51
Рассчитаем затраты на аутсорсинг специалиста по кадровому делопро-
изводству с учетом расценок на данный вид работ, приведенных в таблице 9.
Таблица 9
Стоимость услуг по аутсорсингу кадрового делопроизводства
Численность
работников
организации
Стоимость услуг,
руб./мес.
Стоимость услуг по
каждому дополни-
тельному работни-
ку, руб./мес.
1-20
15000
-
21-100
15300-39000
300
101-300
39200-79000
200
301-500
79100-99000
100
Численность работников Кировского филиала ООО «Стройпроект»
составляет 132 чел. Значит затраты на аутсорсинг составят:
(39200+31*200)*12=544800 руб.
Таким образом, годовая экономия затрат на привлечение специалиста
отдела кадров составит (сравнение первого и второго варианта):
706000-544800=161200 руб.
3 вариант. Внедрение автоматизированной системы управления персо-
налом.
В настоящее время отдел кадров ООО «Стройпроект» использует авто-
матизированную систему управления персоналом «АиТ:\Управление персо-
налом». Программный комплекс позволяет вести учет по модулям: заработная
плата, кадровый учет, табельный учет, персонифицированный пенсионный
учет, учет коллективных и бригадных работ.
Но для решения других задач кадрового менеджмента, таких как атте-
стация и оценка персонала, функциональных возможностей программы недо-
статочно.
Одной из наиболее распространенных на российском рынке отече-
ственных автоматизированных систем управления персоналом (АСУП)
52
является «БОСС-Кадровик». Она предназначена для установки в локальных
вычислительных сетях в составе комплексных информационных систем учета
и управления либо автономно.
Программное обеспечение «БОСС-Кадровик» относится к классу си-
стем управления персоналом (Human Resource Systems) и решает задачу цен-
трализованного управления человеческими ресурсами предприятия, включа-
ющую:
- планирование структуры организации, штатных расписаний и кадровой
политики;
- оперативный учет движения кадров;
- ведение административного документооборота по персоналу и учету тру-
да;
- планирование фондов рабочего времени и учет его использования;
- учет труда и расчет заработной платы;
- учет и разнесение затрат на оплату труда в обей номенклатуре затрат
предприятия;
- предоставление статотчетности по труду и налоговой отчетности в госор-
ганы;
- подбор персонала на руководящие должности;
- ведение кадрового резерва и мобильности персонала;
- аттестация и повышение квалификации работников;
- поиск специалистов на рынке труда;
- ведение архивов без ограничения срока давности;
- экспорт данных на магнитные носители для МНС и ПФР в требуемых
форматах и мн.др.
Фактически, данная информационная система является единой, включа-
ет в себя базу данных и комплект настраиваемых приложений, работающих с
ней, а структура данных и прикладная логика работы приложений реализуют
базовую функциональность комплекса.
53
В АСУП «БОСС-Кадровик» поддерживается глубокий уровень разгра-
ничения доступа пользователей к данным, функциям, интерфейсным объек-
там приложений. Поэтому одной из центральных возможностей си-
стемы является возможность распределенной работы для использования в
крупных компаниях. Развертывание корпоративной системы, в случае гео-
графически распределенной структуры, может быть сделано поэтапно.
Стоимость внедрения дополнительных модулей по кадровому менедж-
менту в существующую информационную систему предприятия зависит от
количества используемых лицензий, и для ООО «Стройпроект», согласно ин-
формации с официального сайта компании «БОСС. Кадровые системы», со-
ставит 20895 руб.
Сравнивая необходимые затраты по трем вариантам оптимизации, мож-
но сделать вывод, что наиболее целесообразным будет вариант, предусматри-
вающий автоматизацию кадрового менеджмента.
3.2. Внедрение методики оценки эффективности системы работы
отдела кадров
В ходе проведенного исследования было выявлено, что в ООО
«Стройпроект» не проводится никаких процедур по оценке эффективности
системы управления персоналом. Это негативно сказывается на результатах
работы отдела кадров и всего предприятия в целом, так как не ясны показате-
ли, по которым можно было бы судить о достижении системой управления ее
целей.
Для проведения такой оценки в рамках исследования был разработан
оценочный лист для руководителя отдела кадров (табл. 10).
При оценке итоговых результатов деятельности отдела или сотрудника
должна приниматься во внимание приоритетность показателей (их весовые
коэффициенты) и степень выполнения плана (по пятибалльной шкале).
54
Таблица 10
Форма оценочного листа руководителя отдела кадров
(пример заполнения)
№
п/п
Критерии оценки
Вес,
%
Оценка
Взвешенная
оценка
1.
