45
Программа
Количество
Информационные технологии
7
Антикризисное управление
4
Согласно данным таблицы 12, среди актуальных программ
дополнительного образования респондентами отмечены следующие тематики:
кадровое обеспечение, юридическая практика, стратегическое планирование.
Далее респондентам предлагалось назвать основные недостатки
существующей системы профессионального развития, выбрав несколько
вариантов из перечня предложенных. Распределение ответов респондентов
представлено в таблице 13.
Таблица 13
Основные недостатки существующей системы профессионального
развития (мнение респондентов)
Программа
Количество
ответов
%
ответивших
Информация не связана с практической
деятельностью
28
87,5
Неудобное расписание
14
43,8
Программы курсов не учитывают потребности и
интересы
слушателей
29
90,6
Неинтересные формы занятий
17
53,1
Низкий уровень преподавания некоторых
курсов
15
46,9
У преподавателей, работающих на курсах,
слабая «обратная связь» с аудиторией
6
18,8
Несоответствие учебных программ
индивидуальным потребностям обучающихся
21
65,6
Отсутствие возможности выбора учреждения
профессиональной подготовки
10
31,3
Слишком мало занятий
19
59,4
Слишком много занятий
19
59,4
Из таблицы 13 видно, что первое место в рейтинге недостатков системы
профессионального развития сотрудников ресторана «RestoBar 6/45» занимает
неудовлетворенность тем, что программы образовательных курсов, или курсов
повышения квалификации не учитывают потребности и интересы слушателей.
На втором месте – отсутствие связи с практической деятельностью.
46
17 человек из 32 опрошенных считают формы проведения занятий
неинтересными.
В качестве основных недостатков существующей системы повышения
квалификации 46,9% опрошенных отмечают низкий уровень преподавания
некоторых курсов.
65,6% респондентов отметили, что учебные программы не соответствуют
индивидуальным потребностям обучающихся, 31,3% респондентов в качестве
главного недостатка выделили отсутствие возможности выбора учреждения
профессиональной подготовки.
Итак, выявленные недостатки существующей системы обучения и
профессионального развития сотрудников «RestoBar 6/45»:
1. При планировании и формировании учебных программ и курсов
повышения квалификации не учитывают потребности, интересы и мнения
сотрудников.
2. Отсутствует связь существующих программ повышения квалификации
с практической деятельностью.
3. Форма проведения обучающих занятий (чтение лекций, изучение
теории занимают 80-90% всего курса) неинтересна сотрудникам.
4. Низкий уровень преподавания некоторых курсов.
5. Сотрудникам не предоставлена возможность самостоятельного выбора
учреждения профессиональной подготовки.
Проанализировав данные опроса руководителей и администраторов
ресторана «RestoBar 6/45», автор пришел к выводу, что в среднем
рассматриваемая организация имеет средний уровень профессионального
развития сотрудников. Выявленные данные анкетирования (невысокий процент
сотрудников, имеющих профильное образование, нерегулярное повышение
квалификации) говорят о необходимости проведения активной кадровой
политики, направленной на совершенствование системы обучения и
профессионального развития персонала «RestoBar 6/45».
Выводы по Главе 2
47
Согласно концепции развития ресторана «RestoBar 6/45» на 2019-2020 гг.,
повышение профессионального уровня персонала в соответствии с
потенциалом работников, учетом рыночных условий и возможностей
организации предполагает:
- непрерывность процесса обучения;
- повышение заинтересованности в постоянном самообразовании;
- создание условий для обучения;
- повышение профессиональной компетентности на курсах и
стажировках;
- организацию постоянно действующей системы обучения молодых
сотрудников у своих более опытных руководителей отделами,
подразделениями.
Выявленные недостатки существующего процесса обучения сотрудников
«RestoBar 6/45»:
1. При планировании и формировании учебных программ и курсов
повышения квалификации не учитывают потребности, интересы и мнения
сотрудников.
2. Отсутствует связь существующих программ повышения квалификации
с практической деятельностью.
3. Форма проведения обучающих занятий неинтересна сотрудникам.
