• разработка документации, регулирующей процесс обучения, и
аттестационных бланков также производится менеджером по персоналу и
утверждается Генеральным директором.
3.2 Разработка системы первичной оценки персонала
Как уже было отмечено автором ранее, при приеме па работу
специалиста с уже имеющимся набором знаний и навыков, соответствующих
потенциально занимаемой должности, и при отсутствии у него
необходимости в обучении, требующего дополнительных материальных и
трудовых затрат, по необходимости может быть организовано повышение
квалификации данного сотрудника для соответствия его профессиональных
данных стратегическим целям конкретной организации.
Если же имеет место прием на работу кандидата без опыта или с
минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к
развитию и росту в выбранной профессиональной сфере, автор предложил
применить методику наставничества по отношению к данному сотруднику
или же организовать для него обучение на определенный период,
длительность которого устанавливается менеджером по персоналу.
Однако стоит отмстить, что зачастую, в силу как объективных, так и
субъективных причин, довольно сложно в одночасье определить, обладает ли
кандидат компетенцией и квалификацией, достаточными для занятия той или
иной должности. В целях избегания проблемы принятия в штат сотрудника,
несоответствующего заявленным к должности и выполняемым функциям
требованиям, автор предлагает разработать и внедрить в гостинице «Роял
Петрол»систему первичной оценки персонала, а точнее, кандидатов на
вакантные места. Далее автором будет разработан ряд рекомендаций на
заданную тему.
Прежде всего стоит отметить, что первичная оценка отличается от
структурной, она имеет огромное значение не только в случае формирования
кардинального нового коллектива или массового приема на вакантные
должности, но и при единичных приемах на работу. Так, по мнению автора,
применение такой процедуры, как первичная оценка, позволит сузить круг
лиц, являющихся претендентами на открытые вакансии.
Традиционно первым этапом такого рода оценки автор предлагает
сделать заполнение резюме кандидатом и последующий его анализ.
Изначально резюме должно оцениваться по базовым, ключевым показателям,
таким как возраст, опыт работы, образование, знание иностранных языков и
уровень владения ПК, то есть по требованиям к определенной должности.
Если говорить о последующем, более детальном изучении резюме
кандидатов, то, по мнению автора, прежде всего стоит обратить внимание на
наличие у него не только высшего, но и дополнительного образования,
престижность и уровень предыдущего места работы, наличие достижений и
рекомендательных писем от предыдущих работодателей. Так, уже в ходе
более детального изучения резюме кандидатов, часть из них естественным
образом отсеется. Тем, чьи данные, в свою очередь, удовлетворят
работодателя, автор предлагает перейти к следующему этапу первичной
оценки соответствия потенциальной должности – первичному
собеседованию или интервью. Данное мероприятие позволит сделать
определенные выводы tie только о профессиональной пригодности
кандидата, но и о его общеобразовательном уровне, коммуникативных
навыках. Так же данная беседа, по мнению автора, позволит наглядно
убедиться в совместимости кандидата е корпоративной средой Компании.
Однако стоит отметить, что первичная оценка не должна заключаться
только в анализе резюме кандидатов, так как это является недостаточным для
получения полного спектра информации о кандидате, характеризующей его е
разных сторон. Поэтому автор предлагает заранее подготовить ряд тестов:
как психологических, так и направленных на выявление профессиональных
знаний. Причем проводить их можно не индивидуально, отдельно с каждым
претендентом, а массово, сразу с несколькими претендентами, что позволит,
по мнению автора, сэкономить временные ресурсы сотрудников Отдела по
персоналу и сделать предварительные выводы, видя перед собой сразу
несколько претендентов на должность и сравнивая их между собой по тем
или иным параметрам и критериям. Что касается самих тестов, то
психологические тесты являются лишь дополнительным инструментом
первичной оценки. Профессиональные же используются лишь при наличии
определенных стандартов для рассматриваемой специальности. Таким
образом, можно сделать вывод, что в данном случае они являются
обязательными в связи со спецификой отрасли гостеприимства и наличием в
ней определенных стандартов поведения, обслуживания и внешнего вида в
зависимости от занимаемой должности.
В связи с тем, что в большинстве случаев тесты достаточно шаблонны
и однотипны и предполагают лишь механическое наличие верного или
неверного ответа, автор предлагает дополнительно использовать кейс-
тестинг в целях оценки способности кандидата мыслить широко и
нестандартно в различных заранее смоделированных ситуациях. В
зависимости от «сложности» вакантной должности автор предлагает
использовать кейсы либо с выбором правильного ответа для линейных
должностей, либо е необходимостью описать решение заданной ситуации
самостоятельно - для должностей руководящего звена. Однако стоит
отомстить необходимость «заточенности» кейсовых заданий под
конкретную Компанию с учетом специфики ее деятельности, стратегических
и тактических целей и задач. Использование уже готовых примеров автор не
рекомендует, ссылаясь на особенности функционирования выбранной
Компании и на то, что эффективность результатов проведения данной
процедуры резко снижается, если они не разрабатываются в рамках обшей
стратегии оценки и развития Компании. Автор выдвигает необходимость
проведения стандартизации подобной процедуры в гостинице «Роял
Петрол».