Индивидульные задачи и ключевые показатели эффективности
1.1
Сокращение численности админи-
стративного персонала на 5%
30
4
1,2
1.2
Уменьшение среднего времени за-
крытиявакансий по менеджерским
позициям до 40 дней
15
3
0,45
1.3
Процент вакансий, закрытых из
внутренних резервов, - не менее
40%
10
3
0,3
1.4
Снижение ошибок найма до 5 %
15
5
0,75
2
Командные цели
2.1
Снижение текучести высококвали-
фицированных кадров до 7%
5
4
0,2
2.2
Обеспечение выработки на одного
работника – 1 млн. руб.
15
2
0,3
3
Профессиональные навыки
10
4,3
0,43
3.1
Повышение качества планирования
и распределения обязанностей
3
3.2
Подбор персонала в отдел
5
3.3
Обучение сотрудников отдела
4
3.4
Контроль выполнения задач
4
3.5
Лидерские сособности
5
3.6
Горизонтальные связи – работа в
команде
5
Итого
100
3,63
Таким образом, должен производиться расчет эффективности дея-
тельности подразделения по результатам отчетного периода по каждому
оценочному листу.
Оценка сотрудника должна осуществляться его непосредственным ру-
ководителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов важно провести
собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить воз-
можность осуществления планов, проанализировать риски, с тем чтобы
учесть их в будущем. Оценочное собеседование представляет собой одно-
временно подведение итогов предыдущего отчетного периода, а также рас-
55
становку приоритетов и планирование численных значений показателей на
следующий период.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) как инструмент управле-
ния позволяют:
- четко формулировать цели, выражать их количественно;
- транслировать цели на все уровни управления («дерево показателей и
нормативов» становится инструментом согласования стратегического и опе-
рационного планов);
- вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);
- своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управ-
ленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);
- своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы
(большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свиде-
тельствуют об ошибках в планировании);
- делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет
степень передачи функций и ответственности);
- сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных усло-
виях, что дает возможность сравнивать между собой подразделения, пред-
приятия;
- оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и развивать
наиболее успешные направления бизнеса;
- мотивировать сотрудников на достижение результатов;
- объективно оценивать эффективность деятельности работников.
Универсальность системы КПЭ позволяет с одинаковым успехом ис-
пользовать ее в организациях любой формы собственности и любого направ-
ления деятельности вне зависимости от численности сотрудников. Однако на
пути ее внедрения может возникнуть ряд сложностей, а именно:
- трудоемкость и сравнительная длительность разработки и внедрения
системы КПЭ. В компании должна существовать необходимая информацион-
56
ная поддержка, быть внедрена или готова к внедрению автоматизированная
система учета (ERP или другие системы). Обслуживание системы может по-
требовать выделения специально обученных специалистов или даже подраз-
деления из состава службы по управлению персоналом;
- необходимость перестройки системы управленческого учета для полу-
чения валидной информации о выполнении установленных стандартов;
- наличие в компании других систем оценки персонала наравне с КПЭ.
Например, если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, то су-
ществует возможность сопротивления со стороны персонала, привыкшего по-
лучать фиксированную премию за выполнение повседневных обязанно-
стей;
- КПЭ могут превратиться в демотивирующий фактор. Сложность из-
мерения качественных показателей увеличивает субъективность оценки. В
этом случае низкая оценка работы сотрудника будет для руководителя сигна-
лом, что его квалификация не соответствует должности, а для ра-
ботника - что его труд не ценят и пора подыскивать новое место работы;
- слишком большое количество КПЭ усложняет процесс контроля за ре-
зультатами работы. Для оценки деятельности рядового сотрудника целесооб-
разно использовать от двух до пяти показателей, а число задач руководителя
может достигать 7 - во избежание «сглаживания» их значимости и
деконцентрации усилий на их достижение. В противном случае работники
будут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на раз-
мер бонуса;
- целевые значения показателей недостижимы или, наоборот, легкодо-
ступны. Например, выполнение поставленной цели может быть затруднено
отсутствием в компании необходимой информационной базы;
- излишняя детализация КПЭ, нацеленных на узкую область деятельно-
сти без учета общей стратегии бизнеса;
- установка КПЭ по функциям, не контролируемым работником;
57
- чрезмерный акцент на использование КПЭ или слишком большой вес
показателя может привести к намеренному искажению информации работни-
ком в погоне за бонусом.
Таким образом, для эффективного использования данной методики
необходимо усовершенствовать автоматизированную систему управления
персоналом на предприятии.
3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершен-
ствованию кадрового и делопроизводственного обеспечения системы
управления персоналом
Эффективность автоматизации кадрового менеджмента может быть
оценена по прямым и косвенным показателям. Прямые – отражают
экономию затрат на сам процесс обработки информации, а косвенные –
улучшение результатов деятельности предприятия за счет повышения интен-
сивности и оперативности контроля.
Обобщающим критерием экономической эффективности является ми-
нимум затрат живого и овеществленного труда на единицу вложенных
средств.
Прямой эффект характеризуется снижением трудовых и стоимостных
показателей.
