15
Этап 5. Р
ؚ
еализация учебн
ؚ
ой пр
ؚ
огр
ؚ
аммы. Этап 6. Обосн
ؚ
ован
ؚ
ие
обучен
ؚ
ия.
Этап 7. Оцен
ؚ
ка эффективн
ؚ
ости пр
ؚ
оцесса обучен
ؚ
ия
10
.
Таким обр
ؚ
азом, осн
ؚ
овн
ؚ
ыми фун
ؚ
кциями системы обучен
ؚ
ия пер
ؚ
сон
ؚ
ала
являются:
- пр
ؚ
еодолен
ؚ
ие р
ؚ
азр
ؚ
ыва между текущими н
ؚ
авыками сотр
ؚ
удн
ؚ
иков и
н
ؚ
еобходимыми квалификацион
ؚ
н
ؚ
ыми тр
ؚ
ебован
ؚ
иями;
- постр
ؚ
оен
ؚ
ие кор
ؚ
пор
ؚ
ативн
ؚ
ой культур
ؚ
ы;
- р
ؚ
ешен
ؚ
ие целей и задач пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия н
ؚ
а осн
ؚ
ове пр
ؚ
имен
ؚ
ен
ؚ
ия
метода обучен
ؚ
ия пер
ؚ
сон
ؚ
ала;
- мотивация пр
ؚ
оизводствен
ؚ
н
ؚ
ой деятельн
ؚ
ости пер
ؚ
сон
ؚ
ала методом
обучен
ؚ
ия.
Пр
ؚ
огр
ؚ
аммы обучен
ؚ
ия отдельн
ؚ
ых категор
ؚ
ий р
ؚ
аботн
ؚ
иков должн
ؚ
ы быть
составлен
ؚ
ы в соответствии с целями и стр
ؚ
атегией пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия и должн
ؚ
ы
составляться н
ؚ
а осн
ؚ
ове ан
ؚ
ализа пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
ой деятельн
ؚ
ости р
ؚ
аботн
ؚ
иков
по выполн
ؚ
ен
ؚ
ию пр
ؚ
оизводствен
ؚ
н
ؚ
ых фун
ؚ
кций, опр
ؚ
еделяя зн
ؚ
ан
ؚ
ия, умен
ؚ
ия и
н
ؚ
авыки успешн
ؚ
ого выполн
ؚ
ен
ؚ
ия поставлен
ؚ
н
ؚ
ых пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
ых задач.
Для эффективн
ؚ
ой р
ؚ
аботы система обучен
ؚ
ия пер
ؚ
сон
ؚ
ала должн
ؚ
а быть
постр
ؚ
оен
ؚ
а н
ؚ
а н
ؚ
аучн
ؚ
о–обосн
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
ых пр
ؚ
ин
ؚ
ципах, должн
ؚ
а использовать
оптимальн
ؚ
ые методы и техн
ؚ
ологии, котор
ؚ
ые соответствуют пр
ؚ
ин
ؚ
ципам,
лежащим в ее осн
ؚ
ове, а также н
ؚ
е пр
ؚ
отивор
ؚ
ечить общей стр
ؚ
уктур
ؚ
е р
ؚ
азвития
ор
ؚ
ган
ؚ
изации. Компан
ؚ
ии вкладывают ден
ؚ
ьги в обучен
ؚ
ие своих сотр
ؚ
удн
ؚ
иков с
целью получить отдачу в виде повышен
ؚ
ия пр
ؚ
оизводительн
ؚ
ости тр
ؚ
уда, чтобы
каждый сотр
ؚ
удн
ؚ
ик стр
ؚ
емился вн
ؚ
ести как можн
ؚ
о больший вклад для
достижен
ؚ
ия целей компан
ؚ
ии
11
.
10
Жигалова, А.А. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы внутрифирменного
обучения и повышения квалификации в компании / А.А. Жигалова // Научно-методический электронный
журнал «Концепт». 2017. № 6. – С. 176-180.
