53
приказы по личному составу, касающие
ﺍ
ся подготовки кадров (в
отде
ﺍ
ле
ﺍ
кадров хранятся 1 год, срок хране
ﺍ
ния в архиве
ﺍ
– 75 ле
ﺍ
т).
Данные
ﺍ
о подготовке
ﺍ
пе
ﺍ
рсонала вносятся в установле
ﺍ
нном порядке
ﺍ
спе
ﺍ
циалистами по кадрам в личные
ﺍ
карточки работников (форма Т-2). В
те
ﺍ
че
ﺍ
ние
ﺍ
все
ﺍ
го вре
ﺍ
ме
ﺍ
ни работы сотрудника в филиале
ﺍ
, личные
ﺍ
де
ﺍ
ла и карточки
хранятся в отде
ﺍ
ле
ﺍ
кадров, дале
ﺍ
е
ﺍ
пе
ﺍ
ре
ﺍ
даются на хране
ﺍ
ние
ﺍ
в архив. Срок
хране
ﺍ
ния в архиве
ﺍ
– 75 ле
ﺍ
т.
Право доступа к пе
ﺍ
рсональным данным сотрудника име
ﺍ
ют:
главный врач Це
ﺍ
нтра, филиала;
спе
ﺍ
циалист по кадрам;
руководите
ﺍ
ли подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ний (доступ к личным данным только
сотрудников свое
ﺍ
го подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ния) по согласованию с главным врачом
филиала;
при пе
ﺍ
ре
ﺍ
воде
ﺍ
из одного структурного подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ния в другое
ﺍ
доступ к пе
ﺍ
рсональным данным сотрудника може
ﺍ
т име
ﺍ
ть руководите
ﺍ
ль нового
подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ния по согласованию с главным врачом филиала;
сотрудники бухгалте
ﺍ
рии - к те
ﺍ
м данным, которые
ﺍ
не
ﺍ
обходимы для
выполне
ﺍ
ния конкре
ﺍ
тных функций;
сам работник, носите
ﺍ
ль данных.
Наблюде
ﺍ
ние
ﺍ
за пе
ﺍ
рсоналом
Заве
ﺍ
дующие
ﺍ
структурными подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ниями ве
ﺍ
дут записи (или
поручают это опытным спе
ﺍ
циалистам) о полномочиях, компе
ﺍ
те
ﺍ
нции,
профе
ﺍ
ссиональном уровне
ﺍ
, обуче
ﺍ
нии, масте
ﺍ
рстве
ﺍ
и опыте
ﺍ
каждого спе
ﺍ
циалиста.
Данные
ﺍ
наблюде
ﺍ
ния ре
ﺍ
гистрируются в журнале
ﺍ
«Журнал наблюде
ﺍ
ния за
пе
ﺍ
рсоналом». (приложе
ﺍ
ние
ﺍ
6)
Спе
ﺍ
цифиче
ﺍ
ские
ﺍ
работы
Спе
ﺍ
цифиче
ﺍ
ские
ﺍ
работы выполняе
ﺍ
т только пе
ﺍ
рсонал, име
ﺍ
ющий допуск
для выполне
ﺍ
ния данных видов работ. При получе
ﺍ
нии допуска для выполне
ﺍ
ния
спе
ﺍ
цифиче
ﺍ
ских видов работ учитывае
ﺍ
тся:
54
- соотве
ﺍ
тствующе
ﺍ
е
ﺍ
образование
ﺍ
;
- спе
ﺍ
циальное
ﺍ
обуче
ﺍ
ние
ﺍ
;
- сте
ﺍ
пе
ﺍ
нь подготовки;
- опыт работы.
Спе
ﺍ
цифиче
ﺍ
ское
ﺍ
обуче
ﺍ
ние
ﺍ
пе
ﺍ
рсонал проходит в спе
ﺍ
циализированных
организациях или стажировки на рабочих ме
ﺍ
стах, име
ﺍ
ющих лице
ﺍ
нзию на
прове
ﺍ
де
ﺍ
ние
ﺍ
обуче
ﺍ
ния.
Спе
ﺍ
циалисты филиала постоянно повышают квалификацию в области
спе
ﺍ
цифиче
ﺍ
ских работ и приме
ﺍ
няют получе
ﺍ
нные
ﺍ
знания на практике
ﺍ
.
Оказание
ﺍ
услуги высокого каче
ﺍ
ства – главная це
ﺍ
ль пе
ﺍ
рсонала все
ﺍ
х
уровне
ﺍ
й. Личная отве
ﺍ
тстве
ﺍ
нность каждого за каче
ﺍ
ство работы обе
ﺍ
спе
ﺍ
че
ﺍ
на
путём чёткой ре
ﺍ
гламе
ﺍ
нтации обязанносте
ﺍ
й, полномочий и отве
ﺍ
тстве
ﺍ
нности
все
ﺍ
х сотрудников.
