персонал которой подчинён начальнику производственного цеха. За службой
главного механика сохраняется лишь функциональное руководство, обеспечение
запасными частями, изготовление запасных частей по заказам цехов. При такой
системе трудно осуществлять единую техническую политику в области ремонта,
затруднены его планирование, учёт и контроль. При выполнении ремонтов имеет
место недостаточная техническая оснащённость и невозможность осуществлять
ремонты большими силами.
При смешанной системе техническое обслуживание и малый ремонт
осуществляются ремонтным персоналом производственных цехов, а средний и
капитальный ремонты - персоналом, непосредственно подчинённым главному
механику или подрядными организациями.
В теории и практике известны две системы планирования и проведения
ремонтных работ:
1) ремонт по потребности (аварийный ремонт). Предусматривает
устранение уже возникших неисправностей и поломок оборудования.
2) планово-предупредительный ремонт (ППР).
Основные принципы системы ППР:
- плановость;
- предупредительность.
Принцип плановости предполагает, что техническое обслуживание и
ремонтные работы осуществляются по специальному графику с заданными
объёмами работ и в определённые сроки. Принцип предупредительности
заключается в том, что после отработки каждым элементом установленного для
него определённого времени выполняется техническое обслуживание и
ремонтные работы независимо от физического состояния и степени износа.
Для определения сроков выполнения ремонтных работ и ремонтных
операций используется нормативная база ППР: нормативы продолжительности
межремонтных циклов, их структуры, продолжительности плановых простоев
оборудования в ремонте.
22
Продолжительность межремонтного цикла (промежуток времени между
вводом нового оборудования в эксплуатацию и первым капитальным ремонтом
или промежуток времени между двумя очередными капитальными ремонтами)
определяется исходя из сроков службы основных деталей, узлов и механизмов.
Порядок чередования ремонтных работ и осмотров в течение межремонтного
цикла определяется в зависимости от сроков службы основных деталей,
подлежащих замене при том или ином ремонте.
Система ППР предусматривает использование специфической единицы
измерения трудоемкости ремонта оборудования - ремонтной единицы. Каждой
модели оборудования присваивается определенная категория сложности
ремонта, она определяется в зависимости от конструктивных и технологических
особенностей данного оборудования. Нормативы объема ремонтных работ,
величины простоев, расхода материалов и т.д. устанавливаются на единицу
ремонтной сложности, что существенно упрощает плановые расчеты.
Нормативы трудоемкости ремонта устанавливаются для технологического
и подъемно-транспортного оборудования, электротехнического и
теплосилового. Они дифференцируются по видам ремонтных операций,
ремонтов и характеру работ (слесарные, станочные и прочие).
Нормативы простоя устанавливаются для определенных условий (состав
ремонтной бригады, технология ремонта, организационно-технические условия
и т.п.) и дифференцируются для оборудования неавтоматизированного
производства и вывода оборудования в ремонт по участкам. Они
устанавливаются для различных видов ремонтов и ремонтных операций и
различной сменности работы ремонтных бригад.
Нормы расхода материалов при ремонте оборудования определяются
расчетным методом. Единые нормативы расхода материалов при ремонте
оборудования установлены на углеродистые и легированные стали, стальное
литье, фасонный прокат, цветные металлы и т. п.
23
Особые нормы устанавливаются для тяжелого и уникального
оборудования и специального оборудования часовых и приборостроительных
заводов. Нормативная база ППР подлежит систематическому контролю и
корректировке в сторону сокращения действующих норм за счет внедрения
организационных и технических мероприятий. Системой ППР установлены
также нормативы на межремонтное обслуживание. Объем работ по
межремонтному обслуживанию не может быть точно регламентирован и
определен.
В связи с этим количество ремонтных рабочих (станочников, слесарей,
смазчиков) определяется по нормам обслуживания, устанавливаемым опытным
путем.
Техническая подготовка ремонта включает разработку технологии
ремонта различных моделей оборудования, технологических процессов
изготовления сменных деталей, ремонта и восстановления деталей и узлов,
проектирования технологической оснастки.
Основной технической документацией, используемой при организации
ремонта, являются: альбомы чертежей на сменные детали, узлы и механизмы,
проекты модернизации оборудования, а также паспорта и инструкции по уходу
и эксплуатации оборудования.
Альбомы чертежей на сменные детали используются, например, при
планировании потребности и производства сменных деталей; разработке
технологии изготовления, ремонта и восстановления сменных деталей;
проведении работ по нормализации и унификации; формировании парка
запасных деталей; внедрении заменителей и т. п.
Почти вся документация обычно поступает от заводов-изготовителей
оборудования. Заводы, эксплуатирующие оборудование, лишь пополняют
технический архив в случае отсутствия той или иной документации или
корректировки исходной документации.
24
Опыт показывает, что около 80% общего объема ремонтных работ является
постоянным и одинаковым для оборудования одной и той же модели, одного и
того же вида ремонта. В этих условиях основным технологическим документом
может стать типовой технологический процесс ремонта одномодельного
оборудования. [6. c.277].