Так, для разработку и проведение кейс-треннинга автор предлагает
осуществить в несколько этапов:
1. Формулирование задач оценки кандидатов.
2. Определение компетенций, знаний и навыков, уровень которых
необходимо оценить.
3. Определение критериев эффективности.
4. Разработка непосредственной процедуры проведения тестинга и
заданий к нему (подготовка кейсовых заданий, отражающих проблемные
ситуации и требующих проявления заявленных выше навыков).
Стоит отметить, что в некоторых случаях для разработки
индивидуальных задании различные компании зачастую прибегают к
услугам специализированных тренинговых и тестинговых фирм, однако в
целях снижения издержек на проведение первичной оценки автор
рекомендует самостоятельное составление заданий и моделирование
ситуаций, основываясь на научные статьи, монографии и научные отчеты по
выбранной тематике. Также есть возможность использования обширных
материалов из Интернета, адаптируя их под особенности деятельности
собственной Компании.
5. Создание определенной технологии оценки результатов.
К слову, применение Компанией кейс-тестинга позволяет отказаться от
использования наблюдателей. В данном случае оценку результатов автор
предоставляет менеджеру по персоналу, выступающему в роли
администратора и следящему за соблюдением регламента процедуры. Данная
мера исключает необходимость привлечения сторонних специалистов и
дополнительных материальных затрат на оплату их труда.
Таким образом, можно сделать вывод, что использование данного
метода первичной оценки совмещает в себе оперативность тестирования, так
как занимает не более 1 часа и не требует сложной предварительной
подготовки, и глубину ассесисмент-центра, рассмотренного автором ранее.
В качестве задач, решаемых посредством проведения предложенной
автором оценки, можно выделить следующие:
• оценка компетенций кандидата на вакантную должность по тем
направлениям, которые являются ключевыми для данной должности;
• оценка персонала компании при отборе в кадровый резерв;
• эффективное использование человеческих, финансовых и
временных ресурсов, так как не требуется участие эксперта по
функциональному направлению или наблюдателя, наличие специального
помещения, инструментария и оборудования.
В свою очередь, среди главных достоинств кейс-тестинга автор
выделяет:
- отсутствие каких-либо затрат на разработку;
- оперативность проведения процедуры тестинга;
- акцентирование внимания на оценке конкретных знаний и
навыков;
- самостоятельное подведение итогов оценки без привлечения
сторонних специалистов.
Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том. что
от того, насколько профессионально будет выполнена процедура первичной
оценки персонала уже при приеме на работу, то есть чем выше будет
квалификация подобранных сотрудников, во многом зависит дальнейший
успех деятельности любого предприятия, в частности гостиницы «Роял
Петрол», его процветание и занятие лидирующих позиций на рынке
гостеприимства.
3.3 Реализация предложений в системе организации обучения
и повышения квалификации персонала в гостинице «Роял
Петрол»
Как известно, трудовая деятельность работника в рамках конкретной
организации начинается е момента его трудоустройства. Зачастую кандидаты
на ту или иную должность в гостинице «Роял Петрол» либо обладают
минимальном набор умений и навыков в сфере гостеприимства, либо вовсе
не имеют опыта работы в данной области. Конечно, в ряде случаев прием на
работу таких кандидатов весьма затруднителен в связи со спецификой
отрасли гостеприимства, однако порой менеджер по персоналу видит в
некоторых претендентах высокий потенциал к развитию и росту,
способность повысить качество оказываемых отелем услуг и,
соответственно, конкурентоспособность отеля в перспективе.
Как уже было предложено автором ранее, при приеме на работу
кандидатов без опыта работы в данной отрасли, им необходимо в течение
некоторого времени пройти обучение для введения в новую должность и в
оргстурктуру отеля в целом. Данная процедура должна проводится
менеджером но персоналу н занимать 7-10 дней параллельно е
непосредственным выполнением трудовых обязанностей новым
сотрудником. Что касается материальных затрат на обучение, то они в
данном случае не требуются. Проводимые же мероприятия уже были
описаны ранее.
Как уже было отмечено выше, подготовка к введению в должность уже
готового специалиста должна проводиться посредством наставничества.
Организацию этого процесса берут на себя менеджер по персоналу и
руководитель того или иного отдела в качестве непосредственного
наставника. В данном случае введение в должность нового сотрудника
должно осуществляться в течение 3-5 дней. Оно также не требует никаких
материальных затрат на свою реализацию.
Однако прохождение вводной» обучения не является достаточным для
обеспечения конкурентоспособности персонала в данной отрасли. В связи с
этим автор предложил ввести периодическое обязательное прохождение
всеми сотрудниками тренингов в зависимости от специфики их трудовых
функций. В целях поощрения работников было предложено внедрение
различных знаков отличия: сертификатов, значков. Это должно быть
организовано менеджером по персоналу с одобрения Генерального
директора. Автором было выявлено, что организация данного нововведения
потребует от отеля приблизительно 20 000 руб. в год в связи с большим
количеством работников (95 чел. по 205 руб. на 1 чел.).
