13
Обычно, любая оценка начинается с определения основных целей, для
которых вводится объект исследования и задачи, которые решаются локально
на этом этапе. Основываясь на приоритете поставленных целей, выбираются
индикаторы для оценивания решаемости этих задач.
Исходя из функционального наполнения полномочий и оказываемого
воздействия, оценивание маркетинговой деятельности целесообразно
проводить по двум направленностям вектора ее реагирования – внутренней и
внешней.
Соответственно, есть возможность очертить следующие группы
маркеров для основных целей в составе данных направлений.
1. Внутреннее направление:
− высшее руководство и основатели предприятия;
− трудовой коллектив корпорации.
2. Внешнее направление:
− банковские структуры;
− аудитория потребления конечного продукта/услуги;
− партнеры по производственной деятельности;
− государственные структуры.
Для оценивания эффективности относительно внутреннего положения
применяют социологические методики анализа рациональности [9, С.101].
Социологические методы реализуются на базе прикладной социологии
путем создания программы исследования, как правило, с учетом
субъективным оценок со стороны сотрудников. Чаще всего используют
систему выставления баллов по определенному спектру учитываемых
маркеров [20, С.125].
Примером может служить таблица 1.2 [13, С.22].
14
Таблица 1.2
Оценка показателей эффективности деятельности маркетинговой
службы на предприятии
Показатели
Оценки (балл)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Эффективность товарной политики
Темпы обновления ассортимента
Соответствие цен уровню качества продуктов
Соответствие цен уровню цен конкурентов
Полнота охвата сегментов рынка
Территориальный охват рынка
Эффективность маркетинговых коммуникаций
Оплата труда
Оценивание успешности относительно внешней ситуации проводится
по различным системам количественных, качественных и социальных
маркеров, согласно дифференциации специфики их вовлечения в деятельность
корпорации [19, С.32].
Сюда входят:
− целевые опросы потребительских групп о количественно-
качественном удовлетворении от продукта/услуги, степени лояльности к
субъекту рынка и учет пожеланий;
− получение информации от производственных партнеров – как об
имиджевой лояльности, так и по основным финансовым, количественно-
качественным и логистическим индикаторам удобства сотрудничества.
На рисунке 1.1 представлен один из вариантов оценки эффективности
маркетинговой деятельности.
Анализ деятельности и результатов конкурирующих субъектов
проводится целенаправленно, постоянно и беспрерывно в ходе отслеживания
внешнерыночных тенденций и сравнения иерархического положения в
секторе экономической деятельности корпорации. Для этого используются все
15
доступные прямые и косвенные методы получения информации и постоянная
аналитическая работа на их базе.
Рисунок 1.1 – Оценка деятельности маркетинговой службы [15, С.98]
С точки зрения государства, оценивается соблюдение нормативно-
правовых документов, законодательных и правовых актов,
регламентирующих деятельность относительно направления реализации
усилий субъекта рынка, а также – степень вовлеченности в различные
социальные программы.
На основании всех полученных результирующих маркеров
определяются базовые и ситуативные просчеты в управлении маркетинговой
деятельностью. Затем разрабатывается комплекс воздействий по их
Аналитический блок
Внутренняя
оценка
Объект
ивная
Субъек
тивная
Внешняя оценка
потреби
телями
постав
щиками
банкам
и
инвесто
рами
по
сравнен
ию с
конкуре
нтами
органна
ми
власти
Блок планирования
Блок контроля и регулирования
16
локализации или полному искоренению. После этого организуется
аналитический учет степени выполнения данных воздействий и их
результатов [17, С.132].
Несмотря на обилие теоретических изысканий, а также – попыток
стандартизировать методологические основы для оценивания маркетинговой
эффективности, на сегодняшний момент нет единой методики.
Исходя из этого, каждый субъект рынка самостоятельно определяет
качественное наполнение проводимых измерений относительно положения в
рыночной иерархии, архитектурным составом организации и сегментов
экономического применения.
Одна часть исследователей считает, что эффективность маркетинговых
усилий определяется как суммирующий итог результирующих маркеров
изменения в производственной и реализационной сферах с применением
поправочных коэффициентов на качественные показатели внешнерыночных
воздействий.
Другие считают главным индикатором количественное изменение
привлекаемых получателей продукта/услуги относительно коммуникационно-
имиджевых воздействий. Хотя однозначных маркеров и, тем более, механизма
использования в этом варианте нет до сих пор.