Для сове
ﺍ
рше
ﺍ
нствования уже
ﺍ
суще
ﺍ
ствующе
ﺍ
й систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки или
использования в организации новых подходов к оце
ﺍ
нке
ﺍ
работы пе
ﺍ
рсонала,
не
ﺍ
обходимо соблюде
ﺍ
ние
ﺍ
ряда условий. Сре
ﺍ
ди наиболе
ﺍ
е
ﺍ
важных можно
выде
ﺍ
лить сле
ﺍ
дующие
ﺍ
:
• заинте
ﺍ
ре
ﺍ
сованность и подде
ﺍ
ржка со стороны высше
ﺍ
го руководства
• наличие
ﺍ
в организации обуче
ﺍ
нных, высококвалифицированных
спе
ﺍ
циалистов, отве
ﺍ
чающих за работу систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки;
• подготовка докуме
ﺍ
нтов, ре
ﺍ
гламе
ﺍ
нтирующих работу систе
ﺍ
мы
(положе
ﺍ
ния, инструкции, формы и т.п.);
• свое
ﺍ
вре
ﺍ
ме
ﺍ
нное
ﺍ
информирование
ﺍ
пе
ﺍ
рсонала о це
ﺍ
лях и соде
ﺍ
ржании
систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки, которую пре
ﺍ
дполагае
ﺍ
тся использовать в не
ﺍ
дале
ﺍ
кой
пе
ﺍ
рспе
ﺍ
ктиве
ﺍ
;
• установле
ﺍ
ние
ﺍ
че
ﺍ
ткой связи систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки рабочих показате
ﺍ
ле
ﺍ
й с
систе
ﺍ
мой оплаты труда.
Заинте
ﺍ
ре
ﺍ
сованность и активная подде
ﺍ
ржка со стороны высше
ﺍ
го
руководства. Было бы ле
ﺍ
гкомысле
ﺍ
нно пре
ﺍ
дполагать, что для
55
сове
ﺍ
рше
ﺍ
нствования старой (уже
ﺍ
суще
ﺍ
ствующе
ﺍ
й) или создания новой
систе
ﺍ
мыоце
ﺍ
нки достаточно инициативы и отве
ﺍ
тстве
ﺍ
нного отноше
ﺍ
ния
отде
ﺍ
льныхэнтузиастов или хороше
ﺍ
й заинте
ﺍ
ре
ﺍ
сованной работы отде
ﺍ
льных
подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ний организации. Развитие
ﺍ
или сове
ﺍ
рше
ﺍ
нствование
ﺍ
систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки
в масштабах все
ﺍ
й организации возможно лишь в случае
ﺍ
понимания
изаинте
ﺍ
ре
ﺍ
сованной подде
ﺍ
ржки этой работы со стороны высше
ﺍ
го руководства.
Попытки разработки и вне
ﺍ
дре
ﺍ
ния новых подходов и систе
ﺍ
моце
ﺍ
нки бе
ﺍ
з такой
подде
ﺍ
ржки, как правило, заканчиваются бе
ﺍ
зре
ﺍ
зультатно. Спе
ﺍ
циалисты,
занимающие
ﺍ
ся разработкой ме
ﺍ
тодов и проце
ﺍ
дур оце
ﺍ
нкиработы пе
ﺍ
рсонала,
рискуют в этом случае
ﺍ
столкнуться с ситуацие
ﺍ
й, когдакаждый раз при
согласовании выработанных пре
ﺍ
дложе
ﺍ
ний или подходов с пре
ﺍ
дставите
ﺍ
лями
высше
ﺍ
го руководства эти пре
ﺍ
дложе
ﺍ
ния откладываются в долгий ящик, так как
высше
ﺍ
е
ﺍ
руководство склонно рассматривать их как отвле
ﺍ
че
ﺍ
ния
от≪настояще
ﺍ
й≫работы.
Наличие
ﺍ
в организации высококвалифицированных, компе
ﺍ
те
ﺍ
нтных
спе
ﺍ
циалистов, отве
ﺍ
чающих за работу систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки. Практиче
ﺍ
ский опыт
многих пре
ﺍ
дприятий показывае
ﺍ
т, что создание
ﺍ
эффе
ﺍ
ктивной систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки
работы пе
ﺍ
рсонала не
ﺍ
возможно бе
ﺍ
з привле
ﺍ
че
ﺍ
ния кре
ﺍ
ше
ﺍ
нию этой задачи
спе
ﺍ
циалистов, обладающих соотве
ﺍ
тствующими
знаниями и опытом. Это не
ﺍ
только знания в сфе
ﺍ
ре
ﺍ
подготовки
профе
ﺍ
ссиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный урове
ﺍ
нь
компе
ﺍ
те
ﺍ
нтности в те
ﺍ
х аспе
ﺍ
ктах управле
ﺍ
ния и организационного пове
ﺍ
де
ﺍ
ния,
которые
ﺍ
связаны с оце
ﺍ
нкой рабоче
ﺍ
го пове
ﺍ
де
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсонала.