11
Маннапов, Р.Г., Берешева Л.А. Управление развитием человеческих ресурсов в сервисной организации /
Р.Г. Маннапов, Л.Г. Берешева // Экономика и предпринимательство. – 2017. - № 9. – С. 636
16
Система обучен
ؚ
ия в каждой компан
ؚ
ии, н
ؚ
есмотр
ؚ
я н
ؚ
а то, что имеет
огр
ؚ
омн
ؚ
ое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие и зн
ؚ
ачимость для любой компан
ؚ
ии н
ؚ
а совр
ؚ
емен
ؚ
н
ؚ
ом
р
ؚ
ын
ؚ
ке, должн
ؚ
а создаваться ин
ؚ
дивидуальн
ؚ
о для отдельн
ؚ
о взятой ор
ؚ
ган
ؚ
изации.
Система упр
ؚ
авлен
ؚ
ия пер
ؚ
сон
ؚ
алом осн
ؚ
овывается н
ؚ
а таких пр
ؚ
ин
ؚ
ципах,
как: – довести до сотр
ؚ
удн
ؚ
иков цели их тр
ؚ
уда – ор
ؚ
ган
ؚ
изовать тр
ؚ
уд и обучен
ؚ
ие
сотр
ؚ
удн
ؚ
иков и дать им н
ؚ
еобходимое матер
ؚ
иальн
ؚ
о–техн
ؚ
ическое обеспечен
ؚ
ие –
дон
ؚ
ести до сотр
ؚ
удн
ؚ
иков кр
ؚ
итер
ؚ
ии оцен
ؚ
ки их тр
ؚ
уда и саму оцен
ؚ
ку. Для того
чтобы компан
ؚ
ия могла пр
ؚ
оан
ؚ
ализир
ؚ
овать ур
ؚ
овен
ؚ
ь удовлетвор
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ости
пер
ؚ
сон
ؚ
ала системой обучен
ؚ
ия и р
ؚ
азвития, пр
ؚ
имен
ؚ
яется метод ан
ؚ
кетир
ؚ
ован
ؚ
ия,
пр
ؚ
и помощи котор
ؚ
ого можн
ؚ
о выявить пр
ؚ
облемн
ؚ
ые стор
ؚ
он
ؚ
ы деятельн
ؚ
ости
сотр
ؚ
удн
ؚ
иков. После чего возможн
ؚ
о н
ؚ
айти р
ؚ
ешен
ؚ
ия этих пр
ؚ
облем и устр
ؚ
ан
ؚ
ить
их до возн
ؚ
икн
ؚ
овен
ؚ
ия вытекающих н
ؚ
егативн
ؚ
ых последствий.
Любая ор
ؚ
ган
ؚ
изация должн
ؚ
а ставить своей целью р
ؚ
ост эффективн
ؚ
ости
пер
ؚ
сон
ؚ
ала чер
ؚ
ез пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
ое и личн
ؚ
остн
ؚ
ое р
ؚ
азвитие сотр
ؚ
удн
ؚ
иков.
Н
ؚ
еобходимо пон
ؚ
ять, что в р
ؚ
ешен
ؚ
ии пр
ؚ
облем обучен
ؚ
ия пер
ؚ
сон
ؚ
ала
мер
ؚ
опр
ؚ
иятия н
ؚ
а один
ؚ
р
ؚ
аз эффекта н
ؚ
е дадут и н
ؚ
ужн
ؚ
ые р
ؚ
езультаты н
ؚ
е будут
достигн
ؚ
уты. Должн
ؚ
а быть создан
ؚ
а целостн
ؚ
ая система, н
ؚ
апр
ؚ
авлен
ؚ
н
ؚ
ая н
ؚ
а
пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
ое р
ؚ
азвитие и кар
ؚ
ьер
ؚ
н
ؚ
ый р
ؚ
ост сотр
ؚ
удн
ؚ
иков компан
ؚ
ии. Это
является важн
ؚ
ым кр
ؚ
итер
ؚ
ием для успешн
ؚ
ой тр
ؚ
удовой деятельн
ؚ
ости
сотр
ؚ
удн
ؚ
иков, котор
ؚ
ые, имея возможн
ؚ
ость для своего пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
ого и
кар
ؚ
ьер
ؚ
н
ؚ
ого р
ؚ
оста, заин
ؚ
тер
ؚ
есован
ؚ
ы в успехе компан
ؚ
ии, стр
ؚ
емятся увеличить
свой потен
ؚ
циал, а в кон
ؚ
ечн
ؚ
ом счете и кадр
ؚ
овый потен
ؚ
циал ор
ؚ
ган
ؚ
изации
12
.
