15
Таблица 1
Критерии результативности обучения
Критерий
Комментарии
1
2
Удовлетворенность
обученного работника
Обусловливается с поддержкой анке
тирования, уже после
чего проводятся
ведутся исследование и вычисление п
роизводительности
по этому аспекту, обнаруживаются пр
едпосылки
неудовлетворенности
и производятся заключения
Приобретение работником
необходимых знаний,
умений
С целью оценки
этого аспекта применяется
специальная модель доклада согласн
о обучения, с
помощью которой
каковой обусловливается уровень ра
звитости
требуемых познаний, способностей и
умений
Производительность
внесенных
предложений согласно
усовершенствованию
профессиональной
работы
С учетом
приобретенных познаний подготовлен
ный сотрудник
выносит
в анализ управления собственные
предложения согласно улучшению
работы равно как
самого работника, таким
образом и компании в полном,
которые в последующем оцениваются
с места
зрения производительности
Производительность
деятельности
сотрудника, прошедшего
учебу
Расценивается результативность,
проявленная в:
- увеличении общепризнанных
мер формирования прибыли;
- увеличении производительности;
уменьшении периода работ/
проектов;
Продолжение таблицы 1
1
2
16
уменьшении экономических расходов
на осуществление
проекта;
- повышении размера торговли и т. д.
Удовлетворенность
управляющего результатами
учебы кадров
Приблизительно через месяц для
оценки заполняется
тест-анкеты результативности
обучения
Получение подобного рода данных потребует значительной работы,
времени, экономических ресурсов и скоординированных
стараний многочисленных подразделений компании. По этой причине мы
считаем, что анализ этого показателя может проводиться 1 раз в год [21, с. 400].
Проблема возврата вложений в подготовку считается одной из
наиболее значимых в ходе развития системы обучения персонала для малых и
средних учреждений, ведь если предприятие вложит ресурсы в обучение своего
персонала, то результат способен и обязан являться определим [25].
Именно поэтому следует предложить такую оценку эффективности
вложения средств в обучение, которую мы разбили на две половины [26, с. 12]:
1. Анализ условий производительности инвестиционных вложений в
подготовку.
2. Определение характеристик производительности обучения персонала
для компании.
На результативность вложенных инвестиций в подготовку сотрудников
гостиничного бизнеса оказывают большое влияние последующие условия.
1. Соответствие цены преподавания и рыночной оценки организации,
следующей за стадией преподавания [27, с. 60]. В соответствии с
базисными модификациями концепции человеческого капиталовложения в
образование целесообразны, в случае если поток будущих доходов (R) не меньше
совокупных затрат на обучение (C).
2. Совокупность превышения дохода (заработной платы)
профессионала высочайшей квалификации над специалистом более низкой
17
квалификации. Данный принцип базируется на том, что различия в заработной
плате отражают отличия взноса в работу компании.
3. Уровень ограниченности квалификации проекты обучения. Согласно
опыта Мирового банка, в области инвестиций,
ограниченность квалификации обратная пропорциональна ее
производительности.
4. Уровень внутренней эффективности. Внутренняя
результативность демонстрирует соответствие между расходами на обучение и
его качеством. Для повышения данной эффективности
нужны высококачественный подбор критериев подготовки преподавателей,
усовершенствование тренировочных проектов [30, с. 20].
Приобретенные в ходе обучения знания и навыки должны быть
востребованы в ходе последующей деятельности работника [31, с. 120].
Итак, обучение сотрудников является важнейшим фактором, влияющим на
дальнейшую трудовую деятельность работника, его заработную плату, на его
отношение к работе, на производительность и эффективность труда. Вложения в
обучение в равной степени важны как для сотрудника, так и для самой
организации, поскольку трудовая деятельность сотрудников, обладающих
необходимыми для организации знаниями и умениями, отличается более
высоким качеством и эффективностью.
Успех обучения будет определяться той добавочной стоимостью, которую
оно принесет организации. Измерение показателей эффективности обучения для
организации будет проводиться в двух различных плоскостях (таблица 2) [32, с.
60].
1. Возврат на знания (ROK – return on knowledge).
2. Возврат на инвестиции (ROI – return on investment) – показатель
окупаемости инвестиций, отношение полученной прибыли к вложенным
средствам. С его помощью оценивается эффективность вложения инвестиций
через непрерывную оптимизацию затрат и совершенствование тактики ведения
обучения [33, с. 140].