Чаще всего используется расчет эффективности относительно
изменения количества реализации и наращивания прибыли. Но данный способ
позволяет оценить только экономический эффект от материальной
стимуляции и финансовых инвестиций в маркетинговую службу. Большое
количество руководителей это устраивает, так как упрощает, схематизирует и
стабилизирует оценивание на уровне финансово-экономических понятий. Но
такой подход не дает возможности оценить управленческую эффективность
маркетинговой службы в полном спектре. Ведь на экономический показатель
эффективности влияет огромное количество системных факторов, и
менеджмент – только один из них [14, С.142].
17
Если исходить из существующих методик оценки эффективности в
других, более материальных, сферах бизнеса, а также – на основании
международных стандартов и работы исследователей, то есть возможность
представить эффективность маркетинговых мероприятий как комплекс
качественных и количественных маркеров, определяющих степень
достигнутого результата.
Учет и расчет финансовых затрат на маркетинговую службу ведется по
следующим направленностям:
− оплата труда сотрудников, задействованных в маркетинговой
программе;
− затраты на используемые в маркетинговой стратегии данного
периода факторы материального и нематериального плана;
− долговременные вложения в инфраструктуру реализации и
развития данной системы.
В этом случае применяются методики количественно-статистического
сравнения [5, С.67].
Чтобы рассчитать эффективность маркетинговых процессов
используется формула 1.1.
Эффективность = эффект/затраты (1.1)
Эффект маркетинговых процессов может быть выражен таким
показателем. С теоретической точки зрения, эффектом маркетингового
мероприятия является его цель в количественном выражении, но в программе
маркетинговых целей задачи для разных мероприятий комплекса могут
отличаться. Соответственно, более рационально взять из показателей один
основной и с его помощью рассчитать эффективность всех мероприятий по
отдельности. К примеру, изменение прибыли от реализации продукции.
Допустим, маркетинговый отдел в корпорации задачу мероприятия своей
сферы деятельности выразил в таком виде: нарастить количество каналов
18
распределения на х за период у. Во-первых, рассчитывается, на какую
фактическую величину возрастает количество каналов распределения; во-
вторых, данное действие помогло увеличить объем продаж и, соответственно,
нарастить прибыль от реализации продукции. Следовательно, эффективность
данного мероприятия будет определяться через деление прироста прибыли
только за счет рассматриваемого мероприятия (ΔПм) на расходы, относящиеся
к нему (Зм) [24, С.125]:
Эм = ΔПм/ Зм, (1.2)
где Эм - эффективность маркетингового мероприятия;
ΔПм - прирост прибыли за счет данного маркетингового мероприятия;
Зм - затраты на данное маркетинговое мероприятие. [29, С.420]
Показатели наращивания объема продаж (в стоимостном и натуральном
выражении); наращивания прибыли от реализации продукта/услуги,
возрастания рыночной доли отдельной корпорации могут служить
выражением экономического эффекта от маркетинговых процессов.
Показатели, отражающие расходы на маркетинговое мероприятие,
определяют сумму запланированных на маркетинг средств; или отдельно для
каждого мероприятия составляется смета затрат. Поскольку целый ряд
маркеров воздействует на показатели эффективности, экономическое
обоснование конкретного направления маркетинговой деятельности
необходимо формировать по минимуму получения результатов, как нижнего
уровня эффективности, после того, как мы убедимся, что желаемое значение
эффективности лежит выше нижней границы, возможно применять
вспомогательные критерии.
Продемонстрированные методические подходы для оценивания
результативности маркетинговых процессов рекомендуется применять,
поскольку, благодаря им, делается упор на многофакторность авторских
методик наряду с направленностью на обобщение итогов производственного
19
процесса корпорации, расчет объема расходов на маркетинговую программу и
планируемой прибыли по результатам ее реализации [21, С.69].
Следовательно, можно прийти к заключению: унифицированные, общие
для всех, методические требования не разработаны, поэтому отдельно взятая
корпорация самостоятельно подбирает необходимый методический способ
оценивания эффективности маркетинговой системы. Этими факторами
подтверждается актуальность данного исследования. Если оценивать
эффективность маркетинговых процессов, анализируя только результаты по
сбыту, то такой подход будет иметь лишь узкую направленность. Чтобы
провести всестороннее оценивание успешности маркетинговой системы,
важно одновременно сочетать несколько методических подходов, которые
позволят установить и изучить погрешности и недоработки в управленческих
процессах, рассмотреть возможные риски, исследовать потенциал корпорации
для последующего развития.
1.3 Этапы и процедуры организации маркетинговой службы на
предприятии
Процедура введения и развития службы маркетинга на предприятии
подразумевает формирование, корректирование и поддержку стабильной
работы особого инструмента в управленческих процессах. Данный механизм
способствовал бы реализации заданий организации стратегического и
тактического характера и обеспечению плодотворной среды для их
осуществления.
