54
Ликвидность
1
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Денежные средства /
Краткосрочные
обязательства
0,20
0,03
0,00
0
0
-
83,73%
-96,51%
2
Коэффициент
быстрой
ликвидности
(Денежные средства
+ Краткосрочная
дебиторская
задолженность) /
Краткосрочные
обязательства
2,25
2,80
1,14
1
-2
24,50%
-59,26%
3
Коэффициент
текущей
ликвидности
Оборотные активы /
Краткосрочные
обязательства
2,25
2,80
1,14
1
-2
24,46%
-59,20%
Деловая активность
4
Коэффициент
общей
оборачиваемости
капитала
Выручка / Активы
0,26
0,19
0,48
0
0
-
26,00%
145,11%
5
Коэффициент
отдачи
собственного
капитала
Выручка /
Собственный капитал
3,68
3,42
3,50
0
0
-6,90%
2,24%
Финансовая активность
6
Коэффициент
финансовой
независимости
(автономии)
Собственный капитал
/ Капитал
0,07
0,06
0,14
0
0
-
20,51%
139,73%
7
Коэффициент
финансовой
устойчивости
(Собственный
капитал +
Долгосрочные
обязательства) /
Валюта баланса
0,62
0,68
0,28
0
0
9,75%
-59,47%
Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности ресторана «Иван-
царевич» (таблица 11) позволяет сделать следующие выводы:
предприятие имеет проблемы с ликвидностью, коэффициент абсолютной
ликвидности приближается к нулю, это может привести к проблемам с
платежеспособностью уже в самом ближайшем будущем;
предприятие имеет недостаточный размер собственного капитала,
финансовая активность поддерживается в основном за счет займов и
кредитов;
показатели оборачиваемости капитала и отдачи собственн6ого капитала
позволяют говорить о надежной и эффективной работе ресторана [15, с.
190-200].
активов
ве
личина
средня
я
реализац
ии
от
выруч
ка
капи
тала
го
собстве
нно
ве
личина
средняя
реализац
ии
от
выручка
активы
оборо
тн
ые
активы
оборо
тн
ые
чистые
капитал
капитал
й
собстве
нны
55
2.3. Существующая система обучения в ресторане
Весь процесс обучения в ресторане «Иван-царевич» начинается с
принятия на работу. Все кандидаты, желающие занять ту или иную должность
должны заполнить анкету самопрезентации, которая выглядит следующим
образом (приложение 2.).
На основе данной анкеты проводится собеседование, в которой и
складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках, мотивации
для работы.
В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится «папка
нового сотрудника», это так сказать личное дело сотрудника. В этой папке
записывают весь процесс обучения, отмечают определенные успехи. Во время
обучения сотруднику каждую неделю проводят тестирование для того чтобы
иметь представление о его опыте, чему сотрудник успел научиться. По тестам
становится видно, на чем именно менеджеру или тренеру делать усилие над
сотрудником.
В «папке нового сотрудника» для руководителя там существует «Лист
первого дня нового сотрудника». Своего рода это памятка руководителю, где
он отмечает проведение всех положенных инструктажей и тренингов, которые
проходит сотрудник в ресторане «Иван-царевич».
Каждому сотруднику на время обучения назначается наставник,
официантов подготавливает старший официант, барменов бар-менеджер,
менеджеров курирует директор. Они-то и составляют программу обучения,
каждый тренер это заверенный компанией человек, который хорошо делает
свое дело. Создается связь между наставником и стажером, они обсуждают весь
план обучения, ему рассказывают о предстоящих тренингах и тестах. Главная
56
начальная цель обучения — это выяснение ожиданий сотрудника от работы, и
ожидание руководства от стажера.
У ресторана «Иван-Царевич» есть собственное представление о своей
работе, собственное видение ну или можно сказать слоган: «Мы готовим для
вас от всего сердца, для нас большая честь служить вам и быт всегда рядом!»
Именно это они и хотят вложить в своих сотрудников. Это их собственная
атмосфера компании, им очень важно заразить коллектив этой идеей, для всех
здесь главное гость.
