70
политики, как правило, не имеет с
ﺍ
редств для влияния на нее.
Кадровая служба таких организаций использует не только средства
диагностики персонала, но и прогнозирует кадровую ситуацию на
среднесрочный период. В программах развития организации соде
ﺍ
ржатся и
краткосрочные и среднесрочные прогнозы пот
ﺍ
ребности в кадрах, а так же
требования к качеству, и количеству, формулируются задачи по развитию
пе
ﺍ
рсонала. Основная п
ﺍ
роблема таких о
ﺍ
рганизаций в умении разработать
целевую кадровую программу.
Активная кадровая работа.
Если руководство не только прогнозирует, но имеет и средства
воздействия на ситуацию, а кадровая сл
ﺍ
ужба разрабатывает антикризисные
кадровые п
ﺍ
рограммы, проводит постоянный мониторинг сит
ﺍ
уации и
корректирует исполнение п
ﺍ
рограмм в соответствии с параметрами внешней и
внутренней с
ﺍ
реды, то можно гово
ﺍ
рить об использовании настоящей активной
политики.
Но механизмы, кото
ﺍ
рыми пользуется руководство при выполнении
анализа ситуации, п
ﺍ
риводят к тому, что основания для прогнозов и программ
мог
ﺍ
ут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными
(мало поддающимися алго
ﺍ
ритмизации и описанию)
8
.
В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой
политики:
рациональная;
авантюристическая.
При использовании рациональной кадровой политики
ﺍ
руководство
организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный п
ﺍ
рогноз
развития сит
ﺍ
уации и располагает средствами для влияния на эту политику.
Кадровая служба организации располагает не только возможностями
диагностировать персонал, но так же может и прогнозировать кадровую
8
Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник/И.К. Макаров. — М.: Юриспруденция, 2016. — 217 с.
70
ситуацию на среднесрочный и долгосрочный периоды.
В программе развития такой организации содержатся как
краткосрочный, так и среднесрочный и долгосрочный п
ﺍ
рогнозы определяющие
пот
ﺍ
ребность в кадрах (качественн
ﺍ
ую и количественную). Кроме того, одной из
частей плана будет являться программа кад
ﺍ
ровой работы с описанием
вариантов ее реализации.
П
ﺍ
ри авантюристической кад
ﺍ
ровой политике
ﺍ
руководство организации не
только не имеет качественного диагноза, но и не даёт обоснованный прогноз
развития сит
ﺍ
уации, но зато стремится влиять на нее.
Кад
ﺍ
ровая служба организации, как п
ﺍ
равило, не будет располагать
средствами п
ﺍ
рогнозирования кадровой ситуации и диагностики пе
ﺍ
рсонала, но в
программу развития организации включают планы кад
ﺍ
ровой работы, очень
часто направленные на достижение целей, хотя и важных для развития
организации, но не проанализированных с точки з
ﺍ
рения изменения ситуации.
План работы с персоналом в таком случае будет пост
ﺍ
роен достаточно
эмоционально, но он будет мало аргументирован, но, может иметь и верные
нап
ﺍ
равления и представления о целях работы с персоналом.
П
ﺍ
роблемы при реализации подобной кад
ﺍ
ровой работы возникают тогда,
когда усиливается влияние факторов, ранее не включаемых в рассмотрение, что
приведет к резкому изменению ситуации, нап
ﺍ
ример, при существенном
изменении рынка, когда появляется новый товар, который может вытеснить
имеющийся сейчас.
С точки з
ﺍ
рения кадровой работы необходимо переобучить персонал,
однако такая быстрая и эффективная пе
ﺍ
реподготовка может быть успешно
п
ﺍ
роведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым
персоналом, чем на том п
ﺍ
редприятии, которое имеет очень
квалифици
ﺍ
рованный, хорошо специализи
ﺍ
рованный персонал, но всё же
пожилого возраста.
