61
При помощи совершенствования системы наставничества
оперативного персонала, менеджеров «Сoffee and beer house», а также
совершенствования системы формирования кадрового резерва уровень
текучести кадров снизится, так как сотрудники будут мотивированы на свое
профессиональное и карьерное развитие в данной компании. Соответственно
нужно восстановить прежнюю систему тренингов в компании.
Изучив систему обучения персонала в ресторане «Сoffee and beer
house», был сделан вывод о том, что она имеет свои минусы, которые были
выявлены в ходе анализа и оценки.
Имеющаяся система наставничества, которая является достаточно
важной частью процесса обучения и развития, на наш взгляд, требует
некоторых коррективов.
Как выяснилось, для перехода на следующий грейд сотруднику
необходимо иметь определенные результаты своей деятельности, подробное
их описание можно увидеть в «Карте развития карьеры» (см. Приложение 6).
В списке присутствует такой пункт, как «наставничество». В этом пункте
должны отражаться опыт работника в обучении и результаты проведенного
обучения.
Цель наставника должна заключаться не только в том, чтобы обучить
работника за кратчайшие сроки, но и удержать его в компании на длительное
время с дальнейшим развитием. Так как в ресторане наблюдается высокая
текучесть кадров, необходимо проводить качественные стажировки для
новых сотрудников.
Обслуживающий персонал (официанты) заинтересован в
качественном наставничестве не только карьерным ростом, но и
материальной стимуляцией: по результатам стажировки и в случае работы
нового сотрудника наставнику выплачивается премия. Порядок
премирования проходит достаточно необычным способом. По окончанию
стажировки наставник делает ставку на своего стажера, а именно, он должен
угадать, сколько времени будет работать его стажер в компании.
62
Чтобы у стажера был интерес к работе, необходимо, чтобы и у его
наставника была заинтересованность в его успехе и дальнейшем
продвижении. Для эффективного введения в должность нужна активность,
профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение
организационных мероприятий и достаточная информированность.
Также необходимо, чтобы сотрудник, который будет помощником для
«новичка» в адаптационный период, имел определённые социально-
психологические качества, такие как: умение слушать собеседника:
внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки
презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность
(эмпатийные качества). Наставничество является эффективным методом
адаптации персонала. Наставник на собственном примере показывает
«новичку», как нужно выполнять работу, «новичок» наблюдает и имеет
возможность прямого общения с наставником, получать всю необходимую
ему информацию. В дальнейшем работник сам выполняет свои обязанности,
а наставник курирует процесс и результат. Главным требованием к
наставнику является доскональное знание предмета обучения, содержания
обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т.е. -
профессиональная компетентность. Поэтому очень важно, чтобы наставник
подходил к своим обязанностям с полной ответственностью, чтобы был
заинтересован работой. В качестве решения вышеописанной проблемы мы
выбрали внедрение системы мотивации для наставников. За каждого
обученного сотрудника, который переведен на позицию своей должности,
успешно выполняет деятельность и работает в ресторане «Сoffee and beer
house» более 3 месяцев (не считая период стажировки), наставник получает
денежную премию в размере 3000 рублей.
Данная система будет эффективна, так как у наставника будет
направленность на высокий результат процесса адаптации и обучения
стажера. Новый работник, увидев заинтересованность наставника в нем и
стремление обучать его, будет чувствовать себя комфортно и защищенно.
63
В ходе исследования были выделены проблемы в работе с кадровым
резервом, а именно - отсутствие плана индивидуального развития для
сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Была выявлена
неудовлетворенность сотрудников в работе наставника во время стажировки,
точнее, отсутствие должного внимания, также в работе руководителя с
кадровым резервом отсутствие индивидуального плана развития создаст
стихийную адаптацию на новой должности.
В целом сотрудники относятся положительно к системе обучения н
системе грейдов в компании. Также, по мнению респондентов, адаптация в
ресторане проходит достаточно легко. Большинство опрошенных
удовлетворены качеством тренингов в компании, но тренинги проходят вес
реже и реже. Карьерный и профессиональный рост в организации
рассматривается большинством работников ресторана «Сoffee and beer
house», но что касается работы с кадровым резервом, сотрудники видят
недостаток обучения и подготовки резервистов, в дальнейшем это
проявляется в нехватке компетентности наставников- руководителей.