Цели и задания маркетинга, функциональное предназначение,
управленческие системы, человеческие ресурсы, алгоритмы, программные
разработки входят в структуру компонент вышеупомянутого механизма.
Моделирование данной технологии предусматривает такие
обязательные действия наряду с расчетом определенных компонентных
величин с параллельным поэтапным фиксированием их в документации [25,
С.42]:
20
− в ходе представления правил функционального сопровождения
бизнеса в системной области: «цели – задачи – функции» (ЦЗФ);
− в ходе презентации бизнес-стратегии по схеме структурного,
функционального и организационного управления (МФО) предприятия,
согласно документально-правовой базе о структурных единицах и штатному
расписанию;
− в ходе детализации функционального сопровождения финансово-
хозяйственной деятельности на этапе инструктирования сотрудников о
спектре выполняемых должностных функций, согласно штатному графику [8,
С.50];
− в ходе группирования и преобразования должностных функций в
служебную инструкцию и требуемый уровень квалификации
− в ходе развернутой детализации выполнения назначенных функций
и построения бизнес-цепочек, согласно управленческой системе;
− при переходе к методическим подходам стратегических
маркетинговых процессов либо к программно-ориентированному
проектированию, согласно системе ЦЗФ.
Перед внедрением подразделения маркетинга уместно охарактеризовать
текущие производственные процессы, используя систему ЦЗФ и схемы СФО.
Такая характеристика должна отвечать исходным параметрам введения
службы маркетинга.
Начальная стадия (или подготовительная) подразумевает описание
исходных параметров финансово-хозяйственной деятельности организации
(запланированные цели, задания и функциональное назначение на
длительный, средний и короткий временной период, иерархическая система
организации и т.д.).
Второй стадией будет непосредственная работа над проектом
(проектная стадия):
21
− характеристика запланированных заданий отдела маркетинга на
длительный, средний и короткий периоды, согласно стратегиям бизнес-плана
[7, С.232];
− обозначение служебных обязанностей отдела маркетинга, которые
классифицируются таким образом: реализационные (обеспечение
товарооборота, грамотная политика в отношении ассортимента и
ценообразования); финансово-хозяйственные (запуск новой линии продукции,
контроль качества, повышение конкурентоспособности выпускаемого
продукта); аналитико-оценочные (исследование рыночной системы, ее
аудитории потребления и конкурирующих субъектов); организационно-
контролирующие (разработка бизнес-стратегий и тактик, информационное
сопровождение отдела продаж, обеспечение коммуникационной системы и
контролирующего мониторинга) [12, С.185];
− формирование структуры маркетинговой службы;
− моделирование организационной процедуры;
− ранжирование функциональных полномочий среди структурных
единиц компании и маркетинговой службы;
− подробное или развернутое объяснение функциональных
обязанностей;
− составление организационно-правовой документации,
регулирующей деятельность маркетинговой службы;
− разработка модели управленческих операций. Назначение и
подробное разъяснение должностных обязанностей работникам
маркетингового отдела. Формирование матрицы ранжирования должностных
функций и бизнес-цепочек (БЦ);
− составление служебных инструкций и требований к уровню
квалификации работников маркетингового отдела, включая, если потребуется,
работников остальных структурных единиц [11, С.203].
Постпроектная стадия содержит:
22
− составление и оформление приказа о формировании отделов
маркетинга;
− размещение информационного сообщения о конкурсе в штат
службы маркетинга;
− конкурсный отбор согласно поставленным условиям к уровню
квалификации;
− корректирование (внесение обновлений, дополнений или
исключение) обязанностей работников маркетингового отдела и внедрение
pecтpyктypизaциoнных изменений, если возникает потребность.
Корректирование выполняет начальник маркетингового отдела или менеджер
по реструктуризации компании [10, С.25].
Следовательно, реализацию задания по введению и формированию
маркетинговых подразделений в организации рационально проводить с
помощью консолидированных усилий управляющих менеджеров и
специалистов по консалтингу. Ниже приведены необходимые
функциональные обязанностям последних. Во-первых, это – методическая
супервизия образования новой структурной единицы. Во-вторых, –
формирование компетентностей у руководящего звена по использованию
новейших методик и инновационных технологий развития маркетинговой
системы в компании [26, С.468].
Следует помнить, что в современной рыночной системе служба
маркетинга является ценнейшим сегментом в руководстве компанией. А в
сочетании с процессами, связанными с производством, финансами, торговлей
и сбытом, технологическим обеспечением, управлением трудовыми
ресурсами, – образует целостную интеграцию, нацеленную обеспечить
рыночные потребности и на базе этого получить доход.