70
Глава 3. Совершенствование организации кадровой работы
в ООО «Спектр»
3.1. Предложения по улучшению кадровой работы
При наборе в компанию ООО «Спектр» большое внимание уделяется
предыдущему месту работы, стажу, опыту, но опускается момент
направленности деятельности. Претендент на вакансию, имеющий опыт в
продажах продуктов питания более адаптируем, легкообучаем для компании,
чем «супер-продажник», например, промышленной продукции, проработавший
несколько лет в этой сфере.
Хотя во всех случаях есть исключения, но определенно явно, что
небольшая компания не имеет возможности, ни материальной, ни временной,
на обучение и долгую адаптацию нового сотрудника. Поэтому в качестве
мероприятия по совершенствованию набора и отбора в ООО «Спектр» можно
рекомендовать переход к подбору персонала на конкурсной основе.
Конкурсная система позволит за сравнительно короткое время
рассмотреть наибольшее число претендентов. Конкурсный прием может
способствовать решению нескольких задач:
повышается престиж и возрастает возможность привлечения наиболее
квалифицированных специалистов;
увеличивается приток кандидатов на работу;
повышается объективность оценки кандидатов с помощью
стандартизации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
внедряются новые технологии кадровой работы;
создаются системы сбора, хранения и использования персональной
информации необходимой для планирования работы с принятыми на работу
кандидатами.
Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:
наличие претендентов, выставивших свою кандидатуру на конкурс;
70
наличие конкурсной комиссии, которой предоставляется право на
основе положения о проведении конкурса самой выбрать приемы и методы его
проведения;
наличие механизмов оценки достоинств претендентов и принятие
решений по итогам конкурса.
Конкурсная комиссия избирается из руководителя организации и
линейного руководителя. Выборы являются наиболее простым и традиционным
способом, при котором можно учитывать мнение большинства и нет
необходимости проводить специальные предварительные испытания
кандидатов.
Их соответствие или несоответствие вакантной должности будет
определять комиссия на основании изученных официальных (дипломов об
образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от
руководства, рекомендаций), и результатов собеседования.
Предпочтение тому или иному кандидату будет отдано путем проведения
голосования, процедура которого должна быть предварительно согласована
(простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Преимущество этого метода состоит в быстроте и возможности учета
всех мнений. Недостаток состоит в субъективизме и невозможности
застраховаться от ошибок, поскольку голосующее большинство вынуждено
доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем
случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении
за поведением кандидата, манерой его выступления и ответами, если такое
выступление организовывается.
Оценивая подбираемых кандидатов, кроме проводимого анализа
документов и его характеристик в ООО «Спектр», можно проводить
собеседования, в которых применяются структурированные интервью, или где
кандидаты подвергаются психологическому тестированию. Данная система
может быть осуществлена путем поэтапного собеседования. То есть весь
70
конкурс проходит в 2 этапа.
На первом этапе конкурса, комиссия обращает внимание на официальные
документы, и «отсеивает» неподходящих претендентов. На втором этапе
проводится неофициальная часть, то есть интервьюирование, психологическое
и техническое тестирование навыков претендентов.
Преимущество метода состоит в индивидуальном подходе и
возможности получения более обоснованной информации о профессиональных
и личностных качествах кандидатов. Однако метод медленный и требует
предварительной подготовки.
Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка
субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и
которая не может быть просто преодолена, даже если использовать данные
психологической диагностики.
В таком случае существует тенденция, когда принимается решение о
приёме кандидата на работу на основе первого впечатления, без учета той
информации, которую можно получить при дальнейшем собеседовании.
Ошибки часто происходят из-за того, что происходит оценка кандидата в
сравнении с тем впечатлением, которое оставил предыдущий кандидат. Влияет
на оценку и внешний вид человека и его социальное положение и его манеры.
В то же время проведение структурированного интервью (с заранее
заготовленным вопросником, охватывающим основные, интересующие
кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов
собеседования.
Также в качестве мероприятия по совершенствования набора и отбора
персонала в ООО «Спектр» можно рекомендовать использование
испытательного срока при приеме на работу. В последнее время такая практика
все больше и больше распространена. Она дает возможность оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте без приема на себя обязательств по его
постоянному трудоустройству.
70
В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от
трудового законодательства и традиций сложившихся в организации, кандидат
исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает за них
вознаграждение, но может быть уволен сразу по его окончании без каких-либо
последствий для организации.
В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет
особое внимание кандидату и проводит оценку его с точки зрения владениями
компетенциями в данной должности. Для повышения эффективности
испытательного периода руководителю подразделения и кандидату
рекомендуется совместно провести оценку целей и выполнить это оценивание
в конце испытательного периода.