В тех случаях, когда ремонтные операции по своему содержанию
аналогичны соответствующим операциям, выполняемым при изготовлении
нового оборудования, задача состоит в том, чтобы максимально использовать
прогрессивную технологию основного производства при ремонте оборудования.
Чем выше степень концентрации однотипных ремонтных работ, тем выше
эффективность внедрения прогрессивной технологии. Что касается
специфических ремонтных работ, то совершенствование технологии их
выполнения идет по пути максимальной механизации процессов, многократного
использования деталей (металлизация, сварка, использование метода ремонтных
размеров и т.п.), широкого использования заменителей металла,
высокопроизводительного оборудования, повышения оснащенности
технологических процессов, введения операций, повышающих
износоустойчивость деталей, и т.п.
Материальное обеспечение ремонта состоит в своевременной подготовке
всех необходимых материалов, сменных деталей, узлов и механизмов и создании
парка запасных деталей.
Потребность в материалах, полуфабрикатах, покупных изделиях,
покупных сменных деталях и узлах исчисляется на основе норм расхода и
запасов, исходя из объема ремонтных работ.
Своевременный завоз материалов, полуфабрикатов, готовых изделий и
сменных деталей обеспечивается отделом снабжения с учетом сроков вывода
оборудования в ремонт, установленных планом-графиком.
25
Важным вопросом в организации ремонта оборудования является
образование и регулирование парка запасных деталей. Запасными называют
сменные детали, которые экономически целесообразно хранить в запасе,
поддерживаемом на строго определенном уровне.
В номенклатуру парка запасных деталей, как правило, включаются:
быстроизнашивающиеся детали со сроком службы, меньшим, чем
межремонтный период; детали со сроком службы, превышающим
межремонтный период, но требующиеся в больших количествах (одинаковые
детали, входящие в состав, оборудования одной или разных моделей); крупные,
сложные и трудоемкие детали, изготовляемые из поковок (литья), получаемых
со стороны; сменные детали особо точного, уникального и лимитирующего
производства оборудования; сменные детали автоматических линий; детали,
подвергающиеся внезапным поломкам (детали-предохранители и т.п.).
Контроль за состоянием парка запасных частей может осуществляться с
помощью коэффициента оборачиваемости парка запасных деталей.
1.3 Методы улучшения организации ремонтного хозяйства
В современных условиях хозяйствования предприятий процесс
структуризации определяется такими аспектами: группировка задач с целью
определения видов работ; группировки видов работ в сектора, отделы;
делегирования полномочий; создание положительного организационного
климата; проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих 48
эффективность процессов принятия решений; построение структуры, которая
является чувствительной к изменениям внешней среды и способна
адаптироваться к ним, в том числе посредством нововведений.
Первые три аспекта относятся к традиционным понятиям о структуре, а
три последних - к более современным направлениям: изучение структуризации,
функционирования и эффективности объекта. Перечисленные принципы
становятся начальной точкой поиска решений для тех, кто исследует пути
26
построения эффективной структуры. В экономической литературе принято
различать четыре методологических подхода к структуризации, которые условно
можно сгруппировать в три группы.
1 .Консультанты (методология Хаммера / Чампи и Манганелла / Клайна)
основное внимание сосредотачивают на разработке механизма реформирования
бизнес-процесса, а не подготовке и реализации предложенной методологии. По
их мнению, если заложить основательное методологическое основание по
реформированию процессов, то сделанные ошибки в дальнейшем не повлияют
на успех. С нашей точки зрения, такая методология является распространенной
у консультантов всех сфер. Это объясняется тем, что они находятся в роли
сторонних наблюдателей и советчиков, а основную работу по внедрению модели
реформирования осуществляют сотрудники компании. Именно поэтому с их
точки зрения важным является этап выработки идей, а не ее реализация.
2. Теоретикы (методология Давенпорта), в отличие от консультантов,
больше внимания уделяют не только методологической разработке
реформирования бизнес-процесса, но и ее внедрению, включая создание
виртуальной модели того или иного процесса. Они считают, что человеческий
фактор играет важную роль, но только на завершающем этапе реализации
процесса.
3. Користувачи (методология Кодак) применяют эклектичный подход - они
заимствуют испытании элементы и у консультантов, и у теоретиков. При этом
пользователи большое значение придают каждому из разработанных этапов
реформирования бизнес-процессов.
Кратко охарактеризуем каждую из методологий и выясним их сильные и
слабые стороны на основе разработок Института Управления Проектами (РМИ)
в США. Этот институт определяет предприятие, имеющее целью создание
уникального продукта и услуги, которое ограничено во времени, как проект.
Согласно этому определению, структуризация вспомогательного производства
является классическим случаем проекта.
27
Целью преобразований, по методологии Хаммера / Чампи, является
повышение эффективности бизнес-процессов, а средством - создание и
внедрение оригинальной, как правило, рисковой идеи, способной не просто
улучшить процесс, но и значительно изменить его. Информационные технологии
при этом играют важную, но не основную роль.