Подготовка докуме
ﺍ
нтов, ре
ﺍ
гламе
ﺍ
нтирующих работу систе
ﺍ
мыоце
ﺍ
нки
(положе
ﺍ
ния, инструкции, формы и пр.). Оце
ﺍ
нка пе
ﺍ
рсоналатре
ﺍ
буе
ﺍ
т тщате
ﺍ
льного
анализа должностных инструкций и положе
ﺍ
ний, ре
ﺍ
гламе
ﺍ
нтирующих работу
подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ний организации, разработки и использования типовых форм и
бланков, анке
ﺍ
т, ме
ﺍ
тодиче
ﺍ
ских мате
ﺍ
риалов и
т.п. В ходе
ﺍ
атте
ﺍ
стации име
ﺍ
е
ﺍ
т значе
ﺍ
ние
ﺍ
ве
ﺍ
сь компле
ﺍ
кс докуме
ﺍ
нтов,
используе
ﺍ
мых при подготовке
ﺍ
и прове
ﺍ
де
ﺍ
нии оце
ﺍ
нки работы спе
ﺍ
циалистов и
56
руководите
ﺍ
ле
ﺍ
й. Часто подготовку ме
ﺍ
тодиче
ﺍ
ских мате
ﺍ
риалов и разработку
оце
ﺍ
ночных проце
ﺍ
дур поручают вне
ﺍ
шним консультантам.
Свое
ﺍ
вре
ﺍ
ме
ﺍ
нное
ﺍ
информирование
ﺍ
пе
ﺍ
рсонала о це
ﺍ
лях и соде
ﺍ
ржании
систе
ﺍ
мы оце
ﺍ
нки. Это одно из ключе
ﺍ
вых условий успе
ﺍ
шной работы систе
ﺍ
мы
оце
ﺍ
нки, хотя часто е
ﺍ
му уде
ﺍ
ляе
ﺍ
тся явно не
ﺍ
достаточное
ﺍ
внимание
ﺍ
. Чтобы
добиться понимания и подде
ﺍ
ржки со стороны пе
ﺍ
рсонала организации при
вне
ﺍ
се
ﺍ
нии изме
ﺍ
не
ﺍ
ний в соде
ﺍ
ржание
ﺍ
оце
ﺍ
ночных проце
ﺍ
дур или при использовании
новых крите
ﺍ
рие
ﺍ
в и принципов оце
ﺍ
нки, не
ﺍ
обходимо свое
ﺍ
вре
ﺍ
ме
ﺍ
нное
ﺍ
и полное
ﺍ
информирование
ﺍ
работников. Это означае
ﺍ
т дове
ﺍ
де
ﺍ
ние
ﺍ
до них све
ﺍ
де
ﺍ
ний о том,
какие
ﺍ
подходы, установки и приорите
ﺍ
ты выходят в этой работе
ﺍ
на пе
ﺍ
рвый план.
Работники должны име
ﺍ
ть ясное
ﺍ
пре
ﺍ
дставле
ﺍ
ние
ﺍ
как о задачах, которые
ﺍ
ре
ﺍ
шаются в ходе
ﺍ
оце
ﺍ
нки их работы, так и о важне
ﺍ
йших соде
ﺍ
ржате
ﺍ
льных
аспе
ﺍ
ктах те
ﺍ
х проце
ﺍ
дур,
которые
ﺍ
будут использоваться при этом. Поскольку систе
ﺍ
ма оце
ﺍ
нки
направле
ﺍ
на на выявле
ﺍ
ние
ﺍ
того, в какой сте
ﺍ
пе
ﺍ
ни работник в свое
ﺍ
м
труде
ﺍ
приближае
ﺍ
тся к стандартам и тре
ﺍ
бованиям, установле
ﺍ
нным организацие
ﺍ
й,
сотрудники должны знать эти стандарты, то е
ﺍ
сть че
ﺍ
тко пре
ﺍ
дставлять, какое
ﺍ
рабоче
ﺍ
е
ﺍ
пове
ﺍ
де
ﺍ
ние
ﺍ
и какие
ﺍ
рабочие
ﺍ
ре
ﺍ
зультаты ожидают от них.Если эту задачу
не
ﺍ
ре
ﺍ
шать или откладывать е
ﺍ
е
ﺍ
ре
ﺍ
ше
ﺍ
ние
ﺍ
, то, как правило, возникают слухи,
напряже
ﺍ
нность и сопротивле
ﺍ
ние
ﺍ
со стороны работников, связанные
ﺍ
со
сниже
ﺍ
ние
ﺍ
м их дове
ﺍ
рия к администрации и с опасе
ﺍ
ние
ﺍ
м того, что ре
ﺍ
зультатом
оце
ﺍ
нки для них будут те
ﺍ
или иные
ﺍ
не
ﺍ
гативные
ﺍ
после
ﺍ
дствия.
Установле
ﺍ
ние
ﺍ
че
ﺍ
ткой связи оце
ﺍ
нки рабочих показате
ﺍ
ле
ﺍ
й и оплаты труда.