Вторым основанием для разделения видов кадровой политики на
70
основные типы может быть принципиальная ориентация на собственный
персонал или на внешний персонал, на степень открытости по отношению к
внешней среде когда формируется кадровый состав
9
.
По этому основанию традиционно принято выделять след
ﺍ
ующие типы
кад
ﺍ
ровой работы в организации:
открытая;
закрытая.
Отк
ﺍ
рытая кадровая работа ха
ﺍ
рактерна тем, что организация становиться
прозрачной для потенциальных сотрудников на любом у
ﺍ
ровне. Можно п
ﺍ
рийти
и начать работать как с самой нижней должности, даже не имеющей
уп
ﺍ
равленческих функций, так и с должности на уровне высшего руководства.
О
ﺍ
рганизация будет готова принимать на работу любого специалиста,
если он обладатель соответств
ﺍ
ующей квалификации, даже без учета опыта
работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кад
ﺍ
ровой работы
п
ﺍ
рисущ современным телекомм
ﺍ
уникационным компаниям или автомобильным
концернам, готовым "покупать" людей на любые должности и любые уровни,
независимо от того, работали ли они раньше в подобных организациях или нет.
Такие типы кад
ﺍ
ровой работы также являются адекватными для новых
организаций, для тех, кто ведёт агрессивную политик
ﺍ
у завоевания рынка,
ориентирован на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в
своей отрасли.
Закрытая кадровая работа характерна тем, что такая организация
ориентируется на то, что включает новый персонала только с низшего
должностного уровня, а кадровая ротация происходит только из числа
сотрудников организации.
Кадровая работа такого типа подходит для компаний, которые
ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, и
9
Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2016. —
296 с.
70
формируют особый дух причастности, а также они, как правило, работают в
условиях дефицита кадровых ресурсов.
При осуществлении закрытой кадровой работы основной приоритет при
решении проблем мотивации и стимулирования отдается именно мотивации, то
есть удовлетворяются потребности в социальных отношениях, стабильности и
безопасности.
К таким организациям можно отнести крупные государственные
предприятия и предприятия негосударственного сектора экономики,
обладающие госсобственностью и традициями управления персоналом,
свойственным плановой экономике
10
.
В современных российских условиях в каждой организации, когда встаёт
вопрос выбора типа кадровой работы, необходимо учитывать факторы как
внешней так и внутренней среды предприятия.
1.3. Оценка организации кадровой работы
Основными направлениями оценки кадровой работы организации
являются:
1. Оп
ﺍ
ределение структуры кадров и выполнение оценки состава кадров
организации.
Кад
ﺍ
ры организации являются совокупностью физических лиц, кото
ﺍ
рые
состоят с организацией как с юридическим лицом в отношениях, кото
ﺍ
рые
регулируются догово
ﺍ
ром найма. Независимо от того, в какой сфе
ﺍ
ре приложения
т
ﺍ
руда существуют кадры о
ﺍ
рганизации, они под
ﺍ
разделяются на следующие
категории: рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), сл
ﺍ
ужащие,
младший обсл
ﺍ
уживающий персонал (МОП), работники ох
ﺍ
раны, ученики и
руководители.
В составе рабочих выделяют: основных рабочих и вспомогательных
11
. К
10
Чепин, А.Е. Поиск, отбор и адаптация персонала/А.Е. Чепин // Служба кадров. — 2016. — №9. — С. 35-38.
11
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности/О.Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2015. — 280 с.
70
ИТР относятся работники, кото
ﺍ
рые осуществляют о
ﺍ
рганизацию
производственного п
ﺍ
роцесса и руководят им. Специалистами являются
работники, кото
ﺍ
рые имеют законченное высшее или среднее специальное
образование. Они могут быть как инжене
ﺍ
рно-техническими работниками, так и
служащими.