В своей работе М. Хаммер предостерегает от чрезмерного использования
информационных технологий, которое может привести к тому, что
предложенная методология сведется просто к автоматизации на всех этапах
реформирования бизнес-процесса. Процесс структуризации, по Хаммером /
Чампи, предусматривает шесть этапов:
1. Введение в структуризации (по РМИ, начальная фаза, разработка
концепции). На этом этапе руководитель предприятия инициирует проект,
кратко описывает фактическое состояние и цели, которые необходимо достичь.
Здесь формируется проектная группа.
2. Идентификация бизнес-процессов (по РМИ, начальная фаза, разработка
концепции). На этом этапе выделяют основные бизнес-процессы предприятия,
создается карта бизнес-процессов верхнего уровня.
3. Видбир бизнес-процессов (по РМИ, начальная фаза, разработка
концепции).
Третий этап предполагает отбор тех бизнес-процессов, которые будут
структурированная, на основе весомости каждого из процессов, реформируется,
а также с учетом сложности и риска.
4. Розуминня выбранных бизнес-процессов (по РМИ, начальная фаза,
разработка концепции). На этом этапе осуществляется анализ бизнес-процессов
без детализации и подробное их описание, исследуются потребности клиентов,
ставятся цели для новой структуры процессов. 5.Реформування выбранных
бизнес-процессов (по РМИ, фаза разработки).
28
Этот этап, согласно Хаммером / Чампи, предполагает творческий подход к
процессу структуризации, который характеризуется воображением и гибкостью.
На нем проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также
разрабатывает маршрут внедрения.
6.Реализация (по РМИ, фаза реализации). На нем осуществляется
внедрение разработанной модели реформирования процессов, исправления
ошибок и распространение успешных разработок. М. Хаммер М. Хаммер -
профессор, президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company; Д. Чампи
- президент консалтинговой компании CSC Index, одними из авторов всемирно
известной идеи реинжиниринга предполагает возможность поэтапной
реализации - отдельными блоками, для быстрой демонстрации преимуществ.
Методология Манганелла / Клайна включает 5 этапов структуризации:
1. Подготовка (по РМИ, начальная фаза, разработка концепции). На этом
этапе определяются цели проекта, формируется проектная команда.
2. Идентификация (по РМИ, начальная фаза, разработка концепции) -
определяется модель процессов, ориентированных на клиента; выделяются
процессы, которые будут реформироваться.
3. Бачення (по РМИ, начальная фаза, разработка концепции). Третий этап
предполагает определение фактического и будущего уровня работ бизнес
процессов.
4. Технические и социальное переконструирования (по РМИ, фаза
разработки). Данный этап делится на два параллельных подэтапа:
а) техническое конструирование, которое связано с информационно
технологической разработкой поддержки новых процессов;
б) социального конструирования, задачей которого является создание
нового рабочего среды, в которой будут работать работники предприятия.
5. Трансформация (по РМИ, фаза внедрения). Пятый этап предусматривает
внедрение реформированных процессов и рабочей среды.
29
Институтом бизнес-технологий холдинга «Атлант-М» и ООО «Бизнес-
инжиниринговые технологии» предложили ее проводить в пять этапов, а именно
[17, 19]:
1 этап - разработка модели организации «как есть»;
Этап 2 - анализ модели организации «как есть»;
этап 3 - разработка модели организации «как надо»;
этап 4 - разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние
«как надо»;
этап 5 - внедрение изменений и построение организации «как надо».
Учитывая вышесказанное, мы пришли к выводу, что необходима
разработка нового методологического подхода к структуризации
вспомогательного производства, который бы совмещал сильные стороны
предыдущих разработок и был пригоден к применению на отечественных
промышленных предприятиях.
В соответствии с этим мы предлагаем этапы несколько видоизменить,
чтобы их можно было применить для вспомогательного производства:
1 этап - исследование особенностей функционирования вспомогательного
производства;
Этап 2 - анализ функционирования вспомогательного производства;
этап 3 - разработка моделей функционирования вспомогательного
производства;
этап 4 - построение плана перехода к разработанных моделей
функционирования вспомогательного производства;
этап 5 - внедрение изменений во вспомогательном производстве
промышленного предприятия.
Каждый из этапов предусматривает реализацию ряда шагов. В частности,
на первом этапе выделяют четыре шага. Первый шаг описывает бизнес
направления, которые реализует предприятие. Для фирм, разработали стратегию
и формализовали ее в виде стратегического плана, перечень бизнес-направлений
30
должен быть сформирован в разрезе, описывающий ее продуктово-рыночную
составляющую [12].
На втором шаге описываются работы, функции бизнес-процессов,
выполняемых на предприятии для того, чтобы реализовать бизнес-направления.
Третий шаг описывает организационную структуру хозяйства, а четвертый -
распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и
бизнес-процессы. При описании работ, функций и бизнес-процессов на втором
шаге используются два инструмента.
Внедрение научных исследований в практическую деятельность позволит
по-новому подойти к проблемам вспомогательного производства, определить
особенности его деятельности и оценить их, и, как следствие, это приведет к
изучению положительных и отрицательных сторон практической деятельности
вспомогательного производства и будет способствовать разработке
эффективного механизма реформирования.
31