33
Для комплексного и максимально полного изучения системы обучения в
ресторане “Мануфактура”, выявления ее достоинств и недостатков, а также
разработки рекомендаций по ее совершенствованию в данной работе
используются следующие эмпирические методы: анкетирование, интервью,
беседа, анализ документов компании, наблюдение. Опишем их:
- анкета «Предложения по совершенствованию системы обучения».
Данная анкета была разработана совместно с научным руководителем и
направлена на выявление отношения к процессу обучения в сети и
предложений по его совершенствованию. Анкетирование проводилось для
персонала структурных подразделений сети - барменов, официантов и
администраторов;
- интервью с экспертом по заранее подготовленному списку вопросов.
Беседа с линейным персоналом, администраторами и управляющими сети
послужила для уточнения и дополнения информации, полученной в ходе
анкетирования и интервью, а также выявления наиболее острых проблем
организации, связанных с обучением;
- анализ документов применялся для получения общей характеристики
организации, особенностей работы службы персонала и изучения системы
обучения компании. Были проанализированы следующие документы:
Положение о службе персонала, Положение о работе с Тактическим кадровым
резервом в компании, Положение о премировании официантов, Положение о не
начислении премии официантам, Должностная инструкция администратора-
кассира, Должностная инструкция официанта. Кроме того была изучена
информация, представленная на сайте компании и в СМИ.
Всего в анкетировании и беседе приняли участие 25 сотрудников
компании, проработавших в компании в соответствующей должности не менее
6 месяцев, официанты и бармены - не менее 3х месяцев.
Исследование проходило в три этапа.
На первом этапе был осуществлен практический анализ проблемы
обучения персонала; определены цели и задачи исследования; выбраны методы
34
исследования; изучена научная литература и публикации по проблеме обучения
персонала; проанализированы документы, характеризующие организацию в
целом, а также существующую систему обучения. Для выявления недостатков в
действующей системе обучения персонала было проведено интервью с
экспертом. В роли эксперта выступил бывший тренинг-менеджер компании, к
сожалению, на данный момент эта должность в компании подверглась
сокращению.
Из интервью с тренинг-менеджером стало понятно, что в его
обязанности в ресторане “Мануфактура” входило:
- разработка и проведение тренингов по продукту;
- аттестация официантов, барменов, кассиров;
- организация внутренних профессиональных конкурсов;
- проведение тренингов, направленных на коммуникативные и
управленческие навыки;
- аттестация администраторов.
После сокращения должности тренинг-менеджера все его обязанности
были делегированы компетентным сотрудникам. По словам тренинг-
менеджера, на данный момент, обучением персонала занимаются управляющие
и администраторы, которые не всегда могут уделить должное внимание новому
сотруднику, и стажерам приходится осваивать весь объемный курс обучения
самостоятельно. Что негативно сказывается на системе обучения и работе
организации в целом.
Существующая система обучения соответствует целям организации в
сфере обучения персонала - быстрому и экономичному обучению новых
сотрудников, данный фактор можно выделить как достоинство системы
обучения. Однако, из интервью стало ясно, что самый главный недостаток
системы обучения заключается в том, что не проводится обучение на
привязанность к организации. Отсюда, появляется системная проблема:
компания обучает персонал, но не старается его удержать и сделать
35
стабильным. Возможно, для этого будет необходима полная или частичная
перестройка системы управления персоналом.
8
По словам тренинг-менеджера, в компании очень остро представлена
проблема нехватки и текучести персонала. В среднем, каждую неделю в
заведения приходит на стажировку новый сотрудник, но не всегда он остается,
некоторые даже не остаются до конца стажировки. Многие сотрудники
проходят стажировку, сдают аттестацию, набираются опыта за пару месяцев и
уходят в более престижное место, с лучшим графиком работы и большей
оплатой труда. Отсюда, понятно, что текучесть и нехватка персонала напрямую
влияют на систему обучения. К тому же, мероприятия, направленные на
удержание персонала и на привязанность к компании в организации никогда не
проводились.
