию персонала только лишь в то время, если штат компании будет
принимать ее как справедливую. Во случае с оплатой труда, достоверность –
это добропорядочный аспект к выплате оплаты работникам. Предвзятость в
любой форме приводит ко значимым вопросам в
нравственном микроклимате. Если работники ощущают, то что их
деятельность оплачивается не по справедливости, в таком случае они
увольняются с работы. Значительно больший ущерб предприятию приносят
работники,
какие не увольняются, а попросту функционируют недостаточно результатив
но, чем задерживают развитие компании. В двух вариантах результатам
работы компании наносится значительный ущерб.
Предложением по расчету заработной платы является добавление в
формулу расчета коэффициента прожиточного минимума (К4):
О = (ПМ К1) К2 К3 К4, (3.3.)
Где:
О - зарплата сотрудника;
ПМ - прожиточный минимум;
К1 - коэффициент тарифной сетки;
К2 - коэффициент за категорию, класс, а также профессиональная
надбавка за квалификацию сотрудника;
62
К3 - коэффициент условий труда;
К4 - коэффициент прожиточного минимума.
Для увеличения квалификации производственного персонала
предприятия «Нефтегазохимия» каждые 6 месяцев рекомендуется проводить
выездные курсы на срок от 7 до 21 дня. Обучение следует проводить в
собственном учебном центре в г. Москва, для обучения приглашаются
собственные и зарубежные тренеры. Собственный учебный центр дает
возможность предприятию существенно экономить на подготовке и
обучению сотрудников.
Вследствие такого рода экономии возможно повысить количество
работников, которые повышают свою квалификацию, так как анализ показал,
что ежегодное обучение проходит малое количество работников.
Кроме того, ресурсы, сэкономленные на обучении, можно выделить на
развитие профессионального резерва.
В настоящий период управление компании столкнулось с вопросом
нехватки работников. Средний возраст работников компании – 35 лет.
Наиболее квалифицированные и опытнейшей работники уже достигли
предпенсионного возраста, а молодые работники или никак не обладают
необходимыми познаниями и не имеют необходимого опыта и
квалификации, или никак не подходят на административные должности.
Причиной этому предназначается высокая обязанность и условия к работе.
Согласно данной причине в компании «Нефтегазохимия» крайне актуален
вопрос развития профессионального резерва.
Первый этап в создании профессионального резерва – это создание
положения о создании профессионального резерва в компании.
Единое управление по развитию профессионального резерва следует
доверить начальнику отделения подготовки сотрудников. Организационно-
методические функции по развитию профессионального резерва следует
доверить организационно-технической команде отделения сотрудников.
Проблемы, затрагивающие рассмотрения потребностей в резерве и
63
формированию списка резерва, необходимо также доверить
начальнику отделения подготовки сотрудников.
Формирование резерва содержит в себе:
– анализ потребностей в резерве;
– формирование перечня резерва;
– подготовка кандидата.
Анализ потребностей в запасе включает потребность выяснение
текущей и предстоящей необходимости в резерве и требуемого
числа сотрудников в резерве. Последующая деятельность содержит
формирование списка резерва. Формирование списка резерва содержит в
себе:
– формирование списка претендентов в резерв;
– формирование резерва на конкретные должности.
Во ходе формирования резерва следует оценить последующее:
– кого можно и необходимо дополнить в списки претендентов
в резерв;
– кому из добавленных в списки следует пройти обучение;
– какую конфигурацию преподавания необходимо использовать к
каждому кандидату, принимая во внимание его индивидуальных
особенности и возможности продвижения на административные должности.
С целью формирования запаса, как принцип, мало подобрать
подходящих к продвижению работников – весьма немаловажно
грамотно научить их к работе на новой должности также потом организовать
их развитие.
Состав резерва в конце каждого календарного года должен
анализироваться также корректироваться в процессе ежегодной оценки
расстановки управляющих и экспертов, а кроме того рассмотрения их
работы.
Суммарно концепция оценки персонала, что функционирует в
компании «Нефтегазохимия», создана грамотно, но, с целью того, чтобы
64
освободиться от формальности исполнения аттестации и осуществить
установленные цели необходимо ее улучшение. Анализ персонала в виде
аттестации, которая содержит интервью, в этой компании никак
не может в абсолютной мере дать оценку работника, поскольку оценить
сотрудника согласно его характеристике нереально в принципе, впрочем, как
и составить
непредвзятую информацию о сотруднике во процессе собеседования.
Выполнение всех указанных мероприятий, при сохранении
себестоимости продукции, численности персонала и стоимости основных
фондов, будет способствовать повышению технико-экономических
показателей деятельности компании в среднем на 12-15% (таблица 2.17).
Таблица 13
Основные технико-экономические показатели деятельности
предприятия «Нефтегазохимия» после выполнения мероприятий
по совершенствованию системы стимулирования персонала
Показатель
Ед.изм.
2017
2018
Отклонение
абсолютн
относит
Объем
производства
тонн
12790
14580
1790,00
+14,0
Объем товарной
продукции
млн.руб.
2791,57
3210,31
418,74
15,0
Объем
реализованной
продукции
млн.руб.
2533,83
2837,89
304,06
+12,0
Среднегодовая
производительность
труда каждого
сотрудника
млн.руб.
78,88
90,71
11,83
+15,0
Фонд заработной
платы работников
млн.руб.
1288,85
2758,13
1469,28
+114,0
Среднегодовая
стоимость основных
фондов
млн.руб.
2015,54
2015,43
-0,11
-0,005
Прибыль либо
убыток от
реализации
млн.руб.
380,08
433,29
53,21
+14,0
Рентабельность
продукции
%
1,96
2,21
0,25
+12,8