Трудовые показатели характеризуют повышение производительности
труда или снижение его трудоемкости.
58
Для оценки эффективности автоматизации с точки зрения трудовых за-
трат следует рассчитать следующие показатели:
1) Абсолютное снижение трудовых затрат (∆ Т) в часах за год:
∆ Т = Т
0
-Т
1
(1)
где Т
0
– трудовые затраты в часах за год на обработку информации по
базовому варианту;
Т
1
- трудовые затраты в часах за год на обработку информации по
предлагаемому варианту.
2) Коэффициент относительного снижения трудовых затрат (К
т
):
К
т
= ∆ Т/ Т
0
* 100% (2)
3) Индекс снижения трудовых затрат или повышения производительно-
сти труда (Y
т
):
Y
т
= Т
0
/Т
1
(3)
Трудовые, как и абсолютные, так и относительные показатели, не пол-
ностью отражают эффективность внедрения систем автоматизированной об-
работки информации, так как в них не полностью учтены затраты овеществ-
ленного труда. Поэтому необходимо рассчитать стоимостные показатели, то
есть определить затраты на обработку информации при базисном и отчетном
вариантах в денежном выражении.
К стоимостным показателям относятся:
1) Абсолютное снижение стоимостных затрат (∆ С) в рублях за год;
2) Коэффициент относительного снижения стоимостных затрат (К
с
);
3) Индекс снижения стоимостных затрат Y
с
.
Рассчитываются данные показатели аналогично. Для расчета выше пе-
речисленных показателей необходимо произвести предварительный анализ
фактически произведенных и планируемых затрат на предлагаемое меропри-
ятие. В таблице 11 приведена характеристика
59
капитальных затрат, произведенных при внедрении разрабатываемого проек-
та, а также этапы разработки, их продолжительность и стоимость каждого
этапа.
Таблица 11
Характеристика капитальных затрат на совершенствование автома-
тизированной системы управления персоналом в
расчете на Ки-
ровский филиал ООО «Стройпроект»
Наименование
статьи расходов
Ед.
изм.
Коли-
чество
Стои-
мость,
руб.
Накладные
расходы
(5%), руб.
Затра-
ты
всего
по ста-
тье,
руб
.
Приобретение
дополнительного
модуля программ-
ного продукта
«БОСС- Кадро-
вик»
шт.
1
12500
625
13125
Адаптация и
настройка допол-
нительного моду-
ля
программного
продукта «БОСС-
Кадровик»
шт.
1
5000
250
5250
Обучение
персонала
ч
8
300
120
2520
Всего
-
-
-
795
20895
Операции технологического процесса при базовом и проектном вариан-
те и характеристика эксплуатационных затрат представлены в таблице
12.
Колонка «Объем работы в год» содержит примерные данные о количе-
стве операций, выполняемых специалистом отдела кадров. Для базового и
проектного вариантов эти данные одинаковые. Трудоемкость находится пу-
тем деления числа операций на норму выработки.
60
При базовом варианте норма выработки значительно ниже. Средняя ча-
совая зарплата специалиста по кадрам равна отношению месячной
зарплаты к числу часов, отработанных за год.
Заработная плата специалиста отдела кадров с отчислениями на пред-
приятии 45500 руб. в месяц.
Таблица 12
Характеристика затрат на обработку информации по
кадровому менеджменту по базовому и проектному варианту
Операции,
выполняе-
мые спе-
циалис-
том отде-
ла кадров
Объем
рабо
ты в
год, оп
ераций
Норма
выработки
(операций в ча
с)
Трудоем
кость, ч в
год
Средн
еча
совая
зар
плата
сп
ециали
ста,
руб.
Час
овая норма
ам
ортиз
ации
,
ру
б./ч
Час
овая ст
оимость
накл
адны
х ра
схо-
дов, руб.
Стоимос
тные затра-
ты
для ручных оп
е-
раций, руб.
Стоимос
тные затраты
для операци
й, вы-
полняем
ых в АСУП
Базовый
вариант
Сбор
информации
4500
15
300
277,4
-
13,9
87390
-
Обработка
данных
2500
5
500
277,4
-
13,9
145650
-
Выдача
данных
350
2
175
277,4
-
13,9
50977
-
Итого:
5200
-
800
-
-
-
284017
-
Проектный
вариант
Сбор
информации
4500
30
150
277,4
10,5
3,9
-
45270
Обработка
данных
2500
45
55,6
277,4
10,5
13,9
-
16780,1
Выдача
данных
350
16
21,9
277,4
10,5
13,9
-
6609,4
Итого:
5200
-
227,5
-
-
-
-
68659,5
За месяц специалист отдела кадров отработает около 164 ч,
следовательно, среднечасовая заработная плата будет равна:
45500руб./164 ч =277,4 руб./ч
Часовая норма амортизации была определена исходя из суммы
капитальных затрат на покупку программного продукта. Предположительно