51
Глава 3. Пути совершенствования организации обучения
персонала в ресторане «Сoffee and beer house» ООО «Феникс»
3.1 Основные направления оптимизации организации обучения
персонала ООО «Феникс»
Учитывая проблемы, с которыми сталкивается организация ООО
«Феникс» из-за недостаточно эффективной системы обучения персонала, а
также специфики её деятельности, на наш взгляд, наиболее логичным
способом решения является оптимизация внутренней системы обучения.
Рассмотрим возможные варианты создания системы обучения персонала
ООО «Феникс» «своими силами», без привлечения крупных консалтинговых
и тренинговых подрядчиков.
Перечислим основные предпосылки для создания системы обучения:
1. Недостаточная квалификация персонала в ключевой категории
«официанты». Следовательно, необходимо обучать новичков не только
знаниям меню, но и основам коммуникативной работы с посетителями
ресторана.
2. Высокая смена обслуживающего и производственного персонала.
Следовательно, система должна иметь возможность обучать большое
количество персонала «на входе», и быть на этом этапе не слишком
затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.
3. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу в этой
должности. Система обучения должна мотивировать сотрудников к
профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы.
4. Необходимость обучения и по продажам, и по продукту.
Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего
звена - управляющего, администратора, которые назначены на должности в
2018 году путем повышения с более низких по иерархии должностей.
Система должна работать и на обучение обслуживающего персонала,
и на обучение менеджеров среднего звена.
52
5. Необходимость развития лояльности к ресторану у персонала, так
как личная лояльность влияет на уровень и качество обслуживания.
Усилия должны быть направлены не только на рациональную,
составляющую, на знания. Значимым фактором учебных мероприятий
должен быть эмоциональный настрой персонала на работу.
6. Необходимость гибко оценивать и реагировать на результаты
обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы
В системе должен быть простой и эффективный инструментарий
мониторинга результатов обучения.
7. Система должна иметь возможность использовать ресурсы не
только тренеров, но и менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения
затрат компании на ее организацию и реализацию.
Для того, чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения,
необходимо определить ключевые принципы обучения. То есть ту
идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.
Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания
собственников ресторана. Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы:
Для чего необходимо учить людей? Что для них самое главное в ресторане?
Какой должен быть идеальный обслуживающий персонал ресторана?
Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать
эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?
На наш взгляд, систему обучения в ООО «Феникс» можно
рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему.
Цикличный подход предполагает повторение основных этапов
обучения: планирование оценка - обучение – оценка - планирование. По
такому циклу можно построить и обучение официантов, и обучение
менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является
простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет
использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную
оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.
53
Приведем пример построения системы обучения официантов
ресторана «Сoffee and beer house» по данной схеме.
Самый первый шаг - это определение потребностей в обучении.
Именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в
ресторанном бизнесе. Рассмотрим основные источники потребностей в
обучении (рисунок 11).
Рисунок 11. Цикличный подход к построению системы обучения
Далее в качестве источника потребностей в обучении рассмотрим
уровневую модель системы обучения, схематично представленную на
рисунке 12.
На схеме предлагается разделить весть персонал на функциональные
блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых
задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д.), либо
ключевые различия в схеме работы.
54
Рисунок 12. Уровневая модель обучения
На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по
тематическим блокам. Расположите тем в секторе зависит от очередности
(необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой
задачи должности. Самая близкая к центру зона - первоочередное обучение
для новых сотрудников (welcomc-тренинги), далее по нисходящей
очередности.
Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора
менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес-
процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора
продавцы базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и
тренинги продаж. Можно совместить две описанные схемы, и выбрать для
цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта
компании. А само обучение построить по циклу оценка-обучение-оценка -
дополнительная мотивация.
55
Теперь, когда есть сформированные потребности в обучении,
необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для
этого нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах
должен обладать сотрудник. Сформулируем это с помощью портрета
компетенций администратора ресторана «Сoffee and beer house», в котором
дано описание, что подразумевает данная должность и какими умениями
должен обладать человек, чтобы достичь желаемого результата.
