41
5) Освоить внутренние правила поведения, принятые в ресторане
ресторана «Сoffee and beer house».
В каждом ресторане холдинга имеется должность тренера-наставника
для обучения новых сотрудников, конкретно официантов. Наставник
отвечает за успешную стажировку сотрудника, за его положительные
показатели в работе.
Наставником стажёра может стать любой опытный сотрудник,
отвечающий следующим требованиям:
- 100% - знающий и соблюдающий стандарты и технологии
ресторана «Сoffee and beer house»;
- знающий программу обучения и алгоритмы процесса обучения
- прошедший тренинг «Подготовка наставника»
- умеющий мотивировать
- обладающий личными качествами: позитивность, умение
работать в команде, стрсссоустойчивость, чувство юмора,
доброжелательность, терпимость, гибкость, готовность к работе в режиме
многозадачности.
Задачи наставника:
- помощь в адаптации стажёра на протяжении всего периода
обучения;
- обучение стажёра корпоративным стандартам и технологиям в
рамках курса соответствующей программы обучения;
- мотивация стажёра на работу в ресторане «Сoffee and beer house»;
Преимущества работы наставником:
1) Личностное и профессиональное развитие, авторитет в
коллективе, карьерный рост, приобретение опыта в области обучения,
удовлетворённость от работы в компании
2) По результатам успешно пройденной аттестации стажёра,
наставник премируется в установленном в компании порядке
42
Порядок премирования проходит достаточно необычным способом.
По окончанию стажировки наставник делает ставку на своего стажера, а
именно, он должен угадать сколько времени будет работать его стажер в
компании. Если чуть больше месяца – 1000 рублей, более 2-х месяцев – 2000
руб., более 3-х месяцев – 3000 руб. Если наставник ошибается, то не
получает ничего. При стажировке сотрудника на позицию «менеджер
ресторана» наставничеством занимается опытный менеджер, который
передаст свои навыки и знания. Но материально он никак не
простимулирован.
Рассмотрев систему адаптации и наставничества в исследуемой
организации ООО «Феникс», можно сказать, что и та, и другая достаточно
развиты. Каждый новый сотрудник имеет своего наставника, который
помогает ему на начальном этапе и способствует его адаптации на новом
месте. И новичку проще закрепиться, и наставник мотивирован дальнейшим
продвижением и материальным стимулированием. Но, к сожалению,
материальная мотивация разработана только для торгово-оперативного
персонала, можно даже сказать частично. Для администрации
наставничество поручается как должное.
В обучении немаловажную роль играют тренинги. В ресторане
«Сoffee and beer house» тренинги проводятся профессиональными тренерами.
Тренинги проходят как новые сотрудники для того, чтобы быстрее
адаптироваться в компании и выполнять свою деятельность качественно и
эффективно, так и опытные работники с целью совершенствования своих
навыков и дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Но последние
полгода компания все меньше и меньше уделяет времени и затрат на
проведение тренингов.
Полный список тренингов в приложении «Карта развития карьеры»
(Приложение 6). Помимо системы тренингов в компании существует
большой объем учебной и развивающей литературы. Это учебные пособия
для сотрудников в виде внутренних учебников.
43
Далее исследуем систему грейдов и кадровый резерв. Грейдинг
представляет собой «группировку должностей но определенным основаниям
с целью построения системы мотивации».
Грейдированис позволяет построить иерархию должностей в
зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую
систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники
получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном»
уровне.
Для грейдирования характерны следующие критерии опенки
должности:
- требуемый уровень квалификации
- сложность выполняемой работы
- степень ответственности должности
- степень самостоятельности
- влияние на стратегические цели и бизнес-результаты компании.
В ресторане «Сoffee and beer house» представлена система грейдов
(рис. 6 - 8). Для роста по грейдам сотруднику, помимо эффективных
результатов своей работы, необходим опыт наставничества и определенный
список пройденных тренингов.
Рисунок 6. Грейды менеджеров ресторана «Сoffee and beer
house»
Как видно из рисунка 6, грейды менеджерского состава представляют
собой три ступени: менеджер-стажер, менеджер и управляющий по сервису.