18
Таблица 2
Показатели эффективности обучения персонала
Возврат на знания (ROK)
Производительность
обучения
(ROI)
1
2
3
Подразделения,
участвующие в
расчете
эффективности
учебы
Экономический отдел;
отдел маркетинга;
непосредственно;
подразделения
менеджер по персоналу
Менеджер по
персоналу
Подразумевающиеся
результаты
Увеличение объема
товаров/услуг;
сокращение затрат;
повышение степени
удовлетворенности
клиентов;
усовершенствованное
качество продукции и
услуг;
улучшение показателей
своевременности
доставки продукции/
оказания услуг;
повышение
производительности
труда;
улучшение показателей
безопасности труда;
повышение степени
удовлетворенности
сотрудников, улучшение
их морального
состояния;
сокращение текучести
кадров
Сокращение числа
поставщиков
образовательных
услуг;
уменьшение
показателя
стоимости часа
обучения;
повышение
мотивации
сотрудников, их
лояльности к
организации;
оптимизация времени
обучения;
сокращение времени
цикла от выявления
потребности до
проведения
обучения;
уменьшение времени
отрыва обучающихся
от
работы
Производительность
1. Уровень внедрения.
Показатели времени
Продолжение таблицы 1
1
2
3
19
учебы
2. Уровень компетенции.
3. Уровень
удовлетворения
и
затрат
Целью сбора данных, нужных для
измерения производительности обучения, считается установление воздействия
обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых
экономических признаках компании [34].
Для того чтобы гарантировать действенность ROK и ROI, их нужно
внедрять на ранних этапах формирования системы обучения. Измеряемые ими
показатели также должны быть определены заранее и скорректированы по мере
их использования. Сбор необходимой информации должен протекать
непрерывно в соответствии с четко сформулированными правилами [35, с. 88].
3. Степень удовлетворения.
Данный индивидуальный коэффициент (конвертируемый в балльное
выражение) дает возможность определить степень удовлетворения работников
от прошедшего обучения. Для определения данного показателя менеджер по
кадрам выполняет исследование анкет с последующим расчетом
производительности согласно этому признаку, целью
усовершенствования последующих проектов обучения.
Если при определении трех связующих
характеристик прослеживаются благоприятный итог и динамика, то
возможно говорить об эффективности проекта обучения кадров и ее позитивном
воздействии на характеристики производительности всей компании в целом.
Методы измерения эффективности обучения персонала ROI применяют
для решения последующих вопросов [37, с. 81]:
- снижение количества поставщиков образовательных услуг
в ходе принятия аргументированных заключений по выбору обучающих
организаций и проектов обучения посредством сопоставления их
эффективности;
- уменьшение показателя стоимости часа обучения;
20
- повышение мотивации сотрудников и их лояльности к организации;
- оптимизация времени обучения;
- сокращение времени цикла от выявления потребности до проведения
обучения;
- уменьшение времени отрыва обучающихся от работы;
- количественное выражение улучшения результативности и качества
работы в результате обучения сотрудников;
- выражение в денежном эквиваленте ценности проведенного обучения;
- определение возврата на инвестиции в обучение персонала [38, с. 70].
Однако следует отметить, что процедура вычисления ROI довольно
трудоемка [44, с. 80]. Из-за трудности расчета ROI данный показатель
рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей
[43, с. 76]:
- большая продолжительность обучающей программы;
- важность программы для достижения стратегических целей и задач
организации;
- обозримость программы (этапность);
- большая целевая аудитория;
- высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.
Таким образом, анализ качества и эффективности обучения дает
возможность не только изучить процедуру обучения кадров, но и создать
рекомендации, применяемые на практике, по последующему
совершенствованию развития концепции обучения кадров, администрации
согласно главным составляющим ее элементам.
Исходя из вышесказанного, следует сделать следующие выводы:
Обучение персонала – это применение ряда методов и методик для
повышения уровня кадров. Все современные предприятия специально выделяют
средства, чтобы постоянно повышать уровень своих сотрудников. Предприятия
гостиничного бизнеса не стали исключением.
21
Обучение персонала в гостиничном бизнесе является неизменной частью
развития кадров. Обучение персонала приводит к повышению уровня
квалификации персонала, помогает улучшить навыки работников и даже
помогает работнику чувствовать себя на более высоком уровне развития. Для
самого предприятия сферы гостеприимства развитие и обучение персонала
также играет большую роль, позволяя получить более высокие доходы, ведь зная
о высокой квалификации работников отеля, постояльцы предпочтут выбрать
знакомую гостиницу, что неизменно приведет к более высоким доходам самого
предприятия.
22
Глава 2. Анализ показателей персонала отеля «Турист»
2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта
исследования
Отель «Турист», находящийся в городе Бобруйск, заработал в 2006 году.