Методы для многих вакансий отличны друг от друга, мы рассмотрим
планирование обучения бармена и план обучения на старшего официанта, он
же в будущем наставник.
Обучение бармена в самом начале состоит из трех этапов:
Обучение с наставником - теоретические вопросы.
Отработка практических навыков - наблюдение, работа в баре с
наставником.
Систематическое усовершенствование - пост – тренинг [6, с. 193].
Все эти этапы очень важны, они представляют и теорию, и практику, что
существенно влияет на успешное обучение. Работа с наставником проходит
каждую смену, пока бармен не пройдет аттестацию, его не допустят к
самостоятельной работе.
За время смены наставник должен:
1. До начала смены рассказать сотруднику план сегодняшнего обучения,
проверить униформу.
2. Обсудить общие вопросы, интересующие стажера.
3. Обучать во время всей смены, обсуждения различных ситуаций в
процессе наблюдения.
4. После смены (ролевые игры, анализ работы смены с участием
наставника и менеджера, подготовка к следующей смене).
57
За время стажировки бармена, в программу входят 7 основных смен,
которые должны пройти бармен:
Смена 1. Утренняя смена в баре - с тренером.
Смена 2. Утренняя смена в баре - с тренером.
Смена 3. Утренняя смена в баре - с тренером.
Смена 4. Вечерняя смена в баре - с тренером.
Смена 5. Вечерняя смена в баре - с тренером.
Смена 6. Смена на кассе - с тренером.
Смена 7. Смена на кассе - с тренером [10, с. 80].
В заключении бармена обучают самой ответственной частью его работы -
работа с кассой:
1. Оплата наличными, оплата кредитной картой.
2. Ручное начисление и накопление на карту «карта почетного гостя»
3. Правила пользования дисконтными картами.
В процессе обучение бармен, как и все сотрудники, проходит некоторые
тесты, а в самом конце финальную аттестацию.
Процесс обучения довольно интенсивный, включает в себя множество
предметов для изучения и огромное количества вопросов стажера своему
наставнику. Руководители всегда поощряют своих лучших сотрудников.
Выписывают премии, выдают награды за определенные успехи т.д. Для того
чтобы разбудить в сотруднике стимул, необходимое стремление, компания так
же часто устраивает различные конкурсы для сотрудников и очень щедро
награждает победителя.
Такие конкурсы дают очень эффективные результаты, для того чтобы
как-то побудить сотрудника к более лучшим результатом. Корпоративный дух
в коллективе регулярно поддерживается совместными развлечениями, акциями,
иногда даже конкурсами. Обучение персонала не ограничивается одним
наблюдением или постоянным обсуждением работы с наставником. В
58
программе обучения присутствует много обучающих мероприятий, в которые
входят постоянные тренинги, ролевые игры между персоналом, дегустация
меню ресторана и т.д.
Рассмотрим же мероприятия, которыми пользуется руководство:
Первый и один из самых важных тренингов является «FOOD SAFETY».
Так называется тренинг, который рассказывает о правильном хранении
пищи, подготовки и приготовлению пищи, а также хранении готовой
продукции. Его проходят все сотрудники ресторана, повара, бармены,
официанты, менеджеры, работники склада. Проводится данный тренинг
регулярно и каждому новому сотруднику.
Тренинг «5 шагов сервиса». Небольшой, но не маловажный тренинг,
который никогда не пропускают официанты и бармены, потому - что он
рассказывает, как правильно обслужить гостя.
Очень часто, в ресторане проводят прогон меню для персонала. Персонал
обязан знать, что он пытается продать.
Сотрудники, которые продают. Этот тренинг как обобщение всего
пройденного материала. Он обучает, общению гостями, «вкусные слова»
эффективной работе, избегание конфликтов, дает уйму полезных советов
и разбирает огромное количество ошибок. Очень часто во время этого
тренинга, персонал также проходит аттестацию [14, с. 318].
По мере прохождения всех тренингов и других обучающих мероприятий,
руководство записывает все успехи своих новых сотрудников в «план
индивидуального развития», развитие потенциала сотрудника не
останавливается на окончании стажировки.