4. Сотрудникам не предоставлена возможность самостоятельного выбора
учреждения профессиональной подготовки.
5. Среди актуальных программ дополнительного образования
респондентами отмечены следующие тематики: продажи в сегменте B2B,
кадровое обеспечение, стратегическое планирование.
В целом рассматриваемая организация имеет средний уровень
профессионального развития сотрудников. Выявленные данные подтвердили
необходимость проведения активной кадровой политики, направленной на
совершенствование процесса обучения персонала «RestoBar 6/45».
48
Глава 3. Рекомендации по улучшению системы обучения
персонала в ресторане «RestoBar 6/45»
3.1 Рекомендации по организации процесса обучения сотрудников
ресторана «RestoBar 6/45»
Стратегические задачи кадровой политики «RestoBar 6/45» в области
обучения персонала можно сформулировать следующим образом:
- Создание системы непрерывного корпоративного обучения,
направленного на формирование управленческих навыков, повышение
профессиональной квалификации сотрудников организации, а также
обеспечивающего трансляцию корпоративной культуры.
- Формирование базы профильных учебных заведений, способных
обеспечить организацию молодыми специалистами, качество подготовки
которых соответствует мировым стандартам.
- Создание системы ротации, построения карьеры и формирования
кадрового резерва, обеспечивающей поступательный профессиональный рост
специалистов организации.
- Реформирование системы оплаты труда и мотивации персонала, а
также создание системы, обеспечивающей зависимость вознаграждения от
результатов труда.
- Формирование современной корпоративной культуры – основы
привлекательности организации как работодателя, а также системы внутренних
коммуникаций, обеспечивающей трансляцию культурных норм.
В зависимости от текущего периода оценки сотрудника в «RestoBar 6/45»
- во время отбора, найма, испытательного срока или перевода на другую
должность - цели и задачи обучения, безусловно, меняются. Период текущей
деятельности (регулярная оценка):
- присвоение индивидуального профессионального уровня (грейда);
- подтверждение соответствия либо изменение должностной категории;
- приведение оплаты труда в соответствие с профессиональным уровнем;
- формирование кадрового резерва;
49
- выделение лучших менеджеров для выплаты переменных составляющих
оплаты труда;
- выявление причин (при необходимости) неэффективной работы
подразделения;
- определение потребностей и возможностей сотрудников в обучении и
развитии;
- оценка удовлетворенности работой и мотивационных ожиданий
сотрудника.
Период найма и испытательного срока:
- оценка соответствия кандидата требованиям позиции;
- формулирование должностных обязанностей и требований к позиции;
- выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
- оценка творческого и интеллектуального потенциала сотрудников и
кандидатов;
- оценка совместимости персонала, умение работать в команде;
- разработка программы адаптации новых сотрудников в отделе.
Период изменений (расширение, сокращение, реструктурирование
отдела):
- определение сотрудников отдела с потенциальными управленческими
навыками, которые смогут возглавить новые направления;
- разработка рекомендаций по обучению и мотивации персонала;
- оценка готовности сотрудника к выдвижению на новую должность;
- усиление мотивации на профессиональный и карьерный рост.
Система обучения персонала работников ресторана «RestoBar 6/45»
должна быть взаимосвязана с системой мотивации по двум основным аспектам:
1. Возможность обучения (развития) выступает мотивационным
фактором (стимулом) для сотрудников, в результате чего повышается уровень
удовлетворенности трудом в организации.
2. Организация, проводящая обучение сотрудников, заинтересована в
создании такой системы стимулирования, которая основана на повышении
50
заинтересованности работников в прохождении корпоративных программ
обучения.
Процесс формирования карьеры администратора ресторана «RestoBar
6/45» предусматривает обучение специалистов знаниям современных приемов,
процедур, технологий управления рестораном. Кроме этих знаний, сотрудники
должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди которых
коммуникабельность, способность нестандартно мыслить, творчески подходить
к решению проблемы. Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут и включает
ролевые игры, интерактивные дискуссии и обсуждение конкретных ситуаций.
Руководители высшего звена должны проходить обучение по программе
«Проводник идей», цель которой – научиться помогать подчиненным работать.
Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам «RestoBar 6/45»
длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только
после этого начинает работать самостоятельно.
Отдельно рекомендуется реализовать программу по обучению и
повышению квалификации менеджмента «RestoBar 6/45». Причины инициации
проекта:
Работа по развитию знаний менеджмента ведется не системно;
Необходимость формирования потенциала знаний.
Реализация проекта позволит составлять индивидуальные планы развития
для каждого топ-менеджера, формировать план-график индивидуального
обучения, предлагать наиболее качественное обучение.
Ожидаемые результаты проекта:
Удовлетворение потребностей менеджеров в саморазвитии и повышение
результатов деятельности;
Формирование привлекательного имиджа организации на рынке труда;
Обучение менеджеров позволит получить ряд перечисленных выше
нефинансовых эффектов, которые при определенных допущениях могут
быть приведены к конкретным финансовым показателям, таким как
увеличение доходов и снижение расходов и потерь организации.
51
Обучение кадров непрерывное – сотрудники всех уровней на протяжении
всего периода их работы в «RestoBar 6/45» повышают свою квалификацию.
Менеджерам среднего и младшего уровней предлагается программа
«Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить
сертификат, подтверждающий его квалификацию.
В «RestoBar 6/45» необходимо проводить тренинги с психологами, цель
которых – научить менеджеров по продажам уходить от конфликтов.
Выбор методов обучения сотрудников по категориям управленческого
персонала может осуществляться с помощью матрицы (Приложение 6).
Основными целями внутрифирменного обучения персонала «RestoBar
6/45» являются: формирование корпоративных компетенций в соответствии с
целями и задачами предприятия; формирование единых корпоративных
ценностей и корпоративной культуры; стимулирование непрерывного развития
туристского предприятия; повышение эффективности предприятия, снижение
текучести кадров.
«RestoBar 6/45» может проводить внутрифирменное обучение, к
важнейшим преимуществам которого относятся экономичность, постоянное
развитие персонала, формирование корпоративной культуры, развитие
коммуникаций внутри организации.
Методика организации внутрифирменного обучения персонала включает
следующие этапы (табл. 14).
Таблица 14
Этапы организации системы внутрифирменного обучения
персонала «RestoBar 6/45»
№
Название этапа
Содержание
1.
Выбор кадровой стратегии
и политики в области
обучения и развития
персонала
Составление стратегии развития кадрового
потенциала краткосрочную и долгосрочную
перспективу, перечня необходимых для
достижения стратегических целей изменений
2.
Разработка требований к
должностям, отвечающих
долгосрочной стратегии
предприятия
Разработка профессиональных компетенций для
всех уровней и категорий персонала
3.
Оценка кадрового
потенциала предприятия
Анализ степени расхождения между
требованиями к должностям и текущим
квалификационным уровнем сотрудников
52
4.
Анализ потребностей
в обучении
Определение степени важности потребности в
обучении и приоритетов реализации обучения.
Выявление объема знаний, необходимого для
развития сотрудников
5.
Разработка концепции
обучения и развития
Разработка ответа на вопрос «Каким категориям
персонала и отдельным сотрудникам какие
навыки, знания и умения необходимо
развивать?»
6.
Организация и проведение
процесса обучения
Разработка учебного плана, формирование
бюджета на обучение персонала и согласование
его с руководством, отбор преподавателей,
утверждение календарного графика занятий,
реализация программ обучения
7.
Оценка эффективности
программ обучения,
полученных знаний,
поддержка и закрепление
их на рабочих местах
Тестирование, анкетирование, наблюдение за
поведением сотрудников на рабочем месте,
обратная связь в ходе обучения, анализ мнений
обучающихся
8.
Оценка эффективности
затрат на обучение и
развитие кадрового
потенциала
Разработка системы управления и
взаимодействия, рост бизнес-показателей,
повышение лояльности персонала, мотивация к
саморазвитию
Можно выделить следующие направления внутрифирменного обучения в
ресторане «RestoBar 6/45»: адаптация и ориентация новых сотрудников;
развитие корпоративной культуры; развитие компетенций при служебно-
профессиональном перемещении; тренинги по развитию коммуникативных
навыков, работе в команде, управлению конфликтами и возражениями, технике
и психологии продаж; тренинги для управленческого состава: по повышению
лидерских качеств; развития навыков эффективного руководителя, проведения
презентаций и переговоров; развития навыков при формировании кадрового
резерва; совершенствование знаний по иностранному языку и повышение
компьютерной грамотности.