Из всего вышесказанного ясно, что в компании необходимо создать
специальный отдел обучения, который решил бы все существующие проблемы,
систематизировал проводимое обучение и ввел программу по удержанию
персонала.
На втором этапе осуществлялись анкетирование и беседа с персоналом
структурных подразделений сети, направленные на выявление отношения к
существующей системе обучения. По результатам интервью, анкетирования и
беседы с линейным персоналом проводился анализ количественных
показателей персонала.
Было проведено анонимное анкетирование на тему «Предложения по
совершенствованию системы обучения персонала в ресторане “Мануфактура”.
В начале анкеты было обращение к респонденту с просьбой оценить важность и
эффективность системы обучения как одной из составляющих успеха нашей
компании. Анкета состояла из открытых (предполагающих любой ответ в
любой форме) и закрытых (с предполагаемыми вариантами ответов) вопросов.
По формулировке вопросы выглядели следующим образом:
8
Официальный сайт сети ресторанов "Своя Компания". Режим доступа: http://svoya-kompaniya.ru/
36
- давно ли вы работаете в нашей компании;
- что для Вас внутрифирменное обучение;
- какие вы видите достоинства внутрифирменного обучения;
- какие вы видите недостатки в системе обучения нашей компании;
- используете ли Вы полученные навыки в своей повседневной работе;
- повысилась ли эффективность Вашей работы после обучения;
- как Вы считаете, помогает ли внутрифирменное обучение карьерному и
личностному росту;
- помогло ли внутрифирменное обучение наладить контакты с другими
сотрудниками;
- какая форма обучения Вам наиболее подходит;
- как Вы считаете, успешно ли Вы освоили курс обучения в нашей
компании.
Самыми частыми причинами увольнения в ресторане являются
следующие:
- многие сотрудники (чаще всего официанты и бармены) рассматривают
свою работу, как подработку во время учебы или дополнительную работу;
- постоянные проблемы в коллективе, в основном, это конфликты между
сотрудниками, возникающие из-за того, что не успевают привыкнуть друг
другу;
- низкая заработная плата зачастую является причиной поиска новой
работы.
По мнению сотрудников ресторана, коллектив, заработная плата, интерес
(желание работать), удобный гибкий график работы, престижность заведения,
возможность карьерного роста, возможность чувствовать свою необходимость
может удержать персонал в заведении, в зависимости от личных требований
сотрудника.
Так как в ходе анкетирования, интервью и беседы с сотрудниками была
выявлена большая нехватка и текучесть персонала, дополнительно был
37
проведен анализ количественных показателей персонала с использованием
личных наблюдений в процессе работы, а также отчетов службы персонала.
Из информации по кадрам за ноябрь 2017 года видно, что количество
персонала, необходимое по штатному расписанию не совпадает с фактическим
количеством персонала. Также фактическое количество персонала (13) больше,
чем количество оформленных сотрудников, из этого следует, что из-за нехватки
персонала в заведении полноценно работают стажеры, что ведет к
некачественному обслуживанию и потере прибыли. Так, например, по
штатному расписанию должно быть 6 обученных официантов, а фактически
работают - 3 неоформленных стажера, причем, один из них увольняется и один
бармен-стажер. Эти данные представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Текучесть кадров, вакансии
Должность
Количество
персонала,
согласно
штатному
расписанию
Фактическое
количество
персонала
Количество
уволенных
Количество
оформленных
Вакансии
Управляющий
1
1
1
1
0
Администратор
2
1
1
1
1
Бармены
2
1
1
0
1
Официанты
6
3
3
3
3
Тех. персонал
2
2
0
2
0
Бригадиры
1
1
1
1
Повар-суши
2
1
1
1
1
Повар хол.цеха
2
1
1
0
1
Повар гор.цеха
2
2
1
1
Итого:
20
13
8
10
9
38
Соотношение количества персонала согласно штатному расписанию и
фактического количества персонала показано на рисунке 2.