По своему месторасположению отель находится в той части города, которую
относят к исторической части. Рядом с анализируемым предприятием находятся
значимые в социальном, культурном и историческом разрезе места г. Бобруйска
– это Ледовый Дворец (ДЮСШ по хоккею с шайбой), развалины и
сохранившиеся, а также модернизированные части Бобруйской крепости. Отель
«Турист» имеет хорошо развитую инфраструктуру, удобное расположение с
вокзалом «Березина», санаторием имени Ленина. Также рядом с ним находятся
парк и пляж.
Гостиница «Турист» – это современный развитый гостиничный и
культурно-развлекательный комплекс.
Предприятие является юридическим лицом — коммерческой
организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать,
штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания),
расчетный и иные счета в учреждениях банков, несет самостоятельную
ответственность по своим обязательствам.
Рассмотрим организационную структуру отеля «Турист» (приложение А).
Руководящую роль занимает генеральный директор. Он осуществляет общее
руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия,
предусмотренные Уставом. Генеральный директор пользуется правом
распоряжения имуществом и средствами предприятия, в пределах
установленных Уставом предприятия, выдает доверенности, открывает в банках
счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания,
23
обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, назначает на
должность и освобождает от должности своих заместителей и главного
бухгалтера, нанимает и увольняет работников в соответствии с
законодательством о труде РБ и условиями трудовых договоров (контрактов),
решает другие вопросы, связанные с деятельностью предприятия. У
генерального директора есть заместители:
- заместитель директора по номерному фонду;
- заместитель директора по питанию;
- заместитель директора по административным функциям.
Перед первым заместителем отвечают работники рецепшен, служба по
хозяйственной части. В состав хозяйственной части входят горничные,
уборщики и другие. Перед вторым заместителем отвечает служба кухни и бара –
повара, официанты, хостесс. Перед третьим заместителем отвечают менеджеры,
сотрудники службы безопасности, маркетологи, главный инженер – руководство
технической службой завода. Данный заместитель также отвечает за кадры,
социальное развитие и идеологическую работу, организует работу по подбору,
расстановке и использованию рабочих кадров и специалистов. Следует отметить,
что в подчинении у каждого есть нижестоящие руководители.
Бухгалтерия занимается расчетами. Юридическая служба организует
работу по юридическим вопросам. Таким образом, на анализируемом
предприятии существует линейно-функциональная структура управления с
образованием штабов для решения конкретных задач. (Приложение А).
Рассмотрим экономические показатели работы гостиничного комплекса.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2016-
2018 годы (в 2018 году были проанализированы первичные данные за 9 месяцев
работы) приведены в таблице 2.
Как следует из показателей, приведенных в таблице, значения
коэффициентов текущей ликвидности (К1) и обеспеченности собственными
оборотными средствами (К
2
) на протяжении всех анализируемых периодов выше
нормативных значений.
24
Таблица 2
Показатели финансово-хозяйственной деятельности, тыс.
р.
Показатель
2016
год
2017
год
2018 год
(9
месяцев)
Темп роста, %
2017/
2016
2018/201
7
(9
месяцев)
1
2
3
4
5
6
Использование
производственных
мощностей, %
73,4
74,0
67,2
100,8
90,8
Затраты на
39010,0
55160,0
64319,0
141,3
116,6
производство, всего, в
том числе:
материальные
затраты, тыс. р.
28826,0
40227,0
47471,0
139,5
118,0
расходы на оплату
труда, тыс. р.
6348,0
7517,0
8285,0
118,4
110,2
отчисления на
социальные нужды,
тыс. р.
2143,0
2556,0
2817,0
119,2
110,2
амортизация
основных средств и
949,0
2721,0
2810,0
286,7
99,5
нематериальных
активов, тыс. р.
прочие затраты, тыс.
р.
743,0
2141,0
2936,0
288,1
137,1
Выручка от
реализации
продукции (с
налогами), тыс. р.
57376,0
69161,0
79304,0
120,5
114,6
Прибыль (убыток) от
реализации
продукции, тыс. р.
5418,0
6910,0
4822,0
127,5
69,7
Чистая прибыль
(убыток), тыс. р.
1825,0
2382,0
2224,0
130,5
93,3
Рентабельность
реализованной
продукции, %
11,9
12,6
7,3
105,8
57,9
Рентабельность
продаж, %
9,4
10,0
6,1
106,3
61,0
Коэффициент
текущей ликвидности
1,4
1,3
1,3
95,3
98,2
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
0,2
0,2
0,2
83,1
97,5
Коэффициент
0,4
0,4
0,5
102,3
106,1