14
Функция планирования персонала подразумевает разработку кадровой
политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала
организации и в целом рынка труда, организация кадрового планирования и
прогнозирования в потребностях в персонале, поддержание взаимосвязи с
внешними источниками, которые обеспечивают работниками.
Функция учета персонала и управления наймом занимается
организацией набора кандидатов на имеющуюся свободную должность, так
же организацией отбора (оценка и собеседование) и приема персонала, ведет
учет приема, всех перемещений, увольнение сотрудников, фиксирует
занятость, документационным обеспечением всей системы управления
персоналом.
Функция развития оценки, обучения персонала подразумевает под собой
в осуществлении обучения, переподготовки, повышении квалификации
работников, ввод в должность и адаптация новых сотрудников, организует и
проводит мероприятия по оценке персонала, управляет карьерой.
Функция управления мотивацией персонала формирует трудовой
процесс и тарифицирует оплату труда, разрабатывает систему стимулирования
как материальное так и нематериальное, также применяет методы морального
поощрения работников.
Функция управления социальным развитием подразумевает
организацию питания в период рабочего времени, обеспечивает охрану
здоровья и отдыха для работников и их семей, организация развития
физической культуры, организует социальное страхование.
Функция правового обеспечения управления персоналом подразумевает
решение правовых аспектов трудовых отношений, а также согласование
распорядительных и иных актов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом
проявляется в ведении учета и статистики работников, информационное и
техническое обеспечение системы управления персоналом, также обеспечение
сотрудников необходимой для работы научно-технической информацией.
15
Функция обеспечения нормальных условий труда заключается в
обеспечении и контроле соблюдений требований психофизиологии и
эргономики труда, окружающей среды и охраны труда.
Эффективная система управления персоналом подразумевает, что будет
установлена рациональная организационная структура управления, в которой
будут отражены логические соотношения функций и уровни управления.
Очень важным этапом при составлении организационной структуры является
определение прав и ответственности в ходе реализации целей.
Функции управления персоналом разделены между линейными
руководителями и кадровой службой. Таким образом, линейные руководители
участвуют в наборе персонала, в его оценке, обучении, предоставлении
условий для высокопроизводительного труда и использование работника по
его профессии.
Специалисты по персоналу должны организовывать и координировать
всю работу с персоналом. Так же, они должны оказывать помощь как
консультативную, так и методическую линейным руководителям,
осуществлять контроль за тем как реализуется кадровая политика в в
структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда,
медицинским обслуживанием сотрудников, социально-психологическим
климатом, социальной защитой работника.
Структура кадровой службы во многом зависит от размера организации,
особенностями производимой продукцией, кадровой политикой,
финансовыми возможностями.
В небольших организациях, с маленькой численностью персонала, где
кадровая служба отсутствует, ее функции выполняет в основном линейные
руководители, их может также выполнять один-два специально обученных, в
области кадровой работы, человека.
На крупных предприятиях создаются целые кадровые службы: служба
по управлению персоналом, отдел кадров, на которые возложены все функции
по приему и увольнению работников; юридический отдел, методическая
служба, отдел социального развития.
16
Во многих организациях различными видами кадровой работы
занимаются многие подразделения: отдел труда, плановый отдел, отдел
охраны труда.
Функция специалистов по персоналу в основном сводится к найму и
увольнению сотрудников, ведению делопроизводства. Эффективную работу с
персоналом снижает большая разобщенность структурных подразделений,
которая не позволяет комплексно решать задачи. Поэтому в некоторых
организациях формируются службы управления персоналом, во главе которых
стоит заместитель директора по управлению персоналом, которые объединяют
все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В крупных организациях в состав кадровой структуры входят
экономисты по труду, психологи, социологи, специалисты по охране труда и
технике безопасности, специалисты по персоналу. Должностные обязанности
и требования к знаниям и квалификации этих работников подробно
представлены в квалификационном справочнике должностей служащих.