Рисунок 2 - Соотношение количества персонала согласно штатному
расписанию и фактического количества персонала
На третьем этапе проводилась обработка и описание полученных
данных, были подведены итоги исследования, выявлены достоинства и
недостатки системы обучения в организации, описаны рекомендации по
совершенствованию системы обучения. Поговорим об этом в следующей главе.
Ключевым элементом системы обучения персонала ресторана
“Мануфактура”является делегирования полномочий по обучению
компетентным сотрудникам. Так как отдельного отдела обучения в компании
нет. Основными формами обучения является самоподготовка с
консультациями, семинары и тренинги. Основным способом контроля
полученных знаний является аттестация.
Можно констатировать тот факт, что система обучения персонала на
предприятии ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение
сотрудниками исполнительских специальностей (официанты, бармены),
необходимых профессиональных знаний и умений и прикладывает серьезные
усилия для обучения управленческого звена.
9
9
Просекин А.К., Клочко И.Л., Шкуропацкая В.К. АНАЛИЗ СИСТЕМ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРЕДПРИЯТИЙ СЕРВИСА ДЛЯ РЕСТОРАННЫХ СТАРТАПОВ ПРИМОРСКОГО КРАЯ // Фундаментальные
исследования. – 2015. – № 12-1. – С. 187-191
39
В компании очень остро представлена проблема нехватки и текучести
персонала. В ходе исследования было выяснено, что текучесть и нехватка
персонала напрямую влияют на систему обучения. Самый главный недостаток
системы обучения персонала заключается в том, что не проводится обучение на
привязанность к организации.
Из всего вышесказанного ясно, что в компании необходимо создать
специальный отдел обучения, который решил бы все существующие проблемы,
систематизировал проводимое обучение и ввел программу по удержанию
персонала.
Система обучения в ресторане “Мануфактура” ориентирована на
быстрое и экономичное обучение новых сотрудников. Прежде всего, это
связано с высокой текучестью кадров. Причем текучесть касается как
исполнительских должностей (официанты, бармены) так и управленческих
(администратор). Еженедельно появляются новые сотрудники, которые
нуждаются в обучение, причем большая часть из них не прорабатывает в
компании даже испытательный срок (3 месяца).
связи с этим необходимо отметить ряд взаимосвязанных проблем. А
именно соотношение обучения, оплаты труда и качества работы персонала.
Эффективность труда слабомотивированного работника, в том числе и
материально, работника ниже, чем у высокомотивированного. Вместе с тем
эффективность хорошо обученного сотрудника также выше, чем
эффективность плохо обученного. Таким образом, идеальным является
высокомотивированный хорошо обученный сотрудник с опытом работы.
Именно такой персонал способен наилучшим образом реализовывать цели
компании и приносить ей прибыль, особенно это касается сферы обслуживания,
в том числе предприятий общественного питания.
Официанты и бармены на предприятиях общественного питания - это те
сотрудники, которые, общаясь с клиентами непосредственно, приносят
компании прибыль. Администраторы и управляющие предприятий
40
общественного питания, имеющие опыт и досконально разбирающиеся в
предмете своего труда также способствуют увеличению прибыли компании.
Согласно опросу сотрудников предприятия (анкетирование, интервью и
беседа) одной из основных проблем сети является текучесть кадров. Сами
сотрудники связывают данное явление с низкой заработной платой. Эти
проблемы обозначали более семидесяти процентов (70 %) респондентов.
Высокая текучесть кадров на уровне 25 % также подтверждается анализом
ежемесячных отчетов службы персонала. 90 % респондентов хотели бы
повысить заработную плату, а 50 % - изменить отношение к себе руководства.
При этом обученный в сети персонал с опытом работы с удовольствием
принимают другие предприятия общественного питания, где они получают
более высокое вознаграждение за свой труд.
Таким образом, ресторан представляет собой своего рода учебный
комбинат для других организаций, где персонал получает знания и опыт, а
затем увольняется ради более высокооплачиваемых мест работы.
Однако не только низкая оплата труда является причиной высокой
текучести кадров. Около половины опрошенных респондентов указывают на
то, что к смене работы их подталкивает плохое управление непосредственных
руководителей и личная неприязнь.
