г) проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее
доработку;
д) проведение приемочных испытаний.
Масштабы использования систем управления проектами в различных
организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по
внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры
управления и степени автоматизации, масштабоов и типа реализуемых
проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних
организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях, план
внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную
эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных
пользователей в процесс разработки, сформировать их требования к
информационной системе управления проектами.
В общем случае, внедрить информационную систему, использующую
«большие» и сложные программные средства, оказывается гораздо труднее,
чем использующую небольшие программные пакеты. Это связано и с высокой
стоимостью такого решения, и с определенными организационными
трудностями, и со сложностью настройки конкретного рабочего места и т. п.
Наиболее типичные проблемы при внедрении информационных систем
управления проектами состоят в том, что
6
:
а) верхний уровень управления не «хочет» видеть реальную картину
проекта. Из информации о ходе выполнения проекта может следовать, что
необходимо большее количество времени и ресурсов для выполнения работ,
чем первоначально планировалось. С другой стороны, эта же информация
требуется проект-менеджеру для соблюдения жестких ресурсных
ограничений;
6
Якимов А.Ю. Соблюдение режима труда и отдыха водителей автотранспортных средств как важный
фактор обеспечения безопасности дорожного движения (нормативно-правовая основа) // Административное
право и процесс. 2016. № 1. С. 5-11.
б) верхний уровень управления может и не использовать программное
обеспечение для планирования, бюджетирования и принятия решений.
Персонал верхнего уровня управления в большей степени использует
традиционные методы, или отказывается воспринимать реальное положение
вещей. В результате разрабатываемые ими планы оказываются
необоснованными и далекими от реальности;
в) проект-менеджеры могут и не использовать ежедневно программное
обеспечение для своих проектов. Они часто полагаются на другие методы и
инструменты планирования из опыта предыдущих проектов;
г) верхний уровень управления может несерьезно воспринимать
потребность в обучении. Проведение треннинговых курсов являются одним из
обязательных условий успешного внедрения, несмотря на то, что для каждого
проекта требуется отдельный поход;
д) использование распределенного программного обеспечения требует
четко налаженной системы внутренних коммуникаций. Ответственные за
распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться
информацией друг с другом;
е) «большие» программные продукты не всегда обеспечивают быструю
обработку информации. Как правило, это является результатом не полного
понимания того, как использовать возможности новой системы;
ж) организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части
управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной
структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла,
нечетком понимании зависимостей между работами и т. п.;
з) внедрение может «выставить на показ» отсутствие навыков
планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед
информационной системой может стать одним из основных препятствий при
ее внедрении;
и) область деятельности и организационная структура могут не
подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы
управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут
иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в
использовании традиционных структур управления, то вероятность
успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;
к) внедрение сложных информационных систем управления проектами
требует большого количества ресурсов (персонал, оборудование и т. д.);
л) необходимо знать место информационной системы в организации.
Должна ли она использоваться на всех уровнях управления? Должна ли она
использоваться только для высокоприоритетных проектов?
м) информационная система может рассматриваться как замена
живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри
персонала. Она не должна ставить взамен этому, жесткие каналы
коммуникаций;
Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся
ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые
являются причинами неудач освоения подобных систем:
а) цели проекта разработки и внедрения информационной системы,
внешние условия и ограничения не определены заранее или определены не в
полном объеме;
б) планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы
управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления
проектами в полном объеме может предусматривать использование целого
ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной
сети, установку серверов баз данных). Реализация различных функций может
влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные
отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при
реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования
работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает
проблематичным стабилизацию работы системы в целом;
в) планирование перевода сразу всей организации на использование
системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех
сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо
того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно,
отдел за отделом.
Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению
программного обеспечения для управления проектами включают следующее:
а) необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от
внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть
согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее
эксплуатации;
б) последовательное внедрение разработанных решений от «простого к
сложному», от локальных к глобальным. Рекомендуется начать с
планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции
стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к
ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с
другими системами лучше переходить после того, как процедуры
использования основных ее функций освоены;
в) последовательное внедрение системы, начиная с небольших
проектов и отделов организации. Необходимо помнить, что в каждой
организации есть сотрудники, заинтересованные в использовании новых
систем автоматизации и способные их освоить. Начать лучше именно с них.
Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно
переходить к распространению данной технологии на остальные отделы и
проекты в организации.
1.3 Факторы, влияющие на эффективность проекта в строительной
компании
В целом планирование проекта включает в себя
7
:
а) создание проекта;
б) создание работ;
в) определение взаимозависимостей между работами;
г) определение ресурсов, используемых в проекте;
д) назначение бригад и конкретных исполнителей на работы;
е) планирование стоимости;
ж) структурирование плана;
з) улучшение читаемости плана с помощью перенумерации,
выравнивания;
и) оптимизацию плана;
к) сохранение базового плана.