Под основной задачей оценки работы персонала подразумевается
улучшение результатов работы как отдельного работника, так и структурных
подразделений и в целом организации. Это происходит путем текущего или
прошлого использования заданий в соответствии с установленными нормами.
Результатом такой оценки могут произойти весьма разные последствия для
любой организации: увольнение, сокращение сотрудников, изменение в
организационной структуре, изменение в системе оплаты труда, изменение
климата в организации, удовлетворение работника результатами и условиями
труда, снижение или увеличение конфликтности. Благодаря оценке персонала
руководитель организации может выявить для себя важные статистические
данные, которые в последствии пригодятся ему в управлении персоналом.
Таким образом, в ходе деловой оценке решаются задачи по улучшению
настоящей деятельности работника, определение дальнейших перспектив и
стратегии развития персонала в целом и создание благоприятного социально-
психологического климата в организации. Из этого можно сделать вывод, что
цель оценки персонала это определение насколько хорошо работники
17
выполняют свою работу и дальнейшее планирование действий, для
работников чьё выполнение работы является неудовлетворительным.
Оценка персонала подразумевает установление норм для выполнения
работ, затем происходит сравнение выполнения заданий с заданными нормами
и осуществление обратной связи с работникам с целью его мотивирования для
устранения недостатков и продолжения более лучшего исполнения.
Получается, что на менеджера среднего звена ложится вся основная
подготовка и проведение оценки. Следовательно возрастает ответственность
за объективность и достоверность проведения оценок: менеджер,
оценивающий своих работников слишком высоко или слишком низко,
оказывает тем самым медвежью услугу им самим и организации в целом.
Российские ученые В.В. Травин, М.И. Магура и М.Б. Курбатова
1
выделяют три этапа процесса оценки персонала:
1. уточнение должностных обязанностей - подтверждение
работником и его руководителем ряда выполняемых обязанностей в
соответствии с установленными стандартами исполнения;
2. оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня
исполнения работника с установленными стандартами. Этот этап обычно
включает рейтинг какого-либо типа;
3. обратная связь — процесс обсуждения работником и его
непосредственным начальником уровня исполнения.
Если работодатель сам не уверен, что можно подразумевать под
правильным и хорошим исполнением, если оценка субъективна и не
соответствует реальности, если плохие отношения установились между
руководителем и работником и в общении возникают проблемы, то оценка
исполнения может быть неудачной.
Как правило, деловая оценка проводится с использованием уже
известных официальных методов. Методы всегда определены, так как
большинство организаций заранее знают какими инструментами они будут
1
Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2010. - 224 с
18
пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них самостоятельно
разрабатывают методы и инструменты оценки; другие — особенно мелкие -
используют методы, которые разработали и предложили для применения
другие специалисты по управлению персоналом. Наиболее широко
используются:
метод построения рейтинга;
метод парного сравнения;
метод принудительного распределения;
метод критического инцидента.
Метод построения рейтинга предполагает расположение работников от
лучших к худшим по каждой определенной характеристике. Поскольку
относительно не трудно определить худших и лучших работников, поэтому
для этого используется метод альтернативного ранжирования. Он
подразумевает: оценку всех работников в соответствии с выбранными
критериями оценки, составление списка рейтинга в соответствии с принципом
от высшего к низшему.
Более точную оценку позволяет провести метод парного сравнения. По
каждой отдельной характеристике ( качество работы, количество работы)
сравнивается выполнение работы, работников выстроенных в пары с другими
работниками.
Метод принудительного распределения подразумевает помещение
каждого работника в соответствующую группу по категориям исполнения
(например 15% высшего уровня исполнения; 20% с исполнением выше
среднего; 30% работников со средним уровнем исполнения; 20% с
исполнением ниже среднего; 15% работников с низким уровнем исполнения).