Бывают случаи, когда по окончании обучения и работы в отеле в
течение довольно продолжительного времени, сотрудники по тем или иным
причинам теряют интерес к работе и, соответственно, ухудшают показатели
работы отеля.
В этом случае руководителям отделов и служб под руководством
Генерального директора автором было предложено дополнительно направить
сотрудников на прохождение 7-дневного кросс-тренинга (также описанного
ранее), который в обязательном порядке должен проводиться в гостинице
«Роял Петрол» 1 раз в 3 месяца.
Также в качестве сильнейшей мотивации к груду 1 раз в год на 2
месяца менеджер по персонал) и Генеральный директор могут организовать
международную стажировку в один из отелей сети за рубежом, что потребует
материальных затрат в размере 200 000 руб. на 1 сотрудника (проживание,
питание).
Если же говорить о менее затратном варианте мотивации сотрудников,
то ранее автор предложил ввести дополнительные оплачиваемые недельные
отпуска или путевки на отдых для особо отличившихся работников с
периодичностью 3 раза в год, что в общей сложности потребует 75 000 руб. в
год. Организацию данных мероприятий также должны взять на себя
менеджер по персоналу и Генеральный директор.
Что касается оценки работы персонала и результативности
пройденного обучения, то автор предложил ежегодное проведение кадрового
аудита с целью анализа динамики изменений в отношении кадров. Стоимость
проведения данного мероприятия составляет приблизительно 106 000 руб. в
год и организуется менеджером по персоналу совместно е Генеральным
директором посредством обращения в специализированные аудиторские
организации.
Также автор предложил усовершенствование оценочных бланков для
сотрудников в целях снижения субъективности их оценок и повышения
информативности. Помимо этого, было выявлено, что разработка новой
системы оценки потребует материальных затрат в размере 15 000 руб. в год.
Организацию данного нововведения должен взять на себя менеджер по
персоналу в связи со знанием особенностей требований к сотрудникам в
отрасли гостеприимства. Контроль за результативностью и эффективностью
разработанной системы должен, в свою очередь, взять на себя Генеральный
директор.
Далее в таблице 7 будет предложена систематизация затрат, которые
могут последовать при реализации предложенных мероприятий и
нововведений.
Таблица 7
Затраты на внедрение разработанного комплекса мероприятий
Наименование
мероприятий
Затраты
Периодичность
Материальные
(тыс. руб/год)
Трудовые
1. Обучение должности
сотрудника без опыта
Координатор
программы
наставничества
(менеджер по
персоналу)
Единовременно
2. Подготовка к
должности готового
специалиста
Менеджер по
персоналу,
руководитель
отдела
Единовременно
3. Внедрение «Знаков
отличия»
30
Менеджер по
персоналу.
Генеральный
директор
По мере
прохождения
тренингов
4. Предоставление
дополнительных
25
Менеджер по
персоналу,
3 раза в год
оплачиваемых недельных
ОТПУСКОВ ИЛИ ПУТЕВОК
НА ОТДЫХ
Генеральный
директор
5. Вовлечение основного
персонала отеля в
проносе разработки и
принятия управленческих
решений
Руководители
отделов и служб,
Генеральный
директор
Непрерывно
6 Организация
перекрестных тренингов
(кросс - тренингов)
Менеджер по
персоналу,
руководители
отделов и служб
Раз в 3 месяца (в
обязательном
порядке) + по
мере
необходимости
7. Организация
международных
стажировок (для 1
сотрудника)
200
Менеджер но
персоналу.
Генеральный
директор
1 раз в год
8. Внедрение
разработанной системы
оценки работы персонала
15
Менеджер по
персоналу.
Генеральный
директор
Единовременно
9. Проведение кадрового
аудита
106
Менеджер по
персоналу.
Генеральный
директор
1 раз в год
Итого:
426
-
Согласно данным из таблицы, наглядно видно, что сумма затрат на
внедрение разработанного комплекса мероприятий составила 426 000 руб. в
год. Из них затраты на внедрение разработанной системы оценки персонала
составили 15 000 руб., на организацию международных стажировок - 200 000
руб., на проведение кадрового аудита - 106 000 руб., на внедрение знаков
отличия - 30 000 руб. и на предоставление дополнительных оплачиваемых
недельных отпусков или путевок на отдых - 75 000 руб.
Таким образом, можно утверждать, что внедрение предложенных
автором нововведении в систему обучения и повышения квалификации
персонала является экономически обоснованным. Также помимо уже
упомянутой экономической целесообразности предлагаемых к рассмотрению
мероприятий, стоит отметить, что инвестиции в человеческий капитал
являются долгосрочными вложениями, которые впоследствии помогут
укрепить уже имеющиеся позиции на рынке гостеприимства и усилить
конкурентные преимущества как самих работников, так и, непосредственно,
гостиницы «Роял Петрол».