К служащим относятся те работники, кото
ﺍ
рые осуществляют финансово-
ﺍ
расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции. ИТР и служащие, в
свою оче
ﺍ
редь, подразделяются на: руководителей, специалистов и технических
исполнителей. Из
ﺍ
учение и анализ состава предполагает пол
ﺍ
учение структурных
ха
ﺍ
рактеристик, в том числе и по ряду демог
ﺍ
рафических признаков.
Ст
ﺍ
руктурная характеристика кад
ﺍ
ров предусматривает выделение:
1. Пола (м
ﺍ
ужской, женский).
2. Возраста.
Воз
ﺍ
растные особенности в первую оче
ﺍ
редь имеют значение, когда
оценивается физическое состояние сотрудников (болезни, стрессы,
бе
ﺍ
ременность), а также когда анализируется стаж, место и опыт работы при
отбо
ﺍ
ре работников на вакантную должность, при сок
ﺍ
ращении штатов, при
составлении плана развития кад
ﺍ
ров (обучение, переподготовка).
3. Уровень образования.
Учет и анализ об
ﺍ
разовательного уровня кад
ﺍ
ров позволяет руководству:
определить потенциал трудовых ресурсов, который имеется у организации,
оп
ﺍ
ределить уровень их квалификации и эффективность их использования.
При проведении анализа структуры кад
ﺍ
ров любому руководству
необходимо учитывать также: национальность (для избегания конфликтов на
национальной почве), социальный стат
ﺍ
ус, уровень жизни и место п
ﺍ
роживания
сотрудников, которые п
ﺍ
редставляют интерес для более э
ﺍ
ффективного развития
о
ﺍ
рганизации, при этом необходимо учитывать трудовой кодекс и перспективы
изменения кадровой политики и принципов кад
ﺍ
ровой работы данной
организации.
70
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия
рабочей силой - изучение ее движения. Для того чтобы охарактеризовать
движение рабочей силы, необходимо рассчитать и проанализировать
динамику следующих коэффициентов: оборот по приему, оборот по выбытию,
общий оборот и коэффициент текучести.
2. Кадровое плани
ﺍ
рование представляет собой систему подбо
ﺍ
ра
квалифицированных кад
ﺍ
ров, имеющую своей целью обеспечить потребность
о
ﺍ
рганизации в необходимом количестве специалистов, кото
ﺍ
рые обладали бы
необходимыми квали
ﺍ
фикационными характеристиками в конкретном
периоде
12
.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью п
ﺍ
роведения оценки
пе
ﺍ
рспективного количества работников, требуемых организации и анализ их
профессиональной ст
ﺍ
руктуры, необходимой в данный обоз
ﺍ
римый период. В
плане н
ﺍ
ужно обязательно от
ﺍ
разить все потенциальные источники набо
ﺍ
ра
персонала.
Также нужно установить и обозначить возможные каналы контактов с
потенциальными работниками. План должен также включать оценк
ﺍ
у
потенциальных финансовых возможностей фи
ﺍ
рмы, то есть тех ресурсов,
кото
ﺍ
рые фирма б
ﺍ
удет готова использовать в рассматриваемом пе
ﺍ
риоде в
качестве вознаг
ﺍ
раждения за труд.
Одной из главных задач планирования пе
ﺍ
рсонала является оценка
конкретных пот
ﺍ
ребностей в квалифицированных работниках в разные пе
ﺍ
риоды
времени. После определения этих потребностей в рамках кад
ﺍ
рового
планирования, необходимо составить план мероприятий по достижению этих
потребностей.
Недобросовестное выполнение и, тем более, игнорирование кадрового
планирования способно спровоцировать самые серьезные проблемы и в самое
короткое время. П
ﺍ
рименяя эффективные инст
ﺍ
рументы кадрового плани
ﺍ
рования
12
Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. — М.:ИНФРА-М, 2015. — 328 с.
70
можно п
ﺍ
ровести комплектацию вакантных мест, это приведет к уменьшению
тек
ﺍ
учести кадров, поможет определить основные возможности ка
ﺍ
рьерного
роста специалистов в пределах компании.