В компании существует достаточно обширная система тренингов для
всех подразделений. Руководство понимает, что грамотное управление
персоналом - вещь, без которой невозможно современное конкурентное
существование компании. Успех деятельности ресторана «Сoffee and beer
house» напрямую зависит от того, насколько качественно сотрудники
выполняют свою работу, насколько полно отвечают своим должностям.
Когда руководитель видит, что у сотрудника пропал интерес к работе или же
наоборот сотрудник отлично выполняет свою работу и стремится к новой
должности (к переводу в кадровый резерв), он понимает, что следует каким-
то образом мотивировать, помогать в обучении и развитии, направить на
избавление от устоявшихся в их работе стереотипов и ограничений, не
дающих развиваться, иначе начнется демотивация. Так же и для новичков
обязательно нужны тренинги на первых этапах стажировки.
64
Разового тренинга недостаточно для того, чтобы добиться устойчивых
изменений в профессиональной деятельности или поведении сотрудников,
нужно чтобы тренинги проходили систематически, чем чаще, тем лучше.
Повысить эффективность тренинга помогут специальные тесты, которые
пишутся в конце тренинга. Тесты помогают понять насколько хорошо был
усвоен учебный материал. Так же персонал оставляет свой комментарий
после теста о работе менеджера.
Хорошо организованное внутренне обучение позволяет провести
диагностику сильных и слабых сторон компании, увидеть её скрытые
резервы и нереализованный пока потенциал сотрудников. Грамотно
выстроенная система внутреннего обучения (разработанная с учётом целей
организации в целом, задач конкретного подразделения и потребности
личности) напрямую влияет на успешность работы всей компании, улучшает
её финансовые результаты, наращивает конкурентоспособность. Она
повышает мотивацию сотрудников, эффективность индивидуальной и
групповой работы; позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации,
узнать специфику работы. Сотрудникам, зачисленным в кадровый резерв,
система тренингов даёт возможность быстрее приобрести навыки и знания,
необходимые для продвижения. Постепенно тренинги стали проходить реже.
Уже в апреле 2016 года расписания тренингов не было вообще. А самый
частый тренинг «Школа официантов» был назначен по просьбе менеджеров,
тех ресторанов, где были стажеры. Длительность тренинга составила 2 часа, в
процессе тренинг менеджер просто ознакомила новичков с компанией, даже
без обратной связи.
Сотрудники, которые желают развиваться, находятся в «подвешенном
состоянии», и все чаще слышно о том, как ходят разговоры об увольнении.
Многие хотят найти другую компанию, где есть возможность развиваться.
Руководство «Сoffee and beer house» не объясняют причину случившегося, но
тренингов в компании катастрофически не хватает. Дополнительных средств
65
для проведения тренингов не требуется. Отдел обучения работает в полном
составе как и раньше, просто занимают себя «бумажной работой».
Обобщая вышесказанное, мы предложили следующую программу
совершенствования системы обучения персонала в ООО «Феникс»:
1) Создать систему материальной стимуляции для менеджеров-
наставников. Она будет способствовать большей заинтересованности
наставников в качественной стажировке своих подопечных, что дает
успешное развитие как самому менеджеру (показатели будут фигурировать
при переходе на следующий грейд, они будут являться показателями
навыков обучения), так и наставляемому, который быстрее адаптируется в
трудовой среде и будет давать положительные результаты в своей
деятельности.
2) Откорректировать систему работы с кадровым резервом, а
именно включить в нее выявление личностных качеств и компетенций и
индивидуальный план развития сотрудника, в котором будут отображаться
направления развития работника. Это даст возможность индивидуального
подхода к каждому резервисту: создание индивидуальных целей, выявление
слабых и сильных сторон сотрудника, работа над ошибками. Таким образом,
в должность будут вступать более компетентные работники.
3) Возобновить систему тренингов, т.к. у сотрудников пропадает
интерес к работе или же наоборот сотрудник отлично выполняет свою работу
и стремится к новой должности (к переводу в кадровый резерв), но ему никто
не помогает в этом, отсутствуют обучающие тренинги, нет индивидуальных
наставлений со стороны тренинг-менеджеров. Так же и для новичков
обязательно нужны тренинги на первых этапах стажировки, иначе пропадает
интерес к компании.
