25
защита для получения результата через передачу обучающей информации.
Используется для обучения человеческих ресурсов в процессе адаптации,
повышения эффективности проводимых нововведений и оптимизации
обмена данными между структурными подразделениями организации.
Так называемые «помощники» выполняют роль зеркала и дают
возможность увидеть себя со стороны. Данный метод требует постоянного
внимания со стороны специалистов службы управления человеческими
ресурсами. Необходимо научить участников, как осуществлять честную и
объективную обратную связь
27
.
В России используют этот метод при адаптации новых сотрудников,
называют данный метод - наставничеством. Нередко происходит смешение
понятий, наставничество именуют коучингом или наоборот. В
Великобритании 85% коммерческих компаний считают данный метод
(вместе с наставничеством) крайне эффективным.
Выделяют и такой метод как «Метод следования профессионалам»
(Shadowing). Применяется для обучения тех, кто собирается прибыть в
организацию работать – выпускников вузов. За реализацию метода
ответственны специалисты службы управления человеческими ресурсами.
Организация дает выпускнику возможность два дня побыть «тенью» одного
сотрудника. В роли «тени» он наблюдает и отмечает моменты, во время
работы. Данный способ обучения используют 71% британских компаний.
Западные специалисты по обучению и развитию человеческих ресурсов
утверждают, что это простой, недорогой и действенный метод. Его
использование позволяет снизить возможность найма немотивированных
выпускников и укрепить партнерство вузов и бизнеса
28
.
Этот метод обучения в России еще нигде не применяется, кроме
аудиторских компаний. Он нуждается в популяризации среди российских
менеджеров по персоналу, обучению и развитию.
27
Кязимов К.Н. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.: МИК. 2015. 240 с.
28
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник / Е.Б. Моргунов. – М.:
Изд-во «Юрайт», 2017. – 561 с.
26
Система подготовки человеческих ресурсов может быть эффективной
только в том случае, если будет проанализировано существующее
положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего,
спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены
сроки и затраты.
Необходимость постоянного развития и обучения человеческих
ресурсов на сегодняшний день продиктована ускоряющимся процессом
внедрения новых технологий, совершенствования достижений науки и
техники. Современные работодатели четко осознают, что главным
конкурентным преимуществом фирмы могут быть лишь талантливые кадры,
специалисты, готовые к постоянному развитию. Однако, если на первой
волне – работодатели внедряли как внутрикорпоративные системы обучения,
так и пользовались услугами внешних тренеров и консультантов, уже в
настоящее время они подходят к этому вопросу более рационально. На
передний план выходит вопрос оценки эффективности обучения
29
.
Чтобы обучение соответствовало актуальным потребностям, приносило
реальную пользу, а не очередную бесполезную статью затрат для компании,
необходимо четко определять цели, задачи и ожидаемые результаты. Ведь
чем яснее сформулирована цель, тем больше вероятность достижения
нужного результата.
Для компании управление профессиональным развитием человеческих
ресурсов означает координированное достижение сотрудниками
соответствующих требованиям организации, уровней содержания
компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным
развитием руководителей и специалистов является, фактор успешного
функционирования организации, так как, во-первых, свидетельствует о ее
29
Розин М. Развитие персонала: что идет на смену классическому тренингу? / М. Розин // HRTIMES. – 2016.
- № 24. – С. 3
27
заинтересованности в повышении качества своих трудовых ресурсов, во-
вторых, обусловливает будущий успех всей деятельности организации
30
.
Внутрифирменное обучение представляет собой систематическое
развитие компетенций, умений, знаний и подходов к профессиональной
деятельности, которые требуются работнику предприятия с целью
обеспечения эффективности и результативности его деятельности, а также
соответствия занимаемой должности, выполняемым операциям и взятой на
себя ответственности.
Независимо от форм и методов обучения, главным преимуществом
внутрифирменного обучения является то, что обучение может происходить с
опорой на действительно необходимые работнику знания, навыки и умения в
соответствии с направленностью его деятельности на конкретном
предприятии.
Наиболее распространенными и востребованными методами обучения
в настоящее время являются следующие
31
:
1. Тренинг - предназначен для овладения конкретными умениями
или навыками, его особенностью является минимизация теоретической части
обучения и максимизация практики, обучение происходит группой.
2. Деловая игра - обучение проходит в виде предложения разрешить
задачу, которая похожа на одну из повседневных проблем в трудовой
деятельности в организации. Деловые игры — это метод обучения, при
котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая»
определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально
быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных
условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит
«разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.
Здесь приветствуется эмоциональная и творческая вовлеченность участников
30
Смирнов, В.Т. Управление человеческим капиталом: Учебное пособие / В.Т. Смирнов, И.В. Сошников,
Ф.Б. Власов. – Орел: ОРЕЛГТУ, 2018. – 276 с.
31
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е,
перераб. и доп. - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017. – 368 с.
28
в ее решение, что создает благоприятную почву для самомотивации
обучающихся.
3. Коучинг - отличается от тренинга тем, что развивает умения и
навыки у конкретного человека, представляющегося творческой личностью,
чье мнение считается важным для развития организации. Бывает
индивидуальный, групповой, управленческий (через семинары и
конференции), коучинг для отдельного проекта и системный (то же самое,
что и групповой, проводящийся между лицами с системными связями).
4. Геймификация - использование различного рода игр для
обучения персонала: настольных, настенных (когда результаты игроков
отмечаются на досках на стене), дворовых (задания находятся в городской
среде), онлайн-игр, соревнований-олимпиад, игр «Win-Win» (когда нет ни
победителей, ни проигравших), визуализационных (достижения и пути
развития участника представлены в инфографической форме).
5. Баскет-метод - имитация практической деятельности: обучаемый
на время занимает место одного из руководителей и пытается выполнять его
же работу (разбор деловых бумаг, принятие решений, ответы на звонки и
т.д.) Преимущества метода – высокий уровень мотивации и активного
участия, что необходимо для продуктивной работы любого сотрудника
компании.
6. Система опережающего обучения – концепция, призванная
максимально стимулировать человека к саморазвитию. Она включает в себя
обучение на высоком уровне сложности, преобладание теоретической части,
осознание учащимися самих себя и своих способностей к обучению и
интеллектуальное развитие всех обучающихся одновременно с учетом их
индивидуальных особенностей. Данная система тесно связана с концептом
самообучающейся организации.
7. «Эстафета совершенства» – специфический метод обучения по
А.В. Ламанову, используемый в инновационном бизнесе. Метод предлагает
усиление гибкой специализации (развитие универсальных знаний и навыков
29
между сотрудниками) и увеличение специфической квалификации (развитие
внутрифирменного обучения узконаправленным сферам производства,
характерным для конкретной компании).
Следует учитывать, что, строгая классификация абсолютно всех
современных методов обучения персонала невозможна. Каждая компания,
вводя свою внутрифирменную систему обучения, должна не только
правильно выбрать метод, но и адаптировать его под свои особенности во
всех областях корпоративной культуры. Универсально в выборе метода
может помочь решение следующих задач: стратегических,
исследовательских, методических, организационных
32
.
Стратегические задачи включают в себя составление общего плана
деятельности в сфере введения внутренней системы обучения.
Исследовательские задачи определяют первичные проблемы и
выявляют способы, как их решить или избежать.
Целью методических задач как раз и является выбор и обоснование
метода обучения персонала на конкретной фирме.
В ходе организационных задач назначают ответственных за
организацию, проведение и контроль обучения.
Приведенная классификация задач является одинаковой для каждого,
кто хочет создать свою систему обучения персонала, заполнение же каждого
пункта при разработке данной системы будет отличаться в зависимости от
особенностей организации.
В заключение можно определить, в каких именно направлениях
изменяются и совершенствуются современные методы обучения персонала и
проанализировать изменившееся психологическое видение вкладывания
инвестиций в человеческий капитал
33
:
32
Субботина И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и
интеллектуализация трудовых ресурсов // Вопросы регулирования экономики. 2016. № 1. Т. 4.
33
Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации. - Изд-во: Компания АйТи,
2016. - 276 с.
30
1) Направление в сторону мотивации - приоритетом руководителей
становится не заставить сотрудника учиться, а уговорить человека
саморазвиваться для пользы себе и компании.
2) Направление в сторону самоидентификации - человек больше не
«винтик в машине», он - личность, чьи предложения могут помочь при
решении задач организации.
3) Направление в сторону креативности - творческий подход
приводит к максимальной эффективности трудовой деятельности, его
развивают посредством перехода на «игровые» системы обучения.
Таким образом, можно сказать, что современное определение обучения
персонала со стороны руководителей (тренеров) - это групповое развитие с
учетом особенностей каждого индивида (система опережающего обучения,
описанная выше), а со стороны сотрудников это развитие самомотивации к
самосовершенствованию для успешного прохождения курса обучения
34
.
1.3. Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе
Ресторанный бизнес – организация такого вида обслуживания, которое
обеспечивает клиента едой и напитками в специально отведенном для этого
месте и отвечает основным гигиеническим и законодательным требованиям.
За последнее десятилетие ресторанный бизнес в России претерпел
большие изменения. Большинство наших соотечественников начинают
постепенно приобретать культуру хождения по ресторанам. Времена, когда
посещения ресторана превращалось, чуть ли не в главное событие года,
безвозвратно прошли. Сегодня, посещение ресторанов – это уже не только
прерогатива элиты. Сегодня практически каждый житель мегаполиса,
имеющий хотя бы небольшой достаток, может выбрать для себя подходящее
место для проведения досуга
35
.
34
Горковенко Ю. Цена идеи или экономический эффект обучения персонала // Справочник по управлению
персоналом - 2018. - № 1. – с. 35
35
Лозовая А.В. Особенности организации ресторанного сервиса / А.В. Лозовая, В.И. Кузнецов // Междунар.
студенческий науч. вестн. – 2018. – № 5- 1. – С. 137-139.
31
Современные условия ставят перед компаниями ресторанного бизнеса
новые требования к эффективному функционированию в сфере
обслуживания. Для успешной работы на рынке и удержания конкурентных
позиций им нужно найти новые пути улучшения своего состояния. Перед
предприятиями постоянно возникает необходимость находить новые
варианты совершенствования процесса обслуживания потребителей для
успешного существования на рынке услуг и повышения прибыли
36
.
В условиях растущей конкуренции в данной сфере, постоянное
совершенствование управления работой персонала способствует улучшению
сервиса, что приводит к увеличению количества потребителей, роста
рентабельности и прибыли.
Основная особенность управления персоналом сферы ресторанного
бизнеса состоит в том, что персонал здесь является своего рода «визитной»
карточкой компании, от его успешной коммуникации с клиентами зависит
успех продаж услуг.
Как известно, успех предприятия ресторанного бизнеса зависит не от
уникального интерьера, хотя и это имеет значение, а от меню и персонала.
Персонал – основная составляющая успеха компании. К тому же персонал –
это еще и инструмент продаж. Объем продаж зависит от того, какая рабочая
атмосфера царит в предприятии сферы услуг и довольны ли сотрудники
своим трудом. Отсюда необходимость постоянного стимулирования
работников. Оплата труда – наиболее весомый, а зачастую – единственный
источник доходов работающих в сфере услуг. Мотивация выполнения
качественной работы с помощью заработной платы является наиболее
существенным фактором соблюдения трудовой дисциплины и получения
желаемых результатов.
Среди расходов ресторана заработная плата, как правило, составляет
основную долю после затрат на закупку продуктов. Если учесть, что в сфере
36
Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Соврем.науч.
исслед.: теория, методология, практика. – 2016. – Т. 1, № 3. – С. 129-137.
32
ресторанного хозяйства работает молодежь, для которой удовлетворения
разнообразных, постоянно растущих потребностей составляет определенный
образ жизни, становится ясно, что уровень средней заработной платы не
может устроить работника, и поэтому необходимы дополнительные меры
стимулирования
37
.
В течение посткризисного периода активные работодатели сегмента
ресторанного бизнеса имели большой выбор в поиске и подборе кадровых
ресурсов. Поскольку доходность сферы гостеприимства напрямую зависит от
платежеспособности потенциальных клиентов, количество которых на тот
период значительно уменьшилась, прошли массовые сокращения персонала
и снижения уровня заработной платы в отрасли. Пока вакансии стабильно
держались на низком уровне, количество резюме росло с перерывами на
летний и зимний периоды, когда наблюдался сезонный приток вакансий. Но
с начала 2010 г. постепенное восстановление экономической стабильности
работодателей вызвало рост запросов на специалистов, и со временем
количество вакансий ресторанного сектора достигло докризисного уровня.