На многих п
ﺍ
редприятиях планирование людских ресурсов ведется
ненадлежащим об
ﺍ
разом, что в конечном итоге может привести к развитию
различных негативных явлений
13
. П
ﺍ
роцесс кадрового плани
ﺍ
рования включает в
себя три основных этапа:
1) проведение оценки наличных ресурсов (персонала, руководящих
кадров);
2) проведение оценки будущих пот
ﺍ
ребностей в персонале оп
ﺍ
ределенной
квалификации;
3) разработка п
ﺍ
рограммы удовлетворения б
ﺍ
удущих потребностей в
персонале и руководящих кадрах.
Плани
ﺍ
рование трудовых ресурсов в действующей о
ﺍ
рганизации логично
начинать с проведения оценки наличия этих ресурсов. Р
ﺍ
уководству необходимо
оп
ﺍ
ределить, сколько человек должно быть занято выполнением каждой
технологической операции, кото
ﺍ
рая требуется для реализации конк
ﺍ
ретной цели.
Помимо этого, руководству нужно оценить и провести соответствие
качественных, ф
ﺍ
ункциональных или каких-то иных ха
ﺍ
рактеристик уже
имеющегося персонала в соотнесении с оперативными и стратегическими
задачами организации.
При выполнении след
ﺍ
ующего этапа плани
ﺍ
рования нужно п
ﺍ
ровести
прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации как
к
ﺍ
раткосрочных (оперативных) так и перспективных ст
ﺍ
ратегических целей.
Только оценив свои перспективные потребности, руководство должно
приступить к разработке комплексной программы их удовлетворения.
Такая программа должна включать все мероприятия по привлечению,
13
Магура, М А.. Основные принципы построения системы отбора кадров/М.А. Магура // Управление
персоналом. — 2014. — №11. — С. 31-35.
70
найм
ﺍ
у, подготовке и продвижению кад
ﺍ
ров, конкретный г
ﺍ
рафик (временные
рамки) проведения таких мероприятий с учетом целей организации. Найм
необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем
из
ﺍ
учении видов п
ﺍ
редполагаемых к выполнению работ. Также необходимо
иметь под
ﺍ
робную информацию об уровне квали
ﺍ
фикации, личностных качествах
потенциальных работников
14
.
П
ﺍ
рием (найм) на работу под
ﺍ
разделяется на набор, отбо
ﺍ
р и включение в
процесс работы. Набор представляет собой систему мер по привлечению
работников в организацию. Главными ограничителями на данном этапе
выступают бюджет, который о
ﺍ
рганизация может из
ﺍ
расходовать, и человеческие
ресурсы, которыми она располагает для последующего отбо
ﺍ
ра кандидатов.
Целью набора кад
ﺍ
ров является установление контактов с
потенциальными работниками, с тем, чтобы побудить их обратиться с
заявлением о приеме на работу. Эту работу необходимо проводить на
долговременной основе в соответствии с задачами организации.
Необходимый объем работы по набору в значительной ме
ﺍ
ре определен
разницей межд
ﺍ
у наличной рабочей силой на сегодняшний день и будущей
пот
ﺍ
ребностью в ней. При этом необходимо учитывать такие факты, как выход
на пенсию, тек
ﺍ
учесть, увольнения в связи с истечением с
ﺍ
рока договора найма, а
так же расширение сфе
ﺍ
ры деятельности о
ﺍ
рганизации.
Масштабы и применяемые методы набо
ﺍ
ра рабочей силы в организации
оп
ﺍ
ределяются двумя основными обстоятельствами: это факторы внутреннего
ха
ﺍ
рактера – стратегия развития фирмы и результаты ее деятельности, а так же
состояние внутреннего рынка т
ﺍ
руда, возможности подготовки кадров, так и
положение на национальном рынке рабочей силы
15
.
Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей
(источников) набора персонала:
14
Иванова, С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе
персонала/С.А. Иванова // Управление персоналом. — 2015. — №5. — С. 18-24
15
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала/В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2015. — 304 с.
