Глава 3. Мероприятия но совершенствованию организации системы
обучения и повышения квалификации персонала в гостинице «Роял
Петрол»
3. 1 Рекомендации но устранению недостатков в системе обучения и
повышения квалификации персонала в гостинице «Роял Петрол»
В связи с тем, что управление человеческими ресурсами является
одним из важнейших направлений в гостиничной деятельности и считается
основным критерием ее экономического успеха, устранение недочетов в
системе обучения персонала и повышения его квалификации в гостиницы
«Роял Петрол» привело бы к более эффективному использованию
человеческого ресурса отеля.
В ходе анализа системы обучения персонала в отеле гостиницы «Роял
Петрол» было выявлено, что сам процесс обучения необходимо
систематизировать, так как оно в большинстве своем хаотично и в связи с
этим малоэффективно.
В целом, по мнению автора, система обучения должна учитывать
потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава.
При выборе программы обучения необходимо принимать во внимание
различный уровень подготовки сотрудников отеля.
Так, при приеме на работу готового специалиста со знаниями и
навыками, соответствующими требованиям должности, сотрудник
изначально не требует затрат на обучение. В таких ситуациях возможна
организация повышения его квалификации для соответствия работника
стратегическим целям конкретного отеля.
В случае же подбора кандидата без опыта или с минимальным опытом
работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в
выбранной профессиональной сфере, автор предложил бы ввести
следующую модель подготовки:
1. При несоответствии имеющихся у работника знаний и навыков
для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему
предоставляется возможность обучения на определенный период,
длительность которого устанавливается менеджером по персоналу. Для
выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной
в отеле методике, рассмотренной во 2 главе данной работы.
2. Обучение новых сотрудников без опыта или е минимальным
опытом работы предлагается проводить по методике наставничества
непосредственно в отеле. По мнению автора, применение данного метода
является наиболее оправданным для нанимаемых работников в связи с
низкими временными и денежными затратами на его реализацию, что также
наиболее актуально в условиях экономической напряженности. Что касается
наставников, то их нужно детально ознакомить с описанием предстоящей
работы, необходимо также определить роли наставника и ученика, знания и
навыки, которые они должны изучить. Также очень важно определить этапы
обучения для повышения его эффективности, те виды деятельности, которые
наставник должен «пройти» в месте е обучаемым в процессе их совместной
подготовки.
После проведения обучения посредством наставничества необходимо,
по мнению автора, провести контроль его эффективности, чем должен
заниматься координатор программы наставничества (кем в данном отеле
является менеджер по персоналу). В функции координатора также
необходимо включить текущий контроль процесса обучения, оценку
правильности работы и ее соответствия разработанной системе обучения,
оценку эффективности общения наставника и ученика, а также наличие всего
необходимого (в материальном и техническом плане) для выполнения
работы. По завершении обучения наставник, ученик и координатор должны
вместе проанализировать программу проведенной работа для оценки ее
целесообразности. Конечная цель обучения по модели наставничества это
создание профессионально грамотного сотрудника, соответствующего
требованиям данного отеля, его текущим запросам и стратегическим целям.
Что касается тренингов в стенах самого отеля, то как уже было
отмечено ранее, они зачастую нс планируются, тренера не являются
профессионалами в данной области и отсутствует бюджет по обучению
персонала. В связи с этим отделу по обучению кадров для дальнейшего
развития тренингов в организации необходимо провеет ряд мероприятий:
1. Проверка соответствия требованиям.
Прежде всего требуется оценить выполнение сотрудниками своей
работа, то, как он ее выполняет практически и как действительно она должна
выполняться (например, качество и время, затраченное на уборку номеров,
культура обслуживания гостей, соблюдение правил поведения, разговора).
2. Проверка возможности правильно исполнять свою работу.
Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как
следует, если он захочет. Для этого требуется ответить на следующие
вопросы:
- Знает ли сотрудник, что от него требуется в отношении качества
выполнения работы?
- Сможет ли он добиться этого, если захочет?
- Хочет ли он этого вообще?
Так же требуется установление нормативов: если сотрудник не знает,
какова норма, он не может ее выполнить. Таким образом, установление норм
улучшает исполнение трудовой функции (например, время, за которое
горничная должна убрать номер или срок, по прошествии которого официант
обязан подавать блюдо).
3. Стоимостной анализ.
Следует определить, во что обойдется исправление выявленных
несоответствии и оправданы ли будут эти затраты.
4. Устранение помех.
Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с
объективными причинами, такими как неисправность оборудования
(например, плохо или совсем не работает пылесос), несвоевременность
получения работ и т.д.
5. Практика.
Лишь практика может быть путем к достижению наилучших
результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам
достаточно времени для практического освоения навыков.
6. Тренинг.
Нели анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно
выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечил
бы ЭТО.
7. Изменение работы.
Перестройка, связанная е улучшением условий труда, упрощением или
расширением характера работ, может порой оказаться наилучшим решением
проблемы.
8. Создание условий для заинтересованности работника.