66
3.3 Оценка социально-экономической эффективности проектных
мероприятий
В результате внедрения системы материальной стимуляции для
менеджеров-наставников и полной материальной стимуляции для остального
персонала данного рассматриваемого подразделения, мы выяснили, что она
будет способствовать большей заинтересованности наставников в
качественной стажировке своих подопечных, что дает успешное развитие как
самому наставнику (показатели будут фигурировать при переходе на
следующий грейд, они будут являться показателями навыков обучения), так
и наставляемому, который быстрее адаптируется в трудовой среде и будет
давать положительные результаты в своей деятельности.
Замотивированный персонал — это залог успешной работы ресторана в
целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого сотрудника
работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных задач
руководителя ресторана. Нельзя забывать о том, что от выбранной системы
мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты
цели компании. В ресторане присутствует высокий уровень текучести
стажеров в рассматриваемых мной подразделениях. В среднем, стажер,
пришедший в организацию, через 2-4 недели уходит из нее по различным
причинам - «не мое», «нс комфортно в коллективе», «слишком длительная
стажировка» и т.д. За полгода примерно 2 сотрудника с каждого из двух
подразделений покидают место работы - увольняются.
Соответственно расход за каждые полгода на тренеров-наставников
будет составлять:
2*3 000 + 2*3 000= 12 000 рублей, то есть по 6000 рублей на каждое
подразделение.
Для того, чтобы определить экономию, рассчитаем, сколько бы средств
было затрачено до введения системы. Ставка официанта - стажера составляет
45 рублей/час. На данный момент стажировка длится примерно 1 месяц.
Стажер работает либо но 8 часов графиком 5/2, либо по 12 часов графиком
67
2/2. В среднем стажер отрабатывает 180 часов в месяц, соответственно его
заработная плата составляет:
180*45=8 100 рублей.
Он не приносит выручки ресторану, так как во время обучения нс
обслуживает гостей. Соответственно организация больше отдает, чем
получает. У обучающегося есть фиксированная плата, но нет процентов от
продаж, которые бы он осуществлял, работая как полноценный официант.
Ставка официанта равна 30 рублей/час + процент от личной выручки за
месяц, причем процент может расти, в зависимости от того, какой план
выполнил работник. Возьмем в расчет 1,7 % от выручки 450 000 рублей.
Итак, средняя заработная плата официанта: 180*30 - 7 650 =13 050 рублей,
где 7 650 рублей составляют 1,7% от суммы 450 000 рублей.
Ставка стажера-бармена равна 90 рублей/час.
Обучающийся на бармена так же работает по 12 часов графиком 2/2.
Его заработная плата за месяц равна:
180*90=16 200 рублей.
Стажирующийся сотрудник работает в одну смену со старшим
барменом, ставка которого 100 рублей/час, соответственно в одну смену
выплачивается двоим сотрудникам. При данной текучести это совершенно
невыгодно, компания несет большие затраты на выплату заработной платы
стажерам, которые спустя 3-5 месяцев увольняются.
Определим экономию за полгода. Если наставнику за каждого стажера
будет выплачиваться по 3 000 рублей в месяц, то премия наставника за этот
период составит 6 000 рублей.
Рассчитаем экономию на подразделении «зал».
За 6 месяцев официант получает от организации в среднем
13 050* 6= 78 300 рублей.
Официант приносит среднюю выручку ресторану за месяц, равную 450
000 рублям.
За 6 месяцев: 450 000* 6= 2 700 000 рублей.
68
Отсюда следует, что заведение с каждого официанта имеет прибыль,
равную
2 700 000-78 300=2 621700 рублей за 6 месяцев.
Если за 6 месяцев ресторан будет переносить поток стажеров, допустим
2 стажера за 3 месяца , то потеряет такую сумму за полгода:
4*8 100=32 400 рублей.
Эта сумма будет составлять заработную плату официантов-стажеров за
6 месяцев, при этом выручку заведение иметь не будет. В этом случае будет
оказана огромная нагрузка на полноценных сотрудников, так как будет
нехватка работников на подразделении.