Этот метод представляет объективную основу для решения, которое
принимается в конце испытательного периода руководителем по вопросу
принять или не принять кандидата на постоянную работу. Для привлечения
кандидатов в ООО «Спектр» необходимо более активно использовать внешние
источники. Среди внешних источников привлечения предприятием кандидатов
являются следующие:
1. объявления в прессе;
2. заявки в государственные и частные службы занятости;
3. размещение информации на специализированных сайтах;
4. размещение информации о вакансиях на сайте компании;
5. размещение информации на информационных стендах компании;
6. работа с высшими учебными заведениями.
Отказ от традиционных для компании методов набора персонала
позволит привлечь новых, квалифицированных сотрудников, которые могут
предложить новые идеи.
Для повышения мотивации труда можно предложить использовать в ООО
«Спектр» параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Система материального стимулирования будет состоять в:
70
1. Повышении уровня постоянной части заработной платы для
обеспечениястабильности работы.
2. Повышении уровня дополнительных премиальных выплат:
введении системы выплат месячных или ежеквартальных премий,
определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции;
введение единовременных выплат за участие в развитии работы
структурных подразделений (предложения по внедрению новых систем учета
товара, планирования);
введении выплаты бонусов представляющих годовые
вознаграждение по результатам работы компании, с учетом изменения объема
продаж.
Для повышения качества труда можно использовать систему штрафов и
отмену премиальных выплат, чтобы обеспечить экономическую безопасность и
возмещение причиненного ущерба организации в результате хищений.
В качестве моральных стимулов могут быть применены:
1. Стимулирование свободным временем, при подведении итогов
работы каждого работника за определенный период предоставляются по
желанию отгулы, дополнительные выходные.
2. Трудовое стимулирование когда предоставляются возможности
продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на
обучение, повышение роли сотрудников в участии управлением компанией.
3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в
результатах работы сотрудникам дополнительно обучиться или повысить
квалификацию.
4. Предоставление качественного медицинского обслуживания,
путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей.
Для улучшения кадровой работы на малом предприятии необходимо
постоянно повышать уровень квалификации работников. Для чего предлагается
организовывать выездные курсы сроком от 5 до 20 дней. Обучение можно
70
проводить на договорной основе в городах: С.Петербург, Москва, Тольятти,
Красноярск, Архангельск, т.к. внутрифирменное обучение организовывать
нецелесообразно всвязи с отсутсвтвием штатной единицы наставника.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Одним из недостатков кадровой работы ООО «Спектр» является
недостаточное использование внешних источников найма персонала.
Рассмотрим затраты на совершенствование системы найма с помощью внешних
источников.
Таблица 12
Расходы на использование внешних источников при привлечении
кандидатов ООО «Спектр
Наименование статьи расходов
Сумма, руб. в год
1. объявления в прессе;
20 000 руб.
2. размещение информации на специализированных
сайтах;
12 000
3. размещение информации о вакансиях на сайте
компании;
2 000
4. размещение информации на информационных
стендах компании
1 000
ИТОГО за год
35 000
В этом случае расходы не очень велики, но они дадут отдачу в плане того,
что до этого отбор персонала проходил бессистемно, при этом
производительность труда снижалась у всех сотрудников отдела, куда
принимался новый сотрудник, примерно на 20%.
При использовании внешних источников набора такое снижение
производительности буде меньше около 2%, что несомненно будет иметь
экономический эффект. Любое мероприятие, направленное на
совершенствование управления персоналом, помимо экономических
последствий, имеет также последствия социального характера. Мероприятия по
привлечению внешних источников отбора дадут экономический эффект в виде
повышения производительности труда на 18%, социальный эффект проявится в
процессе работы.
70
Если в отношении экономического эффекта имеется разработанная
методика, то оценить социальную эффективность в денежном измерении
непросто и его приходится описывать словесно представляя как некую
положительную или отрицательную тенденцию.
Социальный эффект может появиться через весьма отдаленное время
после внедрения мероприятия.
Рассмотрим, какой экономический эффект принесет внедрение системы
материального стимулирования связанная с повышением уровня постоянной
части заработной платы для обеспечения стабильности работы.Заработная
плата работника отдела продаж при таком подходе состоит из двух частей –
базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.
Формулу расчета заработной платы можно представить в виде:
100
85,0
КСКуСу
окладЗП
(5)
где
Су
сумма прибыли, полученной от реализации продукции,
тыс. руб.
Ку
процент вознаграждения от суммы денежных средств,
поступивших на расчетный счет, тыс.руб.