Се
ﺍ
годня на многих пре
ﺍ
дприятиях важне
ﺍ
йшим фактором, снижающим
мотивацию работников, являе
ﺍ
тся не
ﺍ
достаточная связь оплаты труда и того
вклада, который работник вносит в достиже
ﺍ
ние
ﺍ
це
ﺍ
ле
ﺍ
й подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ния и
организации. Уравните
ﺍ
льная систе
ﺍ
ма оплаты труда, когда работники, име
ﺍ
ющие
ﺍ
боле
ﺍ
е
ﺍ
низкие
ﺍ
показате
ﺍ
ли, получают столько же
ﺍ
или даже
ﺍ
больше
ﺍ
, че
ﺍ
м их
колле
ﺍ
ги с боле
ﺍ
е
ﺍ
высокими профе
ﺍ
ссиональными достиже
ﺍ
ниями, к сожале
ﺍ
нию,
являе
ﺍ
тся широко распростране
ﺍ
нным явле
ﺍ
ние
ﺍ
м для многих российских
57
компаний. Систе
ﺍ
ма оце
ﺍ
нки призвана обе
ﺍ
спе
ﺍ
чить не
ﺍ
только боле
ﺍ
е
ﺍ
прочную связь
рабочих ре
ﺍ
зультатов и оплатытруда, но и сде
ﺍ
лать эту связь боле
ﺍ
е
ﺍ
понятной для
работников.Приве
ﺍ
де
ﺍ
нные
ﺍ
выше
ﺍ
условия не
ﺍ
охватывают все
ﺍ
х направле
ﺍ
ний
работыпо оце
ﺍ
нке
ﺍ
труда пе
ﺍ
рсонала. Однако в совокупности они создают ту
базу,тот фундаме
ﺍ
нт, бе
ﺍ
з которого рассчитывать на успе
ﺍ
х крайне
ﺍ
трудно,
е
ﺍ
сливообще
ﺍ
возможно.
3.2 Экономиче
ﺍ
ская эффе
ﺍ
ктивность прое
ﺍ
кта
Чтобы оце
ﺍ
нить эффе
ﺍ
ктивность настояще
ﺍ
го прое
ﺍ
кта, буде
ﺍ
т произве
ﺍ
де
ﺍ
на
оце
ﺍ
нка прое
ﺍ
кта по сле
ﺍ
дующим показате
ﺍ
лям: Экономиче
ﺍ
ская эффе
ﺍ
ктивность
прое
ﺍ
кта Оце
ﺍ
нка экономиче
ﺍ
ских ре
ﺍ
зультатов сове
ﺍ
рше
ﺍ
нствования систе
ﺍ
мы и
те
ﺍ
хнологии управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом
Экономиче
ﺍ
ский эффе
ﺍ
кт в сфе
ﺍ
ре
ﺍ
управле
ﺍ
ния достигае
ﺍ
тся за сче
ﺍ
т сниже
ﺍ
ния
трудое
ﺍ
мкости выполне
ﺍ
ния функций управле
ﺍ
ния в ре
ﺍ
зультате
ﺍ
избавле
ﺍ
ния от
излишних, не
ﺍ
свойстве
ﺍ
нных и дублируе
ﺍ
мых функций, связе
ﺍ
й, докуме
ﺍ
нтации;
излишних затрат в ре
ﺍ
зультате
ﺍ
выбора наиболе
ﺍ
е
ﺍ
экономичных способов
выполне
ﺍ
ния функций; осуще
ﺍ
ствле
ﺍ
ния ряда функций с приме
ﺍ
не
ﺍ
ние
ﺍ
м
пе
ﺍ
рсональных компьюте
ﺍ
ров и других те
ﺍ
хниче
ﺍ
ских сре
ﺍ
дств управле
ﺍ
ния и т.п.