44
Рисунок 7. Грейды официантов ресторана «Сoffee and beer
house»
Грейды официантов представлены такими ступенями как: официант,
тренер-наставник и старший официант.
Рисунок 8. Грейды барменов ресторана «Сoffee and beer house»
Для перехода на следующий грейд необходимо пройти аттестацию.
Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или
по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в
форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.
По итогам аттестации принимается решение о положении сотрудника:
назначается переводное собеседование на следующую но ступени должность
и соответственно повышается ставка, понижается ставка, либо иное. Итоги
могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81
Трудового Кодекса РФ. Грейды можно повышать через каждые 3 месяца.
В компании ООО «Феникс» существует своя система формирования
кадрового резерва на руководящие должности в ресторане. Кадровый резерв
- основной источник заполнения должностей ключевых сотрудников,
руководителей среднего и высшего звена. Целью формирования кадрового
резерва в исследуемой организации выступает обеспечение планового
45
закрытия вакансий на руководящие должности профессионально
подготовленными сотрудниками.
Для достижения данной цели отделом по обучению и развитию
ставятся следующие задачи:
- Выявление сотрудников ресторана, имеющих потенциал для
занятия руководящих должностей или руководящих должностей более
высокого уровня;
Комплексное развитие, профессиональный и карьерный рост
перспективных сотрудников;
- Удержание и продвижение ключевых сотрудников.
Формирование кадрового резерва проходит в следующие этапы:
- Выявление перспективных сотрудников;
- Развитие сотрудников;
- Оценка готовности кандидатов;
- Продвижение сотрудника
Схема процесса формирования кадрового резерва в организации
представлена на рис. 9.
Рисунок 9. Процедура формирования кадрового резерва в
ресторане «Сoffee and beer house»
Выявление перспективных сотрудников
Выдвижение и зачисление сотрудников в КР
Согласование стажировки
Прохождение стажировки
Аттестация на должность
46
Выдвижение сотрудника в кадровый резерв проходит либо его
непосредственным руководителем, либо его вышестоящим руководителем,
либо сотрудник выдвигает себя сам.
Исходя из вышеописанной системы обучения персонала, мы
посчитали нужным провести оценку удовлетворенности профессиональным
развитием сотрудников ресторана. Это поспособствует выявлению основных
проблем и корректированию существующей системы развития персонала
организации.
2.3 Оценка эффективности действующей системы обучения персонала в
ООО «Феникс»
Как способ оценки мы выбрали проведение опроса с последующей
обработкой полученной информации и разработкой необходимого плана
действий. В качестве опросника послужила анкета собственной разработки.
Создавая анкету для организации ООО «Феникс», мы остановились на
конкретных параметрах, касающихся нашей темы: адаптация сотрудников,
работа наставников, грейдирование, обучение, развитие персонала.
Ограничив себя в опросе данными параметрами, мы будем иметь
конкретное представление о проблемных областях в сфере развития
персонала, следовательно, мы определим правильное направление в
совершенствовании имеющейся системы.
В опросе принимали участие 25 человек, проработавших в ресторане
«Сoffee and beer house» от 3 месяцев и более.
Анкета состоит из 9 вопросов закрытого типа. Содержание анкеты
представлено в Приложении 7.
Далее мы проанализировали ответы сотрудников по каждому из
представленных вопросов, чтобы создать четкое представление о степени
неудовлетворенности персонала того или иного элемента в сфере развития.
Степень неудовлетворенности персонала представлена на рис. 10.
47
По итогам проведенной оценки была выявлена неудовлетворенность
сотрудников в работе наставника во время стажировки, точнее, отсутствие
должного внимания, также в работе руководителя с кадровым резервом -
отсутствие индивидуального плана направления развития создаст стихийную
адаптацию на новой должности.
В целом сотрудники относятся положительно к системе обучения и
системе грейдов в компании. Также, по мнению респондентов, адаптация в
ресторане проходит достаточно легко.
Рисунок 10. Степень неудовлетворенности сотрудников ООО
«Феникс» системой обучения
Большинство опрошенных удовлетворены качеством тренингов в
компании, но к сожалению тренинги проходят все реже и реже, и по времени
очень короткие. Это приводит к демотивации сотрудников стремящихся к
развитию. Что касается работы с кадровым резервом, сотрудники видят
недостаток обучения и подготовки резервистов, в дальнейшем это
проявляется в нехватке компетентности наставников-руководителей.