С
сумма денежных средств, поступивших по
взаимозачету, тыс. руб.
К
процент вознаграждения от суммы денежных средств,
поступивших по взаимозачету
0,85
коэффициент премии
Таким образом, вознаграждение за труд повысит производительность
труда работников и улучшит морально-психологический климат в коллективе.
Рассмотрим заработную плату, рассчитанную по этой формуле на
примере менеджера по продажам.
70
.22144
100
05,08450001,02100000
85,020000 рубЗП
Предлагаемое мероприятие по оптимизации заработной платы
персонала ООО «Спектр» будет способствовать тому, что сотрудники ООО
«Спектр» будут мотивированы в данном случае совместно с организацией:
цели организации по увеличению показателей прибыльности и рентабельности
при реализации продукции будут совпадать с целями отдельного сотрудника,
что несомненно позволит ООО «Спектр» функционировать более эффективно.
Таким образом, вознаграждение за труд повысит производительность
труда работников и улучшит морально-психологический климат в коллективе.
При построении кадровой работы в ООО «Спектр», как в малом
предприятии, большое внимание, как уже говорилось, должно быть уделено
обучению персонала.
При повышении квалификации персонала ООО «Спектр» предлагается
проводить выездные курсы сроком от 5 до 20 дней. Обучение можно
проводить на договорной основе в городах: С.Петербург, Москва, Тольятти,
Красноярск, Архангельск.
В связи с этим затраты на обучение возрастают втрое, так как, кроме
стоимости самого обучения необходимо оплатить командировочные расходы,
проживание, проезд, поэтому суть предложения состоит в том, чтобы
организовать обучение без выезда работника.
Необходимо заключить договора с теми обучающими образовательными
учреждениями, которые практикуют выезд их специалистов для обучения
нашего персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для
работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в привычных для
него условиях. Это позволит сэкономить значительные средства и обеспечить
большее количество обучаемых, а так же улучшить качество обучения.
Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере. В
2017 году в городе Тольятти на курсах повышения квалификации по
70
эффективности продаж прошли обучение 3 работника, продолжительность
обучения составила 5 дней. Затраты на обучение приведены в таблице 12.
Таблица 12
Смета затраты на обучение персонала ООО «Спектр» в г. Тольятти
Количество
специалистов,
чел.
Стоимость
обучения
одного
специалиста,
руб.
Всего на
обучение,
руб.
Стоимость
проживания,
руб.
Стоимость
проезда,
руб.
Всего
затрат на
обучение,
руб.
5
5000
25000
8750
750
34500
Если же заключить договор на обучение на рабочих местах, при этом
стоимость проезда и проживания оплачивать преподавателю в количестве 1-го
человека, то получится следующее (Таблица 13).
Таблица 13
Смета затрат на обучение персонала ООО «Спектр»
на рабочих местах
Количество
специалистов,
чел.
Стоимость
обучения
одного
специалиста,
руб.
Всего на
обучение,
руб.
Стоимость
проживания,
руб.
Стоимость
проезда,
руб.
Всего
затрат на
обучение,
руб.
5
5000
25000
1750
150
26900
Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит
7600 рублей или 22% от суммы потраченной на обучение в г. Тольятти.
Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих
квалификацию или отвлечь денежные средства на проведение мероприятий по
совершенствованию кадровой работы.
70
Заключение
Кадровая работа в организации как инструмент управления представляет
собой организующую деятельность, с целью слияния усилий всех работников
организации для решения поставленных задач.
Работа с персоналом состоит не только в приеме и увольнении, а так же
ведения статистик, это решение целого комплекса вопросов, которые, в
конечном счете приведут к эффективной работе организации в целом.
Кадровая работа предприятия представляет собой целостную кадровую
стратегию, объединяющую различные формы кадровой работы, стили ее
проведения в организации и планы по рациональному использованию рабочей
силы.
В настоящее время кадровая работа любой организации, любого
предприятия, в том числе и малого, должна полностью совпадать с основной
концепцией развития предприятия.
Кадровая работа на сегодняшний день рассматривается как один из
элементов по эффективному управлению персоналом. Кадровая работа тесно
связана со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает свои
усилия на разработке системы эффективного управления персоналом, как в
краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.
Она тесно увязана с другими видами работы организации
(экономической, социальной, организационной, научно-технической),
дополняет эти виды и разумеется интегрирована в общую политику
организации.
Целью кадровой работы организации является поиск способов
обеспечения своевременного обновления и сохранения количественного и
качественного состава кадров, развития кадрового состава в соответствии с
потребностями организации и требованиями действующего законодательства и
состоянием рынка труда.
В основе кадровой работы лежит принцип абсолютного равенства как