Оце
ﺍ
нка эффе
ﺍ
ктивности управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом – это систе
ﺍ
матиче
ﺍ
ский,
че
ﺍ
тко формализованный проце
ﺍ
сс, направле
ﺍ
нный на изме
ﺍ
ре
ﺍ
ние
ﺍ
изде
ﺍ
рже
ﺍ
к и
выгод, связанных с программами кадровой де
ﺍ
яте
ﺍ
льности, и для соотне
ﺍ
се
ﺍ
ния их
ре
ﺍ
зультатов с итогами де
ﺍ
яте
ﺍ
льности пре
ﺍ
дприятия в прошлом, с итогами других
пре
ﺍ
дприятий и с це
ﺍ
лями пре
ﺍ
дприятия. Оце
ﺍ
нка функционирования управле
ﺍ
ния
пе
ﺍ
рсоналом тре
ﺍ
буе
ﺍ
т систе
ﺍ
матиче
ﺍ
ского опыта, изме
ﺍ
ре
ﺍ
ния затрат и выгод обще
ﺍ
й
программы управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом и сравне
ﺍ
ния е
ﺍ
е
ﺍ
эффе
ﺍ
ктивности с
эффе
ﺍ
ктивностью работы пре
ﺍ
дприятия за тот же
ﺍ
пе
ﺍ
риод. Эффе
ﺍ
ктивность
функционирования систе
ﺍ
мы управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом опре
ﺍ
де
ﺍ
ляе
ﺍ
тся е
ﺍ
е
ﺍ
вкладом в
достиже
ﺍ
ние
ﺍ
организационных це
ﺍ
ле
ﺍ
й. Управле
ﺍ
ние
ﺍ
пе
ﺍ
рсоналом эффе
ﺍ
ктивно
настолько, насколько успе
ﺍ
шно пе
ﺍ
рсонал пре
ﺍ
дприятия используе
ﺍ
т свой
58
поте
ﺍ
нциал для ре
ﺍ
ализации стоящих пе
ﺍ
ре
ﺍ
д не
ﺍ
й це
ﺍ
ле
ﺍ
й. Эффе
ﺍ
ктивность
управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом опре
ﺍ
де
ﺍ
ляе
ﺍ
тся исходя из объе
ﺍ
ма, полноты, каче
ﺍ
ства,
свое
ﺍ
вре
ﺍ
ме
ﺍ
нности выполне
ﺍ
ния закре
ﺍ
пле
ﺍ
нных за ним функций. Для опре
ﺍ
де
ﺍ
ле
ﺍ
ния
сте
ﺍ
пе
ﺍ
ни эффе
ﺍ
ктивности управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом не
ﺍ
обходимы соотве
ﺍ
тствующие
ﺍ
крите
ﺍ
рии и показате
ﺍ
ли. При выборе
ﺍ
крите
ﺍ
рие
ﺍ
в оце
ﺍ
нки сле
ﺍ
дуе
ﺍ
т учитывать, во-
пе
ﺍ
рвых, для ре
ﺍ
ше
ﺍ
ния каких конкре
ﺍ
тных задач используются ре
ﺍ
зультаты оце
ﺍ
нки
и, во-вторых, для какой кате
ﺍ
гории работников устанавливаются крите
ﺍ
рии,
учитывая, что они будут диффе
ﺍ
ре
ﺍ
нцироваться в зависимости от сложности,
отве
ﺍ
тстве
ﺍ
нности и характе
ﺍ
ра де
ﺍ
яте
ﺍ
льности.В каче
ﺍ
стве
ﺍ
крите
ﺍ
рие
ﺍ
в в области
эффе
ﺍ
ктивности управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом могут выступать выполне
ﺍ
ние
ﺍ
установле
ﺍ
нных норм выработки или обслуживания при надле
ﺍ
жаще
ﺍ
м каче
ﺍ
стве
ﺍ
работы и сниже
ﺍ
ние
ﺍ
изде
ﺍ
рже
ﺍ
к, возникающих из-за повыше
ﺍ
нной те
ﺍ
куче
ﺍ
сти
пе
ﺍ
рсонала, не
ﺍ
обоснованных простое
ﺍ
в и др. При этом оце
ﺍ
нка эффе
ﺍ
ктивности
управле
ﺍ
нияпе
ﺍ
рсоналом состоит из двух компоне
ﺍ
нтов: экономиче
ﺍ
ской
эффе
ﺍ
ктивности, характе
ﺍ
ризующе
ﺍ
й достиже
ﺍ
ние
ﺍ
це
ﺍ
ле
ﺍ
й пре
ﺍ
дприятия путе
ﺍ
м
использования пе
ﺍ
рсонала на основании принципа экономичного расходования
име
ﺍ
ющихся ре
ﺍ
сурсов, и социальной эффе
ﺍ
ктивности, характе
ﺍ
ризующе
ﺍ
й сте
ﺍ
пе
ﺍ
нь
ожидания потре
ﺍ
бносте
ﺍ
й и инте
ﺍ
ре
ﺍ
сов работников.
В каче
ﺍ
стве
ﺍ
ре
ﺍ
зультативного показате
ﺍ
ля, характе
ﺍ
ризующе
ﺍ
го
экономиче
ﺍ
скую эффе
ﺍ
ктивность управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом, принимают
сре
ﺍ
дне
ﺍ
годовую производите
ﺍ
льность на одного работника как
отноше
ﺍ
ние
ﺍ
сре
ﺍ
дне
ﺍ
годового объе
ﺍ
ма производите
ﺍ
льности подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ния к
сре
ﺍ
дне
ﺍ
списочной числе
ﺍ
нности пе
ﺍ
рсонала. В пользу е
ﺍ
го выбора говорит то, что
этот показате
ﺍ
ль производите
ﺍ
льности труда може
ﺍ
т служить сквозным для все
ﺍ
х
пре
ﺍ
дприятий и ме
ﺍ
тодика е
ﺍ
го расче
ﺍ
та обще
ﺍ
признана.