Таблица 15
Направления обучения для сотрудников ресторана «RestoBar
6/45»
Цель
Показатель
Инициатива/программа
Привлечение и
удержание
сотрудников
Средний стаж работы
сотрудников в
организации.
Уровень средней
зарплаты сотрудников
в сравнении с
Совершенствование системы
материальной и
нематериальной мотивации
Вовлечение сотрудников в
процесс разработки и
внедрения стратегических
53
рыночной
Индекс
удовлетворенности
персонала (опрос)
Пенсионная программа
целей и задач организации
Различные программы
лояльности для иерархических
уровней
Улучшение имиджа ресторана
Повышение
профессионализма
сотрудников
% сотрудников,
занимающихся
повышением
квалификации.
Затраты на
обучение/ФОТ
Оценка при аттестации
Индекс потенциала
развития
Количество дней/часов
обучения на 1
сотрудника
Построение систем
материального/нематериального
поощрения получения
сотрудниками дополнительного
образования
Совершенствование систем
оценки персонала
Построение системы обучения
(внутреннего и внешнего)
Повышение
производительности
труда
Удержание размера
ФОТ
Оптимизация штатной
численности
Производительность
на 1 сотрудника
• Совершенствование
системы материальной
мотивации
• Вовлечение сотрудников
в процесс разработки и
внедрения стратегических
целей и задач организации
• Совершенствование
систем оценки персонала
Повышение
лояльности
сотрудников
Средний стаж работы
сотрудников в
организации.
Индекс
удовлетворенности
персонала (опрос)
Индекс сплоченности
персонала
Анализ причин
увольнения
Совершенствование системы
нематериальной мотивации
Построение систем внутреннего
обучения, создание системы
наставничества
Привлечение и
удержание
квалифицированных
сотрудников
Средний стаж работы
сотрудников в
организации.
Рейтинг
привлекательности
организации на рынке
труда
Средняя зарплата
сотрудников в
сравнении с
рыночной.
Оборот на 1
сотрудника
Совершенствование системы
материальной мотивации с
акцентом на переменной части
Улучшение имиджа ресторана
54
Повышение
профессионализма
сотрудников
зарабатывающих
подразделений
% сотрудников,
занимающихся
повышением
квалификации.
Оценка при аттестации
Количество дней/часов
обучения на 1
сотрудника
зарабатывающих
подразделений
Совершенствование систем
оценки персонала
Построение системы обучения
К основным формам сопровождения профессионального роста и карьеры
в ресторане «RestoBar 6/45» относятся следующие:
выявление профессионально-психологического потенциала сотрудников;
анализ факторов, определяющих профессиональное развитие: возраста,
профессионального опыта и квалификации, уровня профессионального
образования и подготовки, состояния здоровья, динамичности карьеры;
анализ вектора профессиональной направленности специалиста: уровня
самооценки, притязаний и мотивации к достижениям, ценностных
ориентаций и социально-профессиональных установок;
проведение собеседования по вопросам профессионального роста и
карьеры с сотрудником и его непосредственным руководителем;
составление карьерограммы совместно с сотрудником.
В соответствии с поставленной целью процесс организации обучения
персонала ресторана «RestoBar 6/45» будут содержать предварительный,
основной и заключительный этапы.
Рассмотрим подсистему обучения персонала как процесс (рисунок 5).
Первый этап базируется на сборе информации о сотрудниках. Необходим
мониторинг работы сотрудников для более эффективного обучения.
Мониторинг работы сотрудников по объёмам продажи услуг необходим для
того, чтобы выяснить потенциал развития определенного сотрудника. Анализ
качества исполнения работы необходим для того, чтобы дать оценку
определенному работнику, выяснить количество некачественных услуг или
брака по вине сотрудника.