Руководитель анализирует ряд позитивных и негативных примеров
(происшествий критических) своих работников на рабочем месте, при помощи
метода критического инцидента. Руководитель раз в полгода встречается с
работником, чтобы обсудить его поведение на примере этих инцидентов.
Существует несколько преимуществ у данного метода. Он представляет
реальные примеры, которые соответствуют нормам или отклоняются от них
19
поведения, на основе этих примеров руководитель делает выводы об уровне
исполнения работника.
1.3. Современные методы ведения кадрового документооборота
организации
Документооборот — это движение документов в организации с момента
их создания или получения до завершения исполнения или отправки.
Следует отметить, что в определении упорство делается на слова
«движение документов», то есть подразумевается путь документов от одного
работника к другому. При этом порядок движения документов принят
управленческим процессом данной организации. Таким образом, если
руководитель организации получает все документы, то он назначает
исполнителя для конкретного документа, в таком случае путь движения
документов будет многоступенчатым сверху вниз. Но, если в организации
четко разделены функции между структурными подразделениями и
сотрудниками, то основной поток документов пойдет сразу же в работу к
исполнителям, получается, что путь будет значительно короче. Таким образом,
получается, что документооборот зависит от системы управления, он на
втором месте по отношению к ней, но в то же время только документооборот
отражает систему управления и позволяет ее наглядно увидеть.
В цепочке обработки и движении документов можно выделить этапы:
прием и первичная обработка всех поступающих в организацию
документов;
предварительное рассмотрение и распределение документов;
регистрация документов;
контроль исполнения документов;
информационно -справочная работа
исполнение документов;
отправка документов;
20
систематизация;
текущее хранение документов.
При регистрации документа ему присваивается регистрационный номер,
данные о документе заносятся в регистрационный журнал, который
используется для записи сведений, о поступившем документе, в целях учета,
поиска и контроля.
При контроле исполнения документа систематизируются действия,
которые обеспечивают своевременное исполнение документов.
Документооборот как технологический процесс делится на несколько
частей — потоков, которые обеспечивают прямую и обратную взаимосвязь в
управлении. Под документопотоком (поток документной информации)
подразумевается сложившееся или организованное, в пределах
информационной системы, движение в определенном направлении данных,
при условии, что у этих данных имеется общий источник и общий приемник.
Документопотоки различаются по направлению и по отношению к
управленческому объекту. По направлению выделяются горизонтальные
потоки, которые связывают организации одного уровня управления, и
вертикальные (восходящие и нисходящие), которые связывают организации
различных уровней, к примеру, руководящий орган власти и подчиненные ему
учреждения и организации. Восходящие потоки - это входные документы,
которые получает вышестоящая организация от подчиненных организаций.
Исходящие документы от подчиненных организаций, которые направляются в
вышестоящие структуры. Нисходящие потоки - это документы, которые
направляются от вышестоящих структур и управления к подчиненным
организациям.
Также выделяются документопотоки: входящий, исходящий и
внутренний. Они тесно взаимосвязаны между собой, так как информация
входящих документов используется для подготовки внутренних и исходящих
ответов.
Входящий документопоток абсолютно любой организации состоит из:
21
1. документов вышестоящих организаций (органов власти и
управления, учредителя). В состав этих документов входят различного рода
указания, нормативные и методические акты, которые являются основанием
для руководителей в организации работы, управленческой, технической,
экономической, социальной. К таким документам относятся: указы, законы,
постановления, распоряжения, указания, поручения, приказы, письма,
инструкции, решения, методические указания и рекомендации.
2. документов от организаций, которые содержат сведения о
выполнении различного рода действий, запросы об информации, отчетные
сведения о своей деятельности. К этим документам относятся различные
отчеты (финансовые, хозяйственные, социальные).
3. документов от внешних организаций, которые направляются с
целью согласования каких-либо действий, с целью получения информации.