Таким обр
ؚ
азом, обучен
ؚ
ие и повышен
ؚ
ие квалификации пер
ؚ
сон
ؚ
ала в
н
ؚ
астоящее вр
ؚ
емя должн
ؚ
ы н
ؚ
осить н
ؚ
епр
ؚ
ер
ؚ
ывн
ؚ
ый хар
ؚ
актер
ؚ
и пр
ؚ
оводиться в
течен
ؚ
ие всей тр
ؚ
удовой деятельн
ؚ
ости р
ؚ
аботн
ؚ
ика. Р
ؚ
уководство пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия
должн
ؚ
о р
ؚ
ассматр
ؚ
ивать тр
ؚ
аты н
ؚ
а подготовку пер
ؚ
сон
ؚ
ала как вложен
ؚ
ия в общий
капитал, котор
ؚ
ые дают возможн
ؚ
ость н
ؚ
аиболее эффективн
ؚ
о использовать
совр
ؚ
емен
ؚ
н
ؚ
ые техн
ؚ
ологии.
12
Столяров, В.И. Управление персоналом / В.И. Столяров. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 295 с.
17
Для эффективн
ؚ
ости н
ؚ
епр
ؚ
ер
ؚ
ывн
ؚ
ого обучен
ؚ
ия н
ؚ
ужн
ؚ
о, чтобы р
ؚ
аботн
ؚ
ики
пр
ؚ
оявляли ин
ؚ
ициативу и сами хотели учиться. Админ
ؚ
истр
ؚ
ации н
ؚ
еобходимо
увеличить мотивацию, а также создать климат, благопр
ؚ
иятствующий
обучен
ؚ
ию.
Методы обучен
ؚ
ия зависят от должн
ؚ
ости обучаемого, так как для
специалистов и н
ؚ
ачин
ؚ
ающих р
ؚ
аботн
ؚ
иков больше подойдет обучен
ؚ
ие по
месту р
ؚ
аботы. А вот уже специалистам ср
ؚ
едн
ؚ
его и высшего звен
ؚ
а упр
ؚ
авлен
ؚ
ия
подойдет обучен
ؚ
ие вн
ؚ
е р
ؚ
абочего места. Хотя в н
ؚ
екотор
ؚ
ых ситуациях этот вид
обучен
ؚ
ия целесообр
ؚ
азн
ؚ
о пр
ؚ
имен
ؚ
ить и к н
ؚ
ачин
ؚ
ающим, н
ؚ
овым р
ؚ
аботн
ؚ
икам
ор
ؚ
ган
ؚ
изации, как, н
ؚ
апр
ؚ
имер
ؚ
, такой вид обучен
ؚ
ия, как обучен
ؚ
ие н
ؚ
овым
техн
ؚ
ологиям
13
.