Как было отмечено во 2 главе данной работы, в некоторых случаях
умелый и способный работник не хочет выполнять работу как следует в силу
различных мотивов. Менеджер по персоналу должен найти такой подход,
который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного
сотрудника. Здесь речь идет о своего рода мотивации персонала. Награды,
наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация могут быть полезны
для создания соответствующего морально - психологического климата.
Также этому может способствовать подбор различного вида работ,
исключение монотонности и единообразия трудовой деятельности.
Помимо всего вышеперечисленного, опять же в качестве мотивации к
повышению собственной квалификации, автор предлагает руководству
ввести определенные «знаки отличия» прошедшим обучение сотрудникам.
Это могут быть, к примеру, фирменные значки, свидетельствующие о том,
что их обладатели являются квалифицированными специалистами и
обладают широким спектром знании в сфере гостеприимства. Или же можно
предоставлять сотрудникам какие - либо бонусы или подарки за стремление
развиваться в данной области. К примеру, за прохождение определенного
количества тренингов в год сотруднику предоставляется дополнительный
оплачиваемый недельный отпуск пли путевка па отдых. Данный способ
мотивации сотрудников к обучению повысил бы их самоотдачу,
эффективность и качество работы.
9. Перевод или увольнение.
Если все вышеперечисленные шаги оказываются безрезультатными,
работника следует перевести на другое место работы или в другую службу
(отдел) или же, в конечном счете, уволить.
Немаловажным как для самого работника, так и для отеля в целом, по
мнению автора, является развитие личных качеств сотрудников: позитивное
отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и стремление к
дальнейшему обучению, навыки работы в команде. Взаимоотношения
персонала между собой крайне важны: если, к примеру, персонал гостиницы
многонационален, сотрудники должны относиться друг к другу е уважением
независимо от и культурных или же религиозных различий. Помимо этого,
должностные лица, начальники отделов и департаментов и весь остальной
персонал должны знать друг друга не только формально, но и лично, а также
организационную структуру отеля в целом. Более того, важен навык работы
персонала в команде.
Все вышеперечисленное способствует не только созданию
благоприятного морально - психологического климата в коллективе, как уже
было отмечено автором ранее, но и повышению продуктивности работы
персонала, а следовательно, качества предоставляемых отелем услуг. Таким
образом, обучение персонала должно быть направлено и на
усовершенствование вышеизложенных аспектов.
Чтобы повысить или хотя бы просто задействовать стремления
большинства рядовых сотрудников к карьерному росту, а соответственно, и к
повышению уровня собственных знаний и навыков, профессионализма и
квалификации, необходимо, по мнению автора, обеспечить вовлечение
основного персонала отеля в процесс разработки и принятия управленческих
решений по ряду направлении, таких как:
• Текущее (оперативное) планирование деятельности отеля
(например, через использование встречной техники организации
планирования или организацию планирования «снизу-вверх»);
• разработка решений, касающихся повышения качества и
конкурентоспособности услуг, предоставляемых отелем (т. е. участие в,
своего рода, стратегическом управлении);
Данная мера позволит предоставить сотрудникам дополнительное
статусное положение в коллективе, где формальные возможности карьерного
роста ограничены, а отелю получить повышение лояльности коллектива и
дополнительные творческие идеи для развития.
Хорошо налаженное взаимодействие между всеми службами поможет
создать первое благоприятное мнение об отеле, поэтому для сотрудников тех
отделов, которые взаимодействуют в процессе работы (например. Служба
приема и размещения, ресторанная Служба и Служба обслуживания в
номерах), по мнению автора, должна быть создана система перекрестных
тренингов. Это программа обмена сотрудниками между
взаимодействующими отделами, в ходе, которой они получают возможность
в течение нескольких дней поработать в другом отделе, что позволяет им
лучше узнать специфику работа коллег и снижает возможность
недоразумений и несогласованности в работе. Данный вид тренингов
периодически проводится в гостинице «Роял Петрол», однако он
предназначен только для менеджеров и руководителей отделов и служб.
Практически доказано, что отсутствие кросс-трснингов у рядовых
сотрудников в разы сокращает эффективность их работы и лишает их
возможности дополнительного обучения в рамках предоставления услуг,
оказываемых отелем.
Как уже было отмечено во 2 главе, в гостинице «Роял Петрол» стоит
острая необходимость в прохождении сотрудниками международных
стажировок и, возможно, в проведении программ по обмену сотрудниками
между различными отелями сети. Данная возможность позволила бы
сотрудникам и непосредственно вышестоящему руководству не только
лучше ознакомиться с работой своих коллег за рубежом и перенять их
положительный опыт в оказании данного вида услуг, но и повысить их
мотивацию к работе и обучению.
Также ранее автором было выявлено, что оценка эффективности
проведенного обучения и его влияния на повышение уровня
производительности организации в целом не проводится.
В связи с этим встает вопрос о необходимости контроля как за
непосредственным процессом обучения, так и за его результатами. Сам
контроль может быть как внутренним, то есть проводимый при помощи
сотрудников и гостей отеля, так и внешним. Что касается первого, то в той
или иной мере он используется на рассматриваемом автором предприятии,
однако внешний контроль отсутствует. В качестве одного из вариантов
внедрения его в гостинице «Роял Петрол» можно использовать полноценный
кадровый аудит, где контроль за результатами обучения и повышения
квалификации персонала носит временный характер и является одной из
составных частей всего комплекса аудита. В общем и целом это может
осуществляться в форме: экспертных оценок, ситуативной групповой и
индивидуальной диагностики а также при помощи методики «тайного гостя»,
упомянутой автором во 2 главе данной работы.