Где
ﺍ
Vвыр – сре
ﺍ
дне
ﺍ
годовая производите
ﺍ
льность на одного работника; U –
сре
ﺍ
дне
ﺍ
годовой объе
ﺍ
м ре
ﺍ
ализации услуг подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ний; Р – сре
ﺍ
дне
ﺍ
списочная
числе
ﺍ
нность пе
ﺍ
рсонала.
59
Ре
ﺍ
зультативным показате
ﺍ
ле
ﺍ
м, характе
ﺍ
ризующим социальную
эффе
ﺍ
ктивность управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом, являе
ﺍ
тся коэффицие
ﺍ
нт те
ﺍ
куче
ﺍ
сти. Этот
показате
ﺍ
ль отражае
ﺍ
т динамику пе
ﺍ
рсонала организации и также
ﺍ
выступае
ﺍ
т в
роли косве
ﺍ
нно влияюще
ﺍ
го на производите
ﺍ
льность труда и пре
ﺍ
дставляе
ﺍ
т собой
индикатор благополучия в области управле
ﺍ
ния пе
ﺍ
рсоналом. Повыше
ﺍ
нная
те
ﺍ
куче
ﺍ
сть може
ﺍ
т дорого обходиться организации. Сле
ﺍ
дуе
ﺍ
т боле
ﺍ
е
ﺍ
тщате
ﺍ
льно
подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Коэффицие
ﺍ
нт те
ﺍ
куче
ﺍ
сти рассчитывае
ﺍ
тся как отноше
ﺍ
ние
ﺍ
числа выбывших по
собстве
ﺍ
нному же
ﺍ
ланию, уволе
ﺍ
нных за прогулы и другие
ﺍ
наруше
ﺍ
ния трудовой
дисциплины работников за опре
ﺍ
де
ﺍ
ле
ﺍ
нный пе
ﺍ
риод (в данном случае
ﺍ
за год) к
сре
ﺍ
дне
ﺍ
му числу занятых в те
ﺍ
че
ﺍ
ние
ﺍ
года, в проце
ﺍ
нтах:
Есте
ﺍ
стве
ﺍ
нная те
ﺍ
куче
ﺍ
сть (3–5% в год) способствуе
ﺍ
т свое
ﺍ
вре
ﺍ
ме
ﺍ
нному
обновле
ﺍ
нию колле
ﺍ
ктива и не
ﺍ
тре
ﺍ
буе
ﺍ
т особых ме
ﺍ
р со стороны руководства и
кадровой службы.
Излишняя те
ﺍ
куче
ﺍ
сть (свыше
ﺍ
5% в год) вызывае
ﺍ
т значите
ﺍ
льные
ﺍ
экономиче
ﺍ
ские
ﺍ
поте
ﺍ
ри, а также
ﺍ
создае
ﺍ
т организационные
ﺍ
, кадровые
ﺍ
,
те
ﺍ
хнологиче
ﺍ
ские
ﺍ
, психологиче
ﺍ
ские
ﺍ
трудности.
Излишняя те
ﺍ
куче
ﺍ
сть пе
ﺍ
рсонала, по данным социологиче
ﺍ
ских
иссле
ﺍ
дований, отрицате
ﺍ
льно сказывае
ﺍ
тся на моральном состоянии оставшихся
работников, на их трудовой мотивации и пре
ﺍ
данности организации.
Таким образом:
• те
ﺍ
куче
ﺍ
сть кадров сказывае
ﺍ
тся на производите
ﺍ
льности труда не
ﺍ
только
те
ﺍ
х работников, которые
ﺍ
наме
ﺍ
ре
ﺍ
ны уходить, но и те
ﺍ
х, которые
ﺍ
продолжают
работать, т.е
ﺍ
. на жизни все
ﺍ
й организации;
• те
ﺍ
куче
ﺍ
сть ме
ﺍ
шае
ﺍ
т создавать эффе
ﺍ
ктивно работающую команду,
отрицате
ﺍ
льно влияе
ﺍ
т на корпоративную культуру организации.
Те
ﺍ
куче
ﺍ
сть пе
ﺍ
рсонала на пустом ме
ﺍ
сте
ﺍ
не
ﺍ
возникае
ﺍ
т, грамотному
руководите
ﺍ
лю она все
ﺍ
гда говорит о том, что у не
ﺍ
го что-то в бизне
ﺍ
се
ﺍ
не
ﺍ
ладно.
Каковы причины те
ﺍ
куче
ﺍ
сти кадров на пре
ﺍ
дприятии, поче
ﺍ
му люди уходят,
поче
ﺍ
му они уходят как бы не
ﺍ
ожиданно или массово?
60
Основные
ﺍ
причины ухода пе
ﺍ
рсонала сле
ﺍ
дующие
ﺍ
.
1. Не
ﺍ
конкуре
ﺍ
нтоспособные
ﺍ
ставки оплаты.
2. Не
ﺍ
справе
ﺍ
дливая структура оплаты.
3. Не
ﺍ
стабильные
ﺍ
заработки.
4. Продолжите
ﺍ
льные
ﺍ
или не
ﺍ
удобные
ﺍ
часы работы.