Осн
ؚ
овн
ؚ
ую долю в обучен
ؚ
ии зан
ؚ
имает пр
ؚ
актика пр
ؚ
и пер
ؚ
еобучен
ؚ
ии и
р
ؚ
аботодателю важн
ؚ
о пр
ؚ
едоставить р
ؚ
аботн
ؚ
икам пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия возможн
ؚ
ость для
этого. Обучен
ؚ
ие пер
ؚ
сон
ؚ
ала является очен
ؚ
ь важн
ؚ
ым механ
ؚ
измом, с помощью
котор
ؚ
ого р
ؚ
уководство имеет возможн
ؚ
ость н
ؚ
ар
ؚ
ащивать потен
ؚ
циал
человеческих р
ؚ
есур
ؚ
сов и влиять н
ؚ
а фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ие ор
ؚ
ган
ؚ
изацион
ؚ
н
ؚ
ой
культур
ؚ
ы. Без своевр
ؚ
емен
ؚ
н
ؚ
ого обучен
ؚ
ия пер
ؚ
сон
ؚ
ала р
ؚ
еализация
ор
ؚ
ган
ؚ
изацион
ؚ
н
ؚ
ых пер
ؚ
емен
ؚ
очен
ؚ
ь усложн
ؚ
яется, или стан
ؚ
овится вообще
н
ؚ
евозможн
ؚ
ой
14
.
Таким образом, обучен
ؚ
ие пер
ؚ
сон
ؚ
ала является важн
ؚ
ым ср
ؚ
едством
достижен
ؚ
ия стр
ؚ
атегических целей ор
ؚ
ган
ؚ
изации. Использован
ؚ
ие
пр
ؚ
едпр
ؚ
иятиями совр
ؚ
емен
ؚ
н
ؚ
ого обор
ؚ
удован
ؚ
ия, вн
ؚ
едр
ؚ
ен
ؚ
ие более эффективн
ؚ
ых
техн
ؚ
ологий, измен
ؚ
ен
ؚ
ия методов р
ؚ
уководства и пр
ؚ
оведен
ؚ
ие др
ؚ
угих
ор
ؚ
ган
ؚ
изацион
ؚ
н
ؚ
ых мер
ؚ
опр
ؚ
иятий могут пр
ؚ
ивести к глобальн
ؚ
ому измен
ؚ
ен
ؚ
ию
содер
ؚ
жан
ؚ
ия тр
ؚ
уда р
ؚ
аботн
ؚ
иков р
ؚ
азличн
ؚ
ых категор
ؚ
ий. Вследствие этого
возн
ؚ
икает н
ؚ
еобходимость в дополн
ؚ
ительн
ؚ
ых зн
ؚ
ан
ؚ
иях, в р
ؚ
азвитии
соответствующих н
ؚ
авыков и н
ؚ
естан
ؚ
дар
ؚ
тн
ؚ
ых подходах к р
ؚ
аботе. В этих
13
Куатпекова А.К. Планирование, обучение и развитие персонала // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С.
389.
14
Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.В.
Дейнека, Б.М. Жуков. – М.: Изд-во «Академия Естествознания», 2016. – 291 с.
18
условиях подготовка р
ؚ
аботн
ؚ
иков к выполн
ؚ
ен
ؚ
ию н
ؚ
овых пр
ؚ
оизводствен
ؚ
н
ؚ
ых
фун
ؚ
кций, зан
ؚ
ятию н
ؚ
овых должн
ؚ
остей, р
ؚ
ешен
ؚ
ию н
ؚ
овых задач должн
ؚ
а
обеспечить более успешн
ؚ
ую деятельн
ؚ
ость р
ؚ
аботн
ؚ
ика, котор
ؚ
ая пр
ؚ
иведет к
повышен
ؚ
ию деятельн
ؚ
ости компан
ؚ
ии в целом
15
.
1.2. Методы и структура процесса обучения персонала
Прогресс развивается стремительно, часто имеющегося багажа знаний,
полученного в учебном заведении, оказывается недостаточно для
плодотворной работы сотрудника. Также важно учитывать специфику
работы самого предприятия, которая может отличаться от базовых понятий
традиционных знаний.
Также постоянному изменению подвергаются форматы ведения
бизнеса, появляются изменения в законодательстве, актуальные для работы
конкретной компании. Ранее используемые формы, в том числе и методы
обучения персонала, дававшие хороший результат, в реалиях современного
мира могут стать просто не эффективными принципами.
На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое
множество. Их можно разделить на активные и пассивные.