Проанализировав анкеты сотрудников, мы пришли к выводу о том,
что в системе обучения и адаптации персонала ООО «Феникс» есть
48
недостатки, которые дают негативное воздействие на профессиональное
развитие работника:
- отсутствие должного внимания наставника во время стажировки;
- недостаточный уровень компетентности наставника –
руководителя;
- отсутствие индивидуального плана развития в работе с кадровым
резервом;
- сокращение времени для проведения тренингов.
В завершении анализа проведем оценку затрат на обучение персонала
в ООО «Феникс».
Таблица 5
Анализ затрат на обучение персонала ООО «Феникс»
Наименование показателя
Значение показателя
Изменение за
2016-2018 гг. (+,-)
2016
2017
2018
абс., тыс.
руб.
отн.,
%
Курсы и тренинги, тыс. руб.
240
260
190
-50
-20,83
Семинары, тыс. руб.
630
680
410
-220
-34,92
Доля затрат на обучение в
выручке, %
12
14
8
-4
-33,33
Из приведенных данных видно, что затраты на обучение сотрудников
в 2018 году сократились.
Итак, автором была дана характеристика исследуемому предприятию
– ресторану «Сoffee and beer house» ООО «Феникс», конкретно:
экономическому состоянию деятельности, устойчивости ресторана на рынке,
организационно-штатной структуре. Был проведен анализ существующей
системы обучения персонала. Из анализа динамики основных экономических
показателей хозяйственной деятельности ООО «Феникс» за 2016-2018 годы
было выявлено, что на предприятии сложилась экономически грамотное
соотношение основных показателей хозяйственной деятельности.
Проведя анализ оборота и движения кадров на предприятии, выявлена
достаточно высокая текучесть кадров. Система обучения персонала имеет
как плюсы, так и недостатки. Что касается адаптации сотрудников, то
49
существует определенная программа, которая выполняется на практике и
вновь пришедший персонал не чувствует дискомфорта в процессе вхождения
в деятельность. Основные проблемы:
1) В компании достаточно развита система наставничества и
наставники определенных подразделений замотивированы как карьерным
ростом, так и материально, частично. Но, к сожалению, не разработана
программа материальной стимуляции наставников, таким образом, зачастую
наставничество новых менеджеров проходит стихийно и без особого
энтузиазма со стороны тренера.
2) Директор ресторана все меньше уделяет внимания проведению
тренингов для новичков и сотрудников. Это демотивирует сотрудников
желающих развиваться, а у новичков компания не вызывает особого
интереса, без тренингов стажировка проходит уныло и скучно.
3) Была изучена система грейдов на предприятии. Изучив
процедуру формирования кадрового резерва в компании, мы поняли, что
система недоработана. Взглянув на схему процесса, можно заметить, что
такой пункт как составление индивидуального плана развития сотрудника
упущен, что является большим минусом для профессионального развития
работника и его продвижения но карьерной лестнице.
Помимо анализа системы обучения персонала, была проведена оценка
в виде опроса сотрудников ООО «Феникс». Результаты анкетирования
наглядно подтвердили вышеперечисленные минусы. Были выполнены 2
задачи: 1) изучены теоретические аспекты системы обучения персонала; 2)
исследовано предприятие ООО «Феникс», выявлены 3 проблемы в системе
обучения персонала.
Исходя из проведенного анализа и оценки существующей системы
обучения персонала в исследуемой организации, мы видим необходимость в
разработке мероприятий по совершенствованию системы такого элемента
обучения, как наставничество, а также в совершенствовании работы
кадрового резерва, а именно: разработка списка личностных качеств и
50
компетенций сотрудника и создание индивидуального плана развития
сотрудника кадрового резерва. Так же персонал нуждается в возобновлении
системы тренингов в компании.
Далее последует разработка программы совершенствования процесса
и системы обучения персонала ресторана «Сoffee and beer house», а также
вычисление затрат и определение экономии для предложенной программы
совершенствования системы обучения персонала.