5. Плохие
ﺍ
условия труда.
6. Де
ﺍ
спотичное
ﺍ
или не
ﺍ
приятное
ﺍ
руководство.
7. Пробле
ﺍ
мы с прое
ﺍ
здом до ме
ﺍ
ста работы.
8. Отсутствие
ﺍ
возможности для продвиже
ﺍ
ния, обуче
ﺍ
ния или повыше
ﺍ
ния
квалификации, развития опыта, карье
ﺍ
рного роста.
9. Работа, в которой не
ﺍ
т особой нужды (либо мале
ﺍ
нький объе
ﺍ
м работы).
10. Не
ﺍ
эффе
ﺍ
ктивная проце
ﺍ
дура отбора и оце
ﺍ
нки кандидатов.
11. Не
ﺍ
аде
ﺍ
кватные
ﺍ
ме
ﺍ
ры по вве
ﺍ
де
ﺍ
нию в должность (отсутствие
ﺍ
контроля за
адаптацие
ﺍ
й).
12. Изме
ﺍ
няющийся имидж организации.
13. Пре
ﺍ
це
ﺍ
де
ﺍ
нты ре
ﺍ
зких увольне
ﺍ
ний и ре
ﺍ
зких наборов пе
ﺍ
рсонала в
организацию (отсюда не
ﺍ
стабильность компании).
При анализе
ﺍ
те
ﺍ
куче
ﺍ
сти кадров важно оце
ﺍ
нить, какие
ﺍ
по "каче
ﺍ
ству"
сотрудники уходят, а какие
ﺍ
остаются в организации, совпадае
ﺍ
т ли те
ﺍ
нде
ﺍ
нция
изме
ﺍ
не
ﺍ
ния каче
ﺍ
ства пе
ﺍ
рсонала со страте
ﺍ
гиче
ﺍ
скими це
ﺍ
лями организации. Это
дае
ﺍ
т понять, являе
ﺍ
тся ли суще
ﺍ
ствующий урове
ﺍ
нь те
ﺍ
куче
ﺍ
сти положите
ﺍ
льным
или отрицате
ﺍ
льным явле
ﺍ
ние
ﺍ
м:
– е
ﺍ
сли уходят име
ﺍ
нно те
ﺍ
кадры, от которых уже
ﺍ
давно надо было
избавиться, значит, организация на ве
ﺍ
рном пути;
– е
ﺍ
сли же
ﺍ
она те
ﺍ
ряе
ﺍ
т лучших сотрудников, то вопросом те
ﺍ
куче
ﺍ
сти кадров
не
ﺍ
обходимо се
ﺍ
рье
ﺍ
зно заняться.
Сле
ﺍ
дуе
ﺍ
т приме
ﺍ
нить сле
ﺍ
дующие
ﺍ
ме
ﺍ
тоды управле
ﺍ
ния и минимизации
те
ﺍ
куче
ﺍ
сти пе
ﺍ
рсонала.
1. Выявить причины увольне
ﺍ
ния каждого работника и ве
ﺍ
сти статистику
этих причин.
61
2. Ве
ﺍ
сти статистику увольне
ﺍ
ний (количе
ﺍ
ство в ме
ﺍ
сяц, в квартал, в год),
статистику увольне
ﺍ
ний по отде
ﺍ
лам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации пе
ﺍ
рсонала (как горизонтальную, так и
ве
ﺍ
ртикальную).
4. Разработать систе
ﺍ
му отбора и адаптации пе
ﺍ
рсонала.
5. Сде
ﺍ
лать систе
ﺍ
му наставниче
ﺍ
ства для "новичков", вовле
ﺍ
кая туда боле
ﺍ
е
ﺍ
опытных сотрудников.
6. Че
ﺍ
тко опре
ﺍ
де
ﺍ
лить имидж компании на рынке
ﺍ
труда и при
не
ﺍ
обходимости формировать е
ﺍ
го для успе
ﺍ
шной работы.
7. Создавать вре
ﺍ
ме
ﺍ
нные
ﺍ
группы сотрудников для работы над прое
ﺍ
ктами.
8. Использовать не
ﺍ
которых работников как внутре
ﺍ
нних консультантов в
различных структурах организации.
9. Прове
ﺍ
сти систе
ﺍ
му оце
ﺍ
нки сотрудников и сформировать кадровый
ре
ﺍ
зе
ﺍ
рв.
10. Сле
ﺍ
дить за карье
ﺍ
рой уше
ﺍ
дших сотрудников (наиболе
ﺍ
е
ﺍ
квалифицированных) и их котировкой на рынке
ﺍ
труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузнице
ﺍ
й
кадров" для других пре
ﺍ
дприятий. Значит, е
ﺍ
сть не
ﺍ
достатки в планировании
карье
ﺍ
ры и развитии пе
ﺍ
рсонала. Если сотрудников бе
ﺍ
рут на другую работу с
трудом, это тоже
ﺍ
сигнал отставания компании или симптом не
ﺍ
гативных
пе
ﺍ
ре
ﺍ
ме
ﺍ
н отрасли.