К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не
предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во
многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника
16
.
Активный метод обучения персонала при этом предполагает
деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм
требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так
как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты,
сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим
активным применением в группе.
15
Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников.
Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер. 2015. 284 с.
16
Коптева К.В., Афанасьева Л.А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала
предприятия // Auditorium. — 2017. — Т. 3, № 3. — С. 67
19
Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или
обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти
формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть
организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства.
Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников,
проходящее без отрыва от производства
17
.
Обучение без отрыва от производства происходит непосредственно на
рабочем месте сотрудника. Обучение персонала на предприятии (рабочем
месте) проводится следующими методами
18
:
1. Копирование. Данный метод основан на повторении обучаемым
сотрудником действий более опытного специалиста, как бы копируя их. Чем
точнее он будет повторять, тем быстрее разовьет в себе новый навык.
2. Производственный инструктаж. Его проводят с каждым вновь
принятым сотрудником при трудоустройстве. Приходя на новое место
работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую
информацию о предстоящей работе. Инструктаж включает в себя
информацию о функциональных обязанностях, знакомит с новой
должностью, облегчает понимание непосредственных обязанностей.
3. Наставничество. Метод актуален там, где требуются
практические навыки. Опытный сотрудник берет шефство над молодым
специалистом. Работник обучается на своем рабочем месте, получая
поддержку наставника. Сначала он рассказывает, как сделать, потом
показывает, помогает сделать первые шаги в работе. Подсказывает, если
возникают проблемные ситуации, а затем проверяет, как обучаемый
сотрудник усвоил полученные навыки. Чувство ответственности «старшего»
за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма
эффективным.
17
Лавренова П.О., Шматко А.Д., Голота А.А. Методы реализации системы внутрифирменного обучения
персонала на предприятии // Научный форум: Экономика и менеджмент: сб. ст. по материалам XIII
междунар. науч.-практ. конф. — № 1(13). — М., Изд. «МЦНО», 2018. — С. 122-125.
18
Джулиони, Дж., Кей, Б. Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на
практике. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 176 с.
20
4. Ротация. Для получения нового опыта обучаемого временно
переводят на другое рабочее место. Это характерно для предприятий, в
которых практикуют полную взаимозаменяемость сотрудников. Так он
получает представление о многогранности деятельности компании, в
некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для
совершенствования собственной деятельности.
5. Делегирование. Под делегированием понимается временная
передача полномочий от одного лица другому для получения последним
новых знаний, опыта. Например, если руководителю необходимо уехать в
командировку, и он хочет временно делегировать свои полномочия другому
лицу. Но для того чтобы это прошло безболезненно, ему необходимо
постепенно обучить это лицо, для чего можно давать ему какие-то
поручения, связанные с исполнением полномочий.
6. Метод усложняющихся заданий. Для этого метода характерно
постепенно усложнять задачи, поставленные перед работником.
Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал
практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат
действовать в нестандартных ситуациях.
Рассмотрим самые распространенные методы обучения.
Лекция – самый оптимальный способ донести большой объем
информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество
человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при
этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае,
если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного
метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой
составляющей
19
.
Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог
позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность
обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую
19
Базаров Т.Ю. Управление персоналом - 3-е изд., стер. / Базаров Т.Ю. - М.: Академия, 2016. – 320 с.
21
обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей
к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников,
если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой
огромной аудиторией уже вряд ли получится.
Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их
очень просто и выгодно применять для обучения персонала в организации.
Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или
специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя
время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что
человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком
окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия
и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд
недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности
обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока
детали
20
.
В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное
обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую
обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения
информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе
может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для
такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем
самоорганизации.
Для эффективного обучения персонала можно использовать
кейс‐ обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций
(кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает
реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной
деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к
альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет
20
Золотова Е.В. Анализ профессиональных компетенций работников предпринимательских структур на
основе функциональных матриц. Формирование профессиональной компетентности в процессе управления
человеческими ресурсами. -М: ОУП ВПО «АТиСО», 2016.