Также огромное значение в эффективности используемой системы
обучения имеет, так называемая, оценка работников. Ранее было выявлено.
что руководство предоставляет сотрудникам результаты оценки их
работы, однако проводится это нерегулярно. Помимо этого, данный процесс
в отеле достаточно трудоемок и субъективен. В ходе анализа действующей в
отеле системы оценки персонала автором был выявлен ряд существенных
недостатков:
• Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в
значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя
и его отношения к сотруднику. Также отмечено слабое влияние членов
оценочной комиссии на непосредственные результаты оценки, так как члены
данной комиссии не всегда достаточно хорошо знают всех сотрудников и, в
основном, опираются на мнение руководителя подразделения или отдела;
• сложность влияния сотрудника на результаты оценки, вызванная
их, оценок, субъективностью;
• различное понимание критериев оценки личных качеств
сотрудников руководителями;
Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель
понимает неоднозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий
высокой самостоятельностью в решении задач, из-за собственного видения
методов работы попадал в разряд недисциплинированных сотрудников
только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не
по указке руководителей.
• сложность для руководителей в оценке ряда критериев;
Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как
креативность, гибкость ума и пр. Иногда даже такой критерий, как
«результаты деятельности за оценочный период», вызывал сложности.
• трудоемкость заполнения оценочных бланков, значительное
количество
времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников;
• низкая информативность проведенных оценочных мероприятий.
По сути, они нс дают никакой информации кроме субъективного
рейтинга сотрудника в подразделении.
В связи с выявленными недочетами и недоработками в области оценки
персонала встает необходимость в ее более детальной проработке. По
мнению автора, оценка персонала должна, прежде всего, отвечать
следующим требованиям:
• Объективно характеризует профессиональные знания, навыки,
умения сотрудников;
• позволяет разграничить профессиональные качества и качества
общечеловеческие;
• позволяет планировать:
- картерный и профессиональный рост сотрудника;
- обучение сотрудника;
- цели сотрудника на оценочный период;
• гибко и прозрачно увязывает результаты, денежные доходы и
бонусы. Исходя из этого, автор предложил бы внести следующие изменения
в
систему оценки сотрудников:
• Ввести новые оценочные бланки, содержащие такой критерий,
как оценка сотрудником самого себя, что позволило бы понять, в чем
расходятся оценки сотрудника и руководствоваться, какого типа сотрудников
высоко оценивает руководитель и по каким причинам;
• исключить сложные для оценки критерии и оставить только тс,
что позволят точно и на качественном уровне отразить отношение
руководителя к подчиненному;
• в свою очередь, ввести следующие новые критерии:
- общая удовлетворенность сотрудником;
- готовность сотрудника к работе;
- отношение сотрудника к работе:
• внедрить цели и задачи сотрудника на следующий оценочный
период, благодаря чему появиться возможность сравнить планируемые
результаты с реальными и тем самым проверить эффективность работы
сотрудника.
Также важно отметить, что в первую очередь общий оценочный бланк
должен заполнять руководитель, определяя не только балл, но и место
(рейтинг) сотрудника в группе, а также дать пояснения к ним в случае низкой
оценки. Затем аналогичный бланк заполняет сотрудник на самого себя. В
итоге сформируются 3 оценки на каждый критерий: руководИтеля,
сотрудника и рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя. В
конечном итоге, данные показатели позволят выявить коэффициент
разногласий посредством сопоставления выставленных оценок.
Непосредственная оценка знаний, навыков и умений, по мнению
автора, должна проходить в форме экзамена, выявляющего уровень
профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего
обучения (чему и в какие сроки). Сами же экзаменационные задания должны
разрабатываться на основе анализа деятельности различных категорий
сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний,
навыков и умений.
Просуммировав все вышеизложенное, автору хотелось бы отметить,
что идеальных систем не существует. Даже несмотря на детальную и
тщательную проработку, невозможно учесть все ее аспекты и составляющие.
Система обучения и повышения квалификации персонала гостиницы «Роял
Петрол» не является исключением. В связи с этим, проанализировав работу
данной системы на практике, автор попытался внести ряд собственных идей
и предложений по се усовершенствованию.
На основе выдвинутых предложений и дополнений можно
сформировать общую схему системы обучения и повышения квалификации
персонала, включающую следующие компоненты:
• Ответственное лицо за обучение сотрудников - менеджер по
персоналу;
• целевая аудитория обучаемых группы сотрудников и их
отдельные представители;
• направления и методы обучения - тренинги, кросс-тренинги,
международные тренинги, наставничество;
• расчет бюджета на обучение производиться менеджером по
персоналу и утверждается коммерческим директором;
• составление плана и графика обучения производится менеджером
по персоналу и утверждается Генеральным директором;