Контроль за выполнением и управлением проектом:
а) внесение информации о выполнении проекта;
б) контроль фронта проекта;
в) управление ресурсами;
г) управление сроками выполнения и корректировка плана;
д) контроль финансирования проекта.
Планирование проекта
Первоначально, при создании проекта, необходимо запланировать и
определить основные моменты работы проекта:
а) определить рабочее время выполнения проекта(планируемое начало
и окончание проекта), при необходимости, изменить эти параметры проекта
можно будет и позднее;
7
Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к
естественному. - М.: УРСС, 2018.
б) определить параметры по умолчанию и основные настройки,
действительные для проекта. Задание всех параметров проекта производится
путем заполнения полей данных, представленных в окне проекта;
в) создать работы и определить их параметры. Закладка "Основная"
окна свойств работы выглядит так:
Рисунок 1 Закладка "Основная" окна свойств работы
Сроки работы.
Можно задать либо начальную, либо конечную дату. Формат ввода
"Дата" - ДД.ММ.ГГ, "Время" - ЧЧ:ММ. Rillsоft Prоject, используя значение
длительности работы, вычислит недостающую дату автоматически.
Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое
предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой
детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества
планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что
оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые
представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.
Фиксированная длительность.
Запрещает перемещать работу на другие сроки при выполнении команд
меню, автоматически передвигающих работы на более ранние или поздние
сроки. К примеру, пересчитать на ранние сроки.
Основными являются два типа работ:
а) работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную
длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов:
нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше
исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность
работы, но не зависящие от количества исполнителей;
б) работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую
от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для
работ, продолжительность которых зависит от количества доступных
ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя
из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и
количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа
исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.
Работа веха.
Помеченная работа становится работой вехой и ее длительность
устанавливается в нуль. Для того чтобы работа перестала быть работой вехой
надо не только убрать флажок из этого поля, но и указать в поле работы
Длительность значение большее нуля.
Календарь работы.
Из комбо-бокса можно выбрать по какому календарю будет
выполняться работа. Если на работу назначены команды или персонал,
имеющие календари, то их календари имеют преимущество перед календарем
работы.
Флажок “Не учитывать календари команд и персонала” отмечается
если необходимо, чтобы работа выполнялась не по календарям назначенных
ей команд и персонала, а по календарю работы.
Запрещает начинать работу в середине смены.
В поле "Готово" вноситься на сколько процентов работа выполнена.
Экстрастоимость.
Если в работе присутствуют какие-либо затраты помимо стоимости
ресурсов и материалов, то их стоимость вносится в это поле. К примеру, это
может быть та часть стоимости работы, которая приходится на субподрядные
организации.
Финансирование.
С этим блоком целесообразнее работать в том случае, если работа
помечена как работа веха.
В поле "Сумма счета" вноситься сумма в денежных единицах,
выставленная для оплаты этапа проекта.
В поле "Оплата в течении" вноситься значение, в течении какого
количества дней с момента, соответствующего дате работы вехи, должна быть
выполнена оплата.
Поле "Дата оплаты" становится доступным только после внесения
100% в поле "Готово" для соответствующей работы вехи. В этот момент в поле
автоматически появляется соответствующая дата. При необходимости дата
может быть теперь (т.е. при условии, что в поле "Готово" стоит 100%)
изменена.
б) календари бригад и персонала. Для правильного и достоверного
планирования необходимо определить рабочее время выполнения проекта, т.е.
определить календари для проекта. Имеется список всех имеющихся в
справочнике календарей. Список доступен для редактирования, добавления и
удаления. Название календаря отображается в окне свойств работы, проекта,
подпроекта и т.д. Работам, бригадам и исполнителям могут быть назначены
свои собственные календари, отличающиеся от базового календаря проекта.
Календарь, по которому отображается информация в блоке Неделя,
выбирается из верхнего списка. Можно просмотреть и отредактировать
рабочие интервалы для каждого дня недели. Формат редактирования: рабочие
интервалы внутри разделяются минусом, а между собой точкой с запятой. К
примеру, 08:00-12:00; 13:00-17:00. Автоматически подсчитывается
"Количество рабочих часов в неделю" для выбранного режима работы. Любой
день календаря, который выбирается кликом левой клавишей мыши на
графическом представлении календаря в правой части, можно определить
отличным от шаблона его режима в неделе. К примеру, 11.03.05 пятница
выполнять по режиму субботы
8
.
8
Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к
естественному. - М.: УРСС, 2018.
Рисунок 2 – Базовый календарь
Таблица 1
Поля доступные для редактирования
Стандарт
День соответствует правилам календаря недели. К
примеру, 10.01.05 работает по правилам для
понедельника
Выходной
День становится выходным
Как в ...
День соответствует правилам выбранного дня недели
Исключение
Можно задать специальные рабочие интервалы дня