Пример портрета компетенции представлен в таблице 6.
Таблица 6
Пример портрета компетенций администратора ресторана «Сoffee
and beer house»
Блок
Желаемый уровень
Необходимые компетенции
1. Менеджмент
ресторана
Управление подчиненными
сотрудниками, в том числе
составление графиков смен,
обучение, контроль рабочего
процесса и соблюдения
требований заведения
Знание стандартов. Умение начать
диалог с клиентом.
Умение выявлять запросы и
потребности клиентов. Навыки
презентации заведения и его услуг.
Навыки работы с возражениями.
Умение работать с группой
посетителей.
Умение поддерживать разговор.
2. Услуги
ресторана
Продавец может назвать
любое блюдо меню и знает
технологию и особенности
его приготовления. Может
помочь клиенту в выборе
блюд. Знает дополнительные
услуги ресторана и
организует их оказание
клиентам (банкеты,
кейтеринг и т.п.)
Знание меню ресторана.
Знание технологии приготовления
блюд.
Знание преимуществ ресторана и
его услуг
После создания портрета, необходимо оценить текущий уровень
развития данных компетенций у персонала. Оценку можно проводить
разными методами, в зависимости от ресурсов. Данная оценка до обучения
важна нам по двум причинам. Во-первых, необходимо понять стартовые
данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения
результатов. Во-вторых, необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы
понять, насколько верны прогнозы в необходимости обучения. Например,
56
кадровая служба планирует обучать персонал продукту X, а они его уже
знают.
Для предложенной системы обучения можно выбрать метод
открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку
технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по услугам
ресторана.
После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, следует
приступить к составлению плана обучения на определенный период. Если
план обучения в черновом варианте уже разработан, то его надо
окончательно откорректировать и утвердить.
В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:
1. Цели обучения.
2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый
норматив результата.
3. Темы и программы по каждой цели.
4. Методы обучения.
5. Сроки и режимы обучения.
6. Ответственных за организацию и проведение обучения.
7. Необходимые ресурсы для проведения обучения.
8. Необходимый бюджет обучения.
9. Плановая численность обученных.
10. Мотивационные либо оценочные мероприятия.
Для решения таких задач, как знание стандартов, умение продавать и
знание товара целесообразно выбрать методы тренинга, семинара и
наставничества в зале. Для обучения по продукту можно применить формат
семинара, так как в этом формате можно выдать структурированную
информацию и после проверять ее усвоение. Для обучения продажам
совместим два метода: тренинг и наставничество.
57
Бизнес-тренинг - форма обучения, где главной целью ставится
развитие одного или нескольких умений. По итогам тренинга учащийся
должен не только знать, как это делать, но и уметь делать.
Тренинг на рабочем месте (наставничество) - это метод развития
умений и знаний человека непосредственно в рабочем процессе, на основе
реальных задач и ситуаций.
Так как в результате необходимы именно умения и навыки, то
выберем методы, максимально ориентированные на практическую
деятельность.
В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия».
Формально ни оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но
целесообразно для пользы дела совместить эти процессы в единый цикл.
Поэтому надо запланировать оценку после обучения. Чаще всего методы
оценки «до и после» совпадают. Так же можно планировать дополнительные
мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые
изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход
на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия,
соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение
структуры заработной платы и т.п.
После этого начинается организационный этап - проведение плана
мероприятий в жизнь. На данном этапе мы не будем останавливаться
подробно, так как эго уже реализация намеченного плана.
Таким образом, сформирован тестовый цикл обучения для сектора
персонала «Администраторы». Выглядит он следующим образом (рисунок
13).
58
Рисунок 13. Пример построения системы обучения
администраторов ресторана
По тому же алгоритму можно формировать циклы для других
категорий сотрудников, и накладывать данные циклы друг на друга в один
временной промежуток.