За всеми успехами следят, а неудачи фиксируют. Сотрудников постоянно
оценивают, выявляя их потенциал.
2.4. Направления совершенствования процесса обучения в ресторане
59
Разработка Методики предоставления оплаты обучения персонала за счет
организации. Главной целью данной Методики является создание системы
возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Причиной
разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает
обязательные курсы повышения квалификации для аудиторов, что вызывает
недовольство и демотивацию персонала. Основными принципами Методики
являются:
обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,
возможность выступления в роли инициатора обучения как организации,
так и сотрудника,
возможность принимать решение о субсидировании обучения на
основании четких правил предоставления субсидирования обучения в
зависимости от опыта работа, типа обучения,
появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке,
правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для
предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае
нарушения сотрудником ученического договора [12, с. 62-68].
Кроме оплаты обязательного обучения, Методика дает возможность
сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в
установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной
компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим
фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень
большему числу сотрудников.
Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения ресторане
«Иван-Царевич» принято решение сделать это следующим образом:
60
сокращение объема участия сотрудников компании в открытых
семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие
города и за рубеж;
увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;
повторение учебных программ [2, с. 50-57].
Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении
выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только
результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит
ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета
различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути
получения информации о необходимости обучения, а именно:
проведение анкетирования руководителей;
анализ жалоб клиентов;
организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников [23, с.
160].
Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы
внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета
заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения
результатов анкетирования руководителе и др.).
61
Выявление потребности в
обучении
Результаты
аттестации
персонала
Заявки
руководителей
подразделений
Программа
обучения
персонала
План обучения
персонала
Учет факторов
внутренней и
внешней среды
Формы и методы
обучения
Анализ результатов
обучения
Анкетирование
руководителей
Заявки сотрудников
на обучение
Составление или
корректировка
бюджета на
обучение
Анализ жалоб
клиентов
Рисунок 12. Обучения персонала после внесения изменений
Схема обучения персонала после внесения проектных изменений
представлена на рисунке 12. Увеличении объема работ по оценке потребности в
обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное
выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на
обучение и повысить эффективность обучения в целом.
Ввиду того, что больше всего претензий со стороны клиентов адресованы
к сотрудникам, чей стаж не превышает двух лет, необходимо внести изменения
в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы
молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить
длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность
оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 12.
62
Таблица 12.
Программа совершенствования обучения молодых специалистов в
ресторане «Иван-царевич»
№
Вид обучения
До
мероприятий
После
мероприятий
1
Длительность периода
наставничества
1 год
2 года
2
Периодичность
профессиональной оценки
(помимо годовой и
квартальной)
Каждые 150
часов,
отработанные на
клиента или
проект
Каждые 80 часов,
отработанные на
клиента или проект
3
Техническое обучение в
период адаптации
120 часов
150 часов
4
Техническое обучение в
период первых двух лет
работы
18 часов за
квартал
25 часов за
квартал
5
Нетехническое обучение в
период адаптации
20 часов
50 часов
6
Нетехническое обучение в
период первых двух лет
работы
0-10 часов за
квартал
15 часов за
квартал
Обязательными темами программы нетехнического обучения должны
стать:
цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет,
политика конфиденциальности;
методы эффективных коммуникаций, работа в команде;
навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с
клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи,
телефонные переговоры, деловая переписка) [22, с. 368].
Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих
непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки
в поведении сотрудников и эффективно устранять их.
2.5. Экономическая эффективность и внедрение мероприятий
63
Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования
мероприятий по обучению персонала в ресторане «Иван-царевич». В 2015 году
число клиентов снизилось на 8% по сравнению с предыдущим годом, а выручка
снизилась на 6,7% или 39187 тыс. руб. Предположим, что 30% клиентов были
потеряны из-за недовольства работой персонала. Предотвратив эти потери,
компания сможет сэкономить:
39187 тыс. руб. * 30% = 11756 тыс. руб.
Коэффициент текучести кадров в 2015 