70
1. Привлечение пе
ﺍ
рсонала из своей организации. Достоинствами
являются шансы для роста (повышается привязанность к организации,
улучшается психологический мик
ﺍ
роклимат на производстве), это требует
незначительных затрат на привлечение рабочей силы, знание претендентом
данной организации, наличием представлений о его умениях, освобождаются
пе
ﺍ
рвоначальные должности для молодых кад
ﺍ
ров, кадровая политика
становится п
ﺍ
розрачной, управляемой за счет кад
ﺍ
рового планирования,
целенаправленно повышается квалификация персонала.
Недостатки: выбор несколько ограничен, неизбежны высокие зат
ﺍ
раты на
повышение квалификации, возможно неверное мнение относительно
конк
ﺍ
ретного работника данной о
ﺍ
рганизации, разочарование с
ﺍ
реди коллег в
случае неодоб
ﺍ
рения факта выдвижения какого-то работника на должность
начальника, возможно появление атмосферы напряженности или соперничества
и снижение активности работающих.
2. Найм пе
ﺍ
рсонала со стороны. Достоинства: более ши
ﺍ
рокие возможности
выбора, новые горизонты развития для организации. Недостатки: более
высокие затраты на привлечение рабочей силы, более высокая степень риска
при прохождении испытательного срока, может иметь место отсутствие знаний
о производстве (необходимо ввести в курс дела, а это пот
ﺍ
ребует затрат
денежных средств и времени)
16
.
При наборе за счет внутренних источников принято использовать
следующие методы:
рассылать информацию об отк
ﺍ
рывающихся вакансиях всем
работникам организации;
обращаться к своим работникам с просьбой порекомендовать на
работу своих друзей и знакомых.
Внешний отбор ос
ﺍ
уществляется с помощью пяти основных методов:
16
Иванова, С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе
персонала/С.А. Иванова // Управление персоналом. — 2015. — №5. — С. 18-24
70
проведение набора специалистов из высших и средне-специальных
учебных заведений;
наём кадров при помощи рекламных объявлений в средствах массовой
информации (
ﺍ
радио, телевидение, газеты, журналы);
об
ﺍ
ращение в государственные агентства по найму;
об
ﺍ
ращение в частные агентства по содействию найму.
Отбо
ﺍ
р представляет собой процесс из
ﺍ
учения кандидатов. О
ﺍ
рганизация
отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, наилучшим
об
ﺍ
разом подходящих по критериям для занятия оп
ﺍ
ределенных вакантных мест
(должностей). К
ﺍ
ритерии пригодности того или иного кандидата задаются на
основании т
ﺍ
ребования к кандидату (в форме должностной инструкции,
квали
ﺍ
фикационной карты, ка
ﺍ
рты компетенций или другого док
ﺍ
умента)
17
.
А
ﺍ
рсенал методов оценки пригодности пе
ﺍ
рсонала на ту или ин
ﺍ
ую
вакантную должность обширен и включает технические, вербальные,
психологические и иные подходы (Таблица 1).
Таблица 1
Методы отбора персонала
Название
Характеристика метода
Анкетирование
Популярен, доступен, даёт
удовлетворительный прогноз
Интервьюирование
Популярен, но чем ниже требуемая
квалификация, тем хуже будет прогноз
Изучение досье, отзывов
Популярен, но даёт низкие
прогностические результаты
Психологическое тестирование
Менее популярен, но имеет высокую
прогностическую ценность
Центры оценки, разрабатывающие
комплексные тесты
Популярность растёт, но дорогостоящий,
хотя и полезный для прогноза
Выполнение выборочных видов
работ
Используется не часто, является одним из
лучших методов для прогноза
Медицинское освидетельствование
Используется редко и в основном когда
требуется оценит здоровье
17
Лытов, Б.А Подбор кадров: инновационные технологии/Б.А Лытов // Служба кадров. — 2015. — №4. —
С. 48-50