3.2 Разработка системы обучения персонала ООО «Феникс»
Изучив систему обучения и адаптации персонала ООО «Феникс» и
результаты опроса сотрудников, мы выявили определенные минусы и
недоработки в системе, которые так или иначе негативно воздействуют на
работу ресторана в целом.
Отсутствие заинтересованности наставника-менеджера в успешной
стажировке сотрудника ведет к низкой мотивации в работе новичка,
недостаточному получению знаний, следовательно, к неудачным результатам
Проведение
обучающих
мероприяти
й (семинары,
тренинги,
наставничес
тво)
Оценка
результатов
наблюдение
м или
тестирован
ием
Наставничес
тво
Проведение
конкурса
Учим услугам
и продажам
Создание
портрета
компетенций
Оценка
текущего
уровня
компетенций
Составление
плана
обучения
59
стажировки, тем самым повышается риск увольнения сотрудника. Ни одна
система управления не будет работать эффективно, если в ней не будет
системы мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной
работы ресторана в целом. Составление системы стимулов, побуждающих
каждого сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из
самых сложных задач руководителя ресторана. Нельзя забывать о том, что от
выбранной системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени
будут достигнуты цели компании.
В данный момент вопрос стоит в том, как найти правильное
соотношение материального и нематериального мотивирования персонала,
ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить
лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты,
снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться хороших
результатов работы ресторана.
Построение сплоченного сильного коллектива, профессиональных
специалистов, работающих на благо компании — это сложный и
непрерывный процесс. Когда в ресторане собрана отличная команда и
созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют
интерес к выполняемым обязанностям по какой-либо причине, или вовсе
покидают компанию. Причины могут быть абсолютно разными.
В ресторане «Сoffee and beer house» в большинстве случаев, это
отсутствие мотивации. Мотивация может быть материальной и
нематериальной. Исходя из проблем, которые есть в ресторане «Сoffee and
beer house», будем больше склоняться к материальной, т.к. нематериальная
мотивация в нашей компании выглядит как корпоративное мероприятие, она
направлена на формирование здоровой атмосферы в коллективе, это в свою
очередь отражается на общей работоспособности персонала и на его желании
внести свой вклад в общее дело.
Помимо данного подхода к использованию нематериальной
мотивации многие руководители ресторанов делают основную славку на
60
воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки
сотрудников. Например, менеджеры устраивают конкурсы для официантов
по количеству продаж каких-либо блюд, затем итоги вывешивают на доску
почета.
Если говорить о приоритетности материальной и нематериальной
мотивации, то материальная мотивация имеет определенные преимущества.
В нашем случае она является наиболее эффективной, так как, вне
зависимости от занимаемого положения, сотрудники больше ценят денежные
поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами, как
пожелается. Наставник на позиции «официант» имеет материальную
стимуляцию на качественную стажировку наставляемого: наставник по
результатам стажировки при условии работы нового сотрудника от 3-х
месяцев получает материальное вознаграждение, только частично, делая
ставку на свое вознаграждение. Но, к сожалению, менеджер не настолько
заинтересован в проведении качественного обучения новичка, гак как
стажировка является его прямой обязанностью, премиальное вознаграждение
отсутствует.
Выявив в ходе исследования минусы работы с кадровым резервом,
можно смело утверждать, что разработка мероприятий по
совершенствованию необходима. Отсутствие индивидуального плана
обучения сотрудника в схеме формирования кадрового резерва приводит к
стихийной адаптации работника на новой должности. Проявляется
недостаток компетентности сотрудника, что приводит к неэффективному
обучению наставляемых и низких результатов деятельности организации в
целом. Полому здесь необходим метод выявления личностных качеств и
компетенций и дальнейшая работа над ними.
Во второй главе мы рассмотрели показатели оборота и движения
кадров «Сoffee and beer house». Основным показателем является текучесть
кадров. Был сделан вывод, что показатель текучести кадров в ООО «Феникс»
высок.