22
право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других.
Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный
преподаватель, что делает обучение более затратным
21
.
Практической отработке материала уделяется большое внимание при
проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг,
разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые
результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие.
Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной
практики и повторения.
Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм.
Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить
за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает
лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут
содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых
нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому
мнению
22
.
Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от
англ. StoryTelling — «рассказ историй»). При помощи историй работника
знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых
популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от
повседневной работы стала технология обучения действием -
«аctionlearning». Основой этого действа становится группа ключевых
сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и
смоделированными ситуациями, а с реальными задачами
23
.
При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников,
удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых
21
Куликова, Е.А. Эффективное внутрифирменное обучение − основа профессионального развития
персонала // Современные научные 74 исследования и инновации. - 2016. - № 1. – С. 31
22
Папонова Н. Управление знаниями - больше, чем обучение // Справочник по управлению персоналом -
2016. - № 14. – с. 56
23
Малуев П.А. Управление персоналом/ П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2017. –
121 с.
23
работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной
грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник
обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования,
знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет
организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для
сотрудника.
В современных условиях все больше организаций отказываются или не
доверяют качеству услуг, уже предоставленных или только предлагаемых
внешними организациями, и отдают предпочтение внутрифирменному
обучению. Крупные организации создают у себя корпоративные
университеты. Корпоративный университет – это внутрифирменный отдел,
занимающийся созданием и внедрением систем повышения квалификации.
Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы,
инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса
обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям
24
:
- Приоритет характеристик, запросов, особенностей, обучающихся
в разработке и организации процесса обучения.
- Сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле
– инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех
этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени
их достижения).
- Активное, творческое, инициативное участие обучающихся в
процессе получения необходимого им результата обучения.
- Максимальная приближенность результатов обучения к сфере
практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к
практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания
обучения.
24
Слободской, А.Л. Обучение персонала организаций: Учебное пособие / А.Л. Слободской. – СПб.: Изд-во
СПбГЭУ, 2015. – 124 с.
24
- Развитие – наряду со специфическими изучаемыми навыками –
приемов эффективного обучения.
Некоторые компании также создали собственные корпоративные
университеты, которые позволяют «затачивать» компетенции сотрудников
под собственное производство.
CIPD (Chartered Institute of Personnel Development), крупнейшая
профессиональная организация для специалистов в сфере HR, обучения и
развития, предложила удачную классификацию методов обучения и развития
сотрудников: обучение на рабочем месте; конференции, семинары; курсы;
тренинги за пределами рабочего места; коучинг; аудио- и видео обучение;
наставничество, ротация; внутренний обмен знаниями
25
.
Некоторые указанные выше методы обучения и развития известны в
России. Одним из нестандартных методов обучения является «Метод
обучающих командировок» (Secondment). Это вид ротации, а точнее
«командирование» человеческих ресурсов на время в другое структурное
подразделение для овладения необходимыми навыками. Этот метод может
быть внутренним и внешним (при котором человеческие ресурсы
отправляются в организации, функционирующие в другой сфере).
На Западе этот метод считают, чуть ли не самым эффективным
методом обучения и развития - 87% британских работодателей оценивают
его как очень действенный метод. Метод дает прочные навыки, укрепляет
связи между секторами рынка и положительно влияет на экономику. В
России этот метод малоизвестен. Нет точных данных о его результативности
в российских компаниях, не отработан механизм замещения сотрудника или
группы, отправляемых в «командировку». Отсутствует нормативная база для
воплощения в жизнь этого метода
26
.
Еще один из новых и необычных методов обучения и развития «Метод
помощи и руководства» (BuddySystemBuddying) - это помощь, поддержка и
25
Цыпкин, Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Ю. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 326 с.
26
Егоршин, А.П. Организация труда персонала: Учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М,
2015. – 320 с.