Во время беседы с персоналом были выявлены основные аспекты,
которые, по мнению сотрудников, влияют на текучесть кадров:
- отношение руководства;
- плохой микроклимат в коллективе (виноваты как сотрудники, так и
руководитель);
- плохая связь между подразделениями (кухня, зал, бар… пр.), то есть
плохой информационный поток (опять виновен руководитель), нарушение
обратной связи в заведении;
- штрафные санкции;
- заработная плата (+сезонность летом);
- ошибки при подборе персонала;
41
- несправедливость (недоплатили, недосчитали, не вовремя заплатили;
предвзятость со стороны руководителя; руководитель присваивает себе успехи
и достижения персонала).
- график работы, трудовые обязанности.
Данные опроса могут косвенно свидетельствовать об ошибках в подборе
персонала и плохом обучении сотрудников, занимающих руководящие
должности. Так как, несмотря на тематическое обучение, которое
администраторы проходят в основном самостоятельно, а управляющие с
помощью приглашенных тренеров, эти управляющие должности все же
допускают ошибки в управлении, общении и разрешении конфликтных
ситуаций.
Наши выводы подтверждаются и результатами аттестации
администраторов, проведенной в декабре 2017 года. Администраторы проходят
аттестацию, отвечая на вопросы, поделенные на тематические блоки.
Максимальное количество баллов, которые можно набрать при ответах на
вопросы - 3, нормой является 2 балла.
По результатам проведенного среза знаний среди администраторов,
выявлены следующие показатели (средние значения, баллы):
- информация о компании - 1,5;
- стандарты работы администратора - 1,3;
- меню - 1,3;
- санитарные нормы - 0,9;
- стандарты работы персонала - 1,3;
- управленческие навыки - 0,5;
- техника продаж - 0,9;
- навыки урегулирования конфликтных ситуаций - 0,6.
Как видно из представленных результатов аттестации, ни по одной
тематике администраторы не набрали баллов соответствующих норме. Однако
все они продолжили работу в ресторане.
42
Вместе с тем, согласно результатам нашего опроса сами сотрудники
вполне удовлетворены существующей системой обучения в сети. Респонденты
в ответах на вопрос анкеты в среднем оценивали ее на 4,2 балла.
Удовлетворены результатами обучения и в службе персонала. Таким
образом, существующая система обучения соответствует целям организации в
сфере обучения персонала - быстрому и экономичному обучению новых
сотрудников. Однако сама организация при этом попадает в замкнутый круг
обучения новых сотрудников с последующим их увольнением. Качество
работы сотрудников отражается на прибыли организации, низкая прибыль
отражается на уровне оплаты труда персонала, низкая оплата влечет за собой
высокую текучесть кадров.
10
Также с помощью анкеты и опроса мы выяснили, что, по мнению
персонала, может быть улучшено в системе обучения в сети.
Были получены предложения о создании таких учебных пособий, с
помощью которых новички могли бы самостоятельно получать ответы на
интересующие их вопросы, в особенности не хватает подробных учебных
пособий по меню. У многих трудности вызвало вхождение на новое место
работы, сложность в выстраивании отношений с коллегами и руководством.
Также, по мнению администраторов и управляющих нельзя допускать к
работе сотрудников не прошедших аттестацию, в то время как в существующей
системе первая аттестация осуществляется после прохождения стажировки,
когда сотрудник уже фактически работает самостоятельно.
Подводя итоги, отметим, что несомненным достоинством системы
обучения персонала в ресторане “Мануфактура” является ее соответствие
деятельности кадровой политики организации - быстрому и экономичному
обучению новых сотрудников. Кроме того, сам персонал достаточно высоко
оценивает деятельность по обучению персонала. В качестве недостатка
отметим низкий уровень демонстрации персоналом знаний, однако это скорее
10
Филянин, В. Оценка эффективности обучения [Текст] / В. Филянин // Справочник по управлению
персоналом. - 2010. - № 11.- С. 28-34.