45
Рисунок 9. Структура административно-управленческого
персонала по стажу работы, чел.
Источник: составлено автором
Как показано на рисунке, доля административно-управленческого
персонала, работающего до 3-х лет, составляет 50%, от 3-х до 5-ти – 33,3%,
более 5-ти лет 16,7%.
Рисунок 10. Структура обслуживающего персонала по стажу
работы, чел.
Источник: составлено автором
Как показано на рисунке, доля обслуживающего персонала,
работающего до 3-х лет, составляет 27%, от 3-х до 5-ти – 54%, более 5-ти лет
19%
3
2
1
До 3 лет
3-5 лет
Более 5 лет
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
27
54
19
До 3 лет
3-5 лет
Более 5 лет
0 10 20 30 40 50 60
46
По уровню образования преобладает персонал со средним
специальным образованием, что обусловлено большим количеством
обслуживающего персонала (рис. 11).
Рисунок 11. Структура персонала по уровню образования, %
Источник: составлено автором
Также следует отметить, что среди административно-управленческого
персонала значительная часть персонала имеет среднее специальное
образование (рис.12).
Рисунок 12. Структура административно-управленческого
персонала по уровню образования, %
Источник: составлено автором
Среди обслуживающего персонала основная часть со средним
специальным образованием (рис. 13).
16%
63%
21%
Высшее
Среднее специальное
Неполное высшее
46%
31%
23%
Высшее
Среднее специальное
Неполное высшее
47
Рисунок 13. Структура обслуживающего персонала по уровню
образования
Источник: составлено автором
Руководство это объясняет тем, что при приеме на работу
предпочтение отдается кандидатам в возрасте до 30 лет, так как, по их
мнению, люди этой возрастной категории имеют наибольший потенциал,
энергию и желание работать и зарабатывать деньги. К тому же такие
кандидаты уже имеют, как правило, некоторый опыт работы.
По результатам анализа можно сделать вывод о том, что основу
персонала ресторана «Бочка» составляют молодые люди, преимущественно
со средним специальным образованием.
2.3. Действующая система обучения персонала в ресторане
В ресторане «Бочка» периодически осуществляется обучение
персонала. Прежде всего, это касается официантов, поскольку именно они
взаимодействуют с клиентом на прямую и от их коммуникаций, уровня
обслуживания зависит имидж ресторана. Обучение осуществляется при
приеме на работу. На данном этапе официантов знакомят со стандартами
обслуживания ресторана. Осуществляется это обучение администратором.
В целом ресторан «Бочка» при приеме на работу одним из требований
ставит обязательный опыт работы в сфере ресторанного обслуживания.
Поэтому администратор лишь знакомит с основными особенностями
9%
80%
11%
Высшее
Среднее специальное
Неполное высшее
48
обслуживания в ресторане «Бочка», корпоративной этикой, принципы
которой прописаны в кодексе корпоративной этики ресторана.
После знакомства с указанными правилами, после испытательного
срока новые сотрудники сдают экзамен администратору, только после этого
их принимают на постоянной основе.
Администратор периодически также посещает различные тренинги, а
также изучает опыт других ресторанов по обслуживанию гостей.
Кроме официантов хоть и незначительное, но уделяется внимание
обучению поваров. Они посещают мастер-классы по приготовлению
определенных блюд.
Кроме того, периодически для сотрудников проводят тренинги по
стрессоустойчивости, особенностям обслуживания в сфере ресторанного
бизнеса. В целом, следует отметить, что обучение не имеет индивидуального
подхода и системы личностного роста и развития каждого отельного
сотрудника не уделяется должного внимания.
Для того, чтобы проанализировать эффективность обучения,
проанализируем затраты на обучение на протяжении 2013-2018 гг. (рис. 14)
Рисунок 14. Динамика затрат на обучение человеческих
ресурсов, тыс. руб.
Источник: составлено автором
38,5
36,4
37,3
32,4
33,2
34,7
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
2013
2014
2015
2016
2017
2018
49
Как показано на рисунке, затраты на обучение с каждым годом
изменяются. Так, в 2016,2017 годах затраты были наименьшими. Наиболее
высокие затраты на обучение человеческих ресурсов отмечаются в 2013 году.
Анализируя стратегию компании, можно сказать, что это связано с
необходимостью реагировать на последствия экономического кризиса,
обучать человеческие ресурсы работать в кризисных условиях.
При этом, наибольшая доля затрат в 2013 году отводилась на обучение
административного персонала (рис. 15).
Рисунок 15. Структура затрат на обучение человеческих ресурсов
в 2013 году по категориям, %
Источник: составлено автором
Тогда как в 2018 году основная доля затрат на обучение – это обучение
рабочих (рис. 16).
Рисунок 16. Структура затрат на обучение человеческих ресурсов
в 2018 году по категориям, %
Источник: составлено автором
43%
30%
27%
Административно-
управленческий персонал
Специалисты
Рабочие
22%
29%
49%
Административно-
управленческий персонал
Специалисты
Рабочие
50
Анализируя структуру затрат по направлениям за 2013–2018 года,
следует отметить, что сократилась доля затрат именно на внешнее обучение
сотрудников.
Рисунок 17. Структура затрат на обучение человеческих ресурсов
по видам обучения, %
Источник: составлено автором
Так, доля внешних затрат в 2016 году составляла 46%, а в 2018 – 38%.