На сегодняшний день количество официантов работающих в заведении
равно 10. За полгода ресторан от каждого официанта получает выручку,
размером 2 621 700 рублей с учетом вычета заработной платы. Значит, от
всех официантов выручка равна
2 621 700 рублей* 10= 26 217 000 рублей.
За эти полгода наставнику выплатят 6 000 рублей за двух обученных
сотрудников, которые проработали более 3-х месяцев. Вычтем эту сумму от
общей выручки и получим 26 211 000 рублей.
Если же наставник не будет качественно обучать стажера, то большая
вероятность, того что он уйдет из компании. Тогда заведение будет терять по
32 400 рублей за полгода на заработную плату. Если вычесть ее из общей
выручки, получаем 26 184 600 рублей.
Рассмотрим позицию «бармен». Стажируясь в одну смену со своим
наставником, сотрудник получает 16 200 рублей за месяц. Ресторан
выплачивает заработную плату стажеру и бармену, в сумме это составляет
19 800+16 200= 36 000 рублей за месяц.
Если адаптация проходит в хаотичном порядке и нет эффективного
обучения, то через 3 месяца работы сотрудник покидает заведение.
Соответственно уходит время на поиск нового работника, на его обучение и
организация теряет денежные средства на выплату заработной платы
69
стажерам. Если бы в ресторане стабильно работали 2 бармена, то траты на
заработную плату в месяц составляли бы
19 800+ 18 000= 37 800 рублей, где 18 000 рублей - заработная плата
бармена при ставке 100 рублей/час.
Итак, из вышеприведенных подсчетов ясно, что ресторан бы сэкономил
денежные средства, выплачивая премиальные наставнику за его
качественную работу. Адаптация проходила бы более успешно, сотрудник
бы чувствовал себя частью команды и был бы заинтересован в дальнейшем
росте, глядя на своего наставника.
Далее, что касается индивидуального плана развития, прежде, чем
заявить сотрудника в кадровый резерв, необходимо оценить уровень его
компетенций, необходимые личностные и профессиональные качества. Для
выявления перспективных сотрудников предлагается система, отображенная
в таблице 7.
Таблица 7
Ключевые качества и компетенции
Необходимые качества и компетенции
Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв: более 21 года
Соответствует /
не соответствует
Стаж работы на занимаемой должности:
более 3 месяцев
Обладает лидерским потенциалом
Умеет ставить цели и достигать их
Умеет четко формулировать свои мысли
Грамотно расставляет приоритеты
Обладает стрессоустойчивостью
Стремится к саморазвитию
Лоялен к компании и сотрудникам
Умеет и имеет желание обучать других
Коммуникабелен
Эффективно работает на занимаемой
позиции
В качестве метода оценки выше обозначенных компетенций могут
выступать мониторинг работы и интервью по компетенциям. Если сотрудник
обладает всеми или большинством из данных качеств и способен к развитию
70
недостающих, он может быть зачислен в кадровый резерв. Далее необходимо
разработать программу развития сотрудников кадрового резерва:
1) Сотруднику, зачисленному в кадровый резерв, назначается
куратор. Куратор - руководитель, который контролирует и направляет
развитие сотрудника. К функциям куратора относятся: составление
индивидуального плана развития сотрудника (ИПР), контроль и мониторинг
выполнения ИПР, предоставление обратной связи, корректировка ИПР в
соответствии с промежуточными результатами, при необходимости -
постановка новых целей.
2) Куратор совместно с сотрудником составляет ИПР. Он должен
включать различные методы и мероприятия, направленные на развитие
качеств и компетенций, необходимых для планируемой должности.
Основные методы развития сотрудника:
- прохождение учебных мероприятий (тренингов)
- развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва
от основной деятельности
- развивающие поручения (делегирование) - решение рабочих
задач, направленных на развитие необходимых компетенций сотрудника
- кросс-тренинг - прохождение обучения на смежных
подразделениях (не для всех должностей)
Оценку результатов подготовки сотрудника кадрового резерва будут
проводить куратор и руководитель подразделения. Направления оценки:
- анализ результатов выполнения ИПР - оценивается уровень
развития необходимых навыков и компетенций, достижение поставленных
целей
- оценка рабочих результатов как изменилась эффективность
сотрудника по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без
изменений)
Методы оценки:
- анализ ИПР;