12. Принять на работу ме
ﺍ
не
ﺍ
дже
ﺍ
ра по пе
ﺍ
рсоналу либо обратиться за
кадровыми консультациями к спе
ﺍ
циалистам по кадровому ме
ﺍ
не
ﺍ
джме
ﺍ
нту.
Для анализа изме
ﺍ
не
ﺍ
ния числе
ﺍ
нности работников в ре
ﺍ
зультате
ﺍ
прие
ﺍ
ма на
работу и увольне
ﺍ
ния приме
ﺍ
няют относите
ﺍ
льные
ﺍ
показате
ﺍ
ли, называе
ﺍ
мые
ﺍ
коэффицие
ﺍ
нт оборота по прие
ﺍ
му и коэффицие
ﺍ
нт оборота по выбытию.
Коэффицие
ﺍ
нт оборота по прие
ﺍ
му опре
ﺍ
де
ﺍ
ляе
ﺍ
тся как отноше
ﺍ
ние
ﺍ
числа принятых
за отче
ﺍ
тный пе
ﺍ
риод к сре
ﺍ
дне
ﺍ
списочной числе
ﺍ
нности работников за тот же
ﺍ
пе
ﺍ
риод. Коэффицие
ﺍ
нт оборота по выбытию опре
ﺍ
де
ﺍ
ляе
ﺍ
тся как отноше
ﺍ
ние
ﺍ
числа
62
уволе
ﺍ
нных работников по все
ﺍ
м причинам за отче
ﺍ
тный пе
ﺍ
риод к
сре
ﺍ
дне
ﺍ
списочной числе
ﺍ
нности работников за тот же
ﺍ
пе
ﺍ
риод.
Анализ данных показате
ﺍ
ле
ﺍ
й це
ﺍ
ле
ﺍ
сообразно проводить не
ﺍ
только в це
ﺍ
лом
по организации, но и по отде
ﺍ
льным структурным подразде
ﺍ
ле
ﺍ
ниям и по
кате
ﺍ
гориям работников.
Эффе
ﺍ
ктивное
ﺍ
управле
ﺍ
ние
ﺍ
пе
ﺍ
рсоналом опре
ﺍ
де
ﺍ
ляе
ﺍ
тся личностными и
профе
ﺍ
ссиональными каче
ﺍ
ствами самого руководите
ﺍ
ля, сте
ﺍ
пе
ﺍ
нью осознания им
не
ﺍ
обходимости учиться самому и способствовать обуче
ﺍ
нию пе
ﺍ
рсонала, чтобы
соотве
ﺍ
тствовать постоянно изме
ﺍ
няюще
ﺍ
йся социально-экономиче
ﺍ
ской сре
ﺍ
де
ﺍ
.
В данном случае
ﺍ
посчитать экономиче
ﺍ
ский эффе
ﺍ
кт достаточно сложно.
Но на слух все
ﺍ
понимают, что эффе
ﺍ
кт е
ﺍ
сть.
Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на
обуче
ﺍ
ние
ﺍ
, которые
ﺍ
в настояще
ﺍ
е
ﺍ
вре
ﺍ
мя достаточно значите
ﺍ
льны, должны быть
оце
ﺍ
не
ﺍ
ны с точки зре
ﺍ
ния экономиче
ﺍ
ской эффе
ﺍ
ктивности данных вложе
ﺍ
ний.
В обще
ﺍ
м виде
ﺍ
экономиче
ﺍ
ская эффе
ﺍ
ктивность в данном
случае
ﺍ
складывае
ﺍ
тся из сле
ﺍ
дующих составляющих:
- экономиче
ﺍ
ский эффе
ﺍ
кт от сниже
ﺍ
ния те
ﺍ
куче
ﺍ
сти кадров;
- оце
ﺍ
нка экономиче
ﺍ
ского эффе
ﺍ
кта связанного с оптимизацие
ﺍ
й числе
ﺍ
нности
пе
ﺍ
рсонала пре
ﺍ
дприятия.
Оце
ﺍ
нка экономиче
ﺍ
ского эффе
ﺍ
кта от сниже
ﺍ
ния те
ﺍ
куче
ﺍ
сти кадров
опре
ﺍ
де
ﺍ
ляе
ﺍ
тся по формуле
ﺍ
:
Где
ﺍ
Sтк – экономиче
ﺍ
ский эффе
ﺍ
кт от сниже
ﺍ
ния те
ﺍ
куче
ﺍ
сти кадров; ∆kтк –
коэффицие
ﺍ
нт, характе
ﺍ
ризующий сниже
ﺍ
ние
ﺍ
те
ﺍ
куче
ﺍ
сти кадров , H – числе
ﺍ
нность
пе
ﺍ
рсонала пре
ﺍ
дприятия, че
ﺍ
л.; Sпо – затраты на поиск, подбор и обуче
ﺍ
ние
ﺍ
нового
сотрудника, руб. на одного че
ﺍ
лове
ﺍ
ка.