Основные такие документы: письма (информационные, рекламные,
гарантийные, запросы и др.) и договоры, а также документы, которые
сопровождаются выполнением договоров.
4. обращений граждан - предложения, заявления.
Исходящий документопоток состоит из документов, которые создаются в
данной организации и отправляются за ее пределы. Создаются исходящие
документы в ответ на поступившие запросы, письменные или устные. Так же
к ним относятся инициативные документы, которые требуют или не требуют
ответа. Основанием для создания исходящих документов связаны
непосредственно с деятельностью организации и ее информационными
запросами.
Внутренний документопоток составляют документы, которые создаются
и используются в самой организации, которые не выходят за ее пределы.
Такой поток документов обеспечивает конкретное решение определенных
задач в пределах одного учреждения, организации. Так же к внутренним
документам относятся организационные документы, которые определяют
задачи и функции организации в целом, а также ее структурных
подразделений. Это документы - правила выполнения определенных задач:
22
положения, уставы, учредительные договоры, должностные инструкции,
правила, штатные расписания. Функции оперативного регулирования
деятельности организации выполняют распорядительные документы, которые
издаются руководителем: приказы, указания, распоряжения, решения. Так же
присутствуют самостоятельные группы внутреннего документопотока,
которые составляют протоколы и акты, плановые и отчетные документация,
документы по учету материальных и денежных средств, оборудования,
личного состава. На практике внутренняя переписка широко распространена
в организации. Она оформляется в виде докладных (служебных) и
объяснительных записок, рапортов.
Каждый документопоток имеет свой маршрут движения, который
зависит от состава и содержания документации, от степени требования
функций руководителя и структурных подразделений, от распределения
обязанностей между руководителем и от принятой в организации технологии
работа с документами.
Основной функцией службы персонала в организации является работа с
различными видами кадровых документов. Правильная организация
кадрового документооборота является ответственным и важным
составляющим работы любого предприятия. Требования к ведению
документообороту в кадровой деятельности подробно регламентируются в
действующем российском законодательстве, так как административные акты
по кадровому учету напрямую связаны с расчетом заработной платы. Таким
образом порядок в кадровой документации является одной из важнейших
обязанностей любого предприятия.
Документация, которая должна присутствовать у работодателя, зависит
от некоторых факторов: сферы деятельности, условий труда, условий
местности, в которой находится предприятие.
Однако, существуют кадровые документы, которые обязательно должны
присутствовать у любого работодателя. Наличие таких документов
23
обусловлены в Трудовом Кодексе Российской Федерации
2
. Такими
документами являются: трудовые договоры, трудовые книжки, правила
внутреннего распорядка.
Обязательные документы, которые должны быть в наличии у любого
работодателя на любом предприятии, можно отнести:
правила внутреннего трудового распорядка;
трудовые договоры с работниками;
штатное расписание;
приказы по основной деятельности;
приказы по личному составу;
график отпусков
табель учета рабочего времени;
трудовые книжки работников;
положение о защите персональных данных работников;
инструкции по охране труда;
книга учета движения трудовых книжек.
Этот список документов не является законченным, так как в процессе
трудовой деятельности у работодателя могут возникнуть необходимость в
оформлении других документов, которые касаются персонал.
Каждая организация может оформлять документы как по установленным
формам, так и в произвольной форме, которые разработаны специально для
удобства работы конкретной организации.
Самый важный документ, который регламентировалось оформление
основных кадровых документов, Постановление Госкомстата Российской
Федерации от 05.01.2004г № 1 «Об утверждении унифицированных форм
первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»
3
. В этом
Постановлении утверждены унифицированные формы первичной учетной
2
ст. 8 Трудового Кодекса Российской Федерации. [ Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/
3
Постановление Госкомстата Российской Федерации «Об утверждении унифицированных форм первичной
учетной документации по учету труда и его оплаты» № 1 от 05.01.2004г. [ Электронный ресурс] – режим
доступа: http://www.consultant.ru/