Таким образом, наблюдается тенденция развития внутренней системы
обучения человеческих ресурсов, позволяющая наиболее оптимально
учитывать потребности организации в обучении человеческих ресурсов.
Также для оценки удовлетворенности системой обучения и развития
персонала был проведен опрос сотрудников.
Количество респондентов: 64 человека.
Были заданы следующие вопросы, ответы на которые персоналу
предложено оценить по шкале от 1 до 5 (5 - максимальное значение).
1. Все ли Ваши потребности в обучении реализованы?
2. Есть ли у Вас желание учиться и развиваться?
3. Нравится ли Вам система обучения в компании?
Проанализируем результаты проведенного опроса.
На первый вопрос большая часть опрошенных оценила реализацию
своих возможностей на 4 балла (40%) (рис. 18).
62
58
54
55
59
63
38
42
46
45
41
37
0 10 20 30 40 50 60 70
2018
2017
2016
2015
2014
2013
Внешние
Внутренние
51
Рисунок 18. Оценка респондентами реализации потребностей в
обучении
Источник: составлено автором
Как показано на рисунке, существенная часть оценивают в 3 балла и
9% в 2 балла. Это все указывает на то, что в компании не до конца
учитываются внутренние мотивы в обучении и развитии.
Относительно второго вопроса 98% опрошенных имеют желание
развиваться и обучаться, что является сильной стороной компании. Однако
2% апатично относятся к обучению, следовательно, возможно данный
персонал вообще не стоит держать в штате компании.
Относительно оценки в целом системы обучения и развития в
компании, большая часть ее высоко оценивают – 4 и 5 баллов. Однако, есть
те, которым не все нравится в сложившейся системе (рис. 19.).
Рисунок 19. Оценка системы обучения и развития, существующей
в компании
Источник: составлено автором
1%
9%
23%
40%
27%
1 балл
2 балла
3 балла
4 балла
5 баллов
7%
24%
41%
28%
2 балла
3 балла
4 балла
5 баллов
52
Дополнительно был проведен опрос сотрудников относительно причин
неудовлетворенности.
Среди причин были выделены следующие:
- Обучение носит обязательный характер, без учета желаемого и
удобного времени.
- Обучение не учитывает внутренних мотивов.
- Обучение является формальным.
- Оценка эффективности обучения необъективная.
- Самообучение редко является замеченным.
Следовательно, сотрудники осознают потребность обучения и
негативно оценивают существующую систему обучения персонала в ООО
«Бочка».
Таким образом, несмотря на существующие методы обучения и
развития в компании есть некоторые проблемы, что требует разработки
мероприятий по их устранению.
Выводы по главе 2
Ресторан «Бочка» – успешно развивающийся ресторан г. Москвы,
имеющий оригинальную планировку, которая напоминает собой
древнерусский город. Численность персонала – 107 человек. Персонал
преимущественно женщины со средне специальным образованием в возрасте
до 30 лет.
В системе обучения преобладает внутренне обучение, которое
проводится администратором, который и является неформальным
наставником в период приема официантов на работу.
Проанализировав систему обучения персонала, было отмечено, что
обучение носит формальный характер и осуществляется бессистемно, без
учета индивидуальных потребностей в обучении персонала.
Также был проведен опрос, целью которого была оценка системы
обучения глазами сотрудников.
53
Были выявлены причины неудовлетворенности персонала системой
обучения:
- Обучение носит обязательный характер, без учета желаемого и
удобного времени.
- Обучение не учитывает внутренних мотивов.
- Обучение является формальным.
- Оценка эффективности обучения необъективная.
- Самообучение редко является замеченным.
Все выявленные недостатки указывают на необходимость разработки
рекомендаций по их устранению.
54
Глава 3. Направления совершенствования системы обучения
персонала в ресторане «Бочка»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы обучения
персонала
Проведенный во второй главе анализ указал на необходимость
разработки мероприятий по совершенствованию системы обучения. Все
разработанные рекомендации основаны на выявленных недостатках, как в
целом при анализе системы обучения, так и при проведенном опросе.
Респондентами было отмечено, что обучение носит обязательный
характер, без учета желаемого и удобного времени. Это касается не
дистанционных форм обучения. Для того, чтобы учесть этот недостаток
считаем целесообразным при формировании графика обучения персонала
дать возможность сотруднику выбрать тот или иной тренинг, программу
обучения, которая будет проводиться в разное время – т.е. создать
возможность выбора времени и программы обучения в соответствии с
необходимыми для компании компетенциями.
Относительно не учёта внутренних мотивов – здесь нужно перестроить
график обучения таким образом, чтобы он включал блок развития
необходимых для компании компетентностей (75%), а также блок
индивидуальных потребностей (25%).
Некоторые сотрудники жалуются на формализм обучения. Не всегда
сотрудники после оценочного этапа используют полученные навыки, не
всегда обучение качественное. Для того, чтобы повысить заинтересованность
сотрудников необходимо приглашать известных тренеров, практиков в
определенной сфере, которые своим опытом мотивировали бы сотрудников.
Часть персонала считает, что оценка обучения является необъективной,
поскольку в применяемом тестировании есть фактор случайности и везения.
Для того, чтобы более объективно оценить результаты предлагаем создать
возможность выбора для сотрудников формы оценивания – либо тесты, либо
опрос комиссии.