В управлении персоналом ресторанного бизнеса важную роль имеет
материальная мотивация персонала. Персонал заинтересован обслужить
клиентов таким образом, чтобы последние были довольны
38
.
В брендовых компаниях ресторанного бизнеса класса люкс, эксперты
ассоциации ведущих отелей мира используют метод «тайного покупателя»
для того, чтобы определить, соответствует ли ресторан и отель
категориальным требованиям. И, если сумма выставленных баллов
превышает 85% норматива, то выплачивается премия. Поэтому материальная
заинтересованность персонала в качественной работе становится очевидной.
37
Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал
соврем. науки. – 2019. – № 3. – С. 164
38
Береснев Д., Мудрый А. Персонал учится, компания считает прибыль // Справочник по управлению
персоналом - 2017. - № 2. – с. 22
33
В таких заведениях часто работникам выплачиваются доплаты за выслугу
лет
39
.
Однако денежная мотивация по своей природе является
«ненасыщаемой», и при дальнейшем содержании специалистов на
предприятии и стимулировании их к добросовестному выполнению своих
должностных обязанностей следует прибегать к другим видам мотивации
(материальной и нематериальной). Вместе с достойной оплатой труда, как
дополнительные материальные стимулы можно использовать: систему
начисления премий; бесплатное или льготное питание на предприятии во
время рабочей смены; оплату сотовой связи, непосредственно связанной с
осуществлением трудового процесса; возмещение транспортных расходов,
финансирование обучения, связанного с повышением квалификации,
возможность получения займа или льготного кредита на жилье или другие
бытовые нужды; частичная компенсация расходов на отдых и т.д. Но все эти
дополнительные выплаты не так часто используются для мотивации
работников кафе и ресторанов
40
.
В качестве нематериальной мотивации можно использовать следующие
составляющие: разработку и реализацию мероприятий и программ,
обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус
сотрудника предприятия гостеприимства, возможность проявить творческий
потенциал (в данном случае важен талант руководителя найти мотив,
побуждающий конкретного работника к действию); возможность карьерного
роста, проведение тренингов на предприятии или за его пределами для
повышения профессионального уровня работников, участие в конкурсах,
выставках, семинарах, форумах, организация коллективных вечеринок,
праздников (необходимо, чтобы помимо развлекательной программы
39
Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях сферы
общественного питания // Инновационная наука. - 2016. - № 9. – С. 288
40
Настинова Ц.С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. 2016. № 8. С. 632-
634.
34
присутствовала и официальная часть, освещающая успехи предприятия и
конкретных сотрудников).
Анализируя специфику работы в сфере ресторанного бизнеса, следует
отметить, что для ее работников крайне важны такие качества, как
открытость, коммуникабельность, доброжелательность и
стрессоустойчивость. Именно их надо воспитывать и поощрять у
потенциальных и уже работающих официантов, администраторов и других
категорий сотрудников. В течение рабочего дня сотруднику приходится
решать многие текущие вопросы, преодолевать проблемные ситуации и в то
же время оставаться приветливым с гостями и коллегами. В ресторанах
класса люкс скрупулезно подходят к выявлению всех вышеупомянутых
качеств: при устройстве на работу кандидату предлагают пройти
специальное тестирование, которое наглядно демонстрирует, насколько
человек готов к работе в этой специфической индустрии.
Обучение персонала в сфере ресторанного бизнеса имеет как сходства,
так и отличия с обучением персонала в иных областях. Общим является то,
что обучение в текущих условиях – это фактор успеха компании в целом и
фактор успеха отдельных работников
41
.
Вопрос результативных коммуникаций с клиентами в сфере услуг
выходит на первый план. В отличие от сферы продаж товара вопрос доверия
к работникам, продающим и оказывающим услугу, значительно влияет на
лояльность клиентов. При продаже услуг мастерство общения контактного
персонала является составной частью услуг. Клиент зачастую не может
видеть, потрогать, проверить качество и будущие результаты от оказаний
услуг. Данную неопределенность он стремится компенсировать наибольшей
степенью доверия к персоналу, предлагающему и оказывающему услугу
42
.
41
Бакушев М. «Инвестиции в персонал»: профессиональная подготовка специалистов // Справочник по
управлению персоналом - 2018. - № 6. – с. 15.
42
Митякова С. А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал
соврем.науки. – 2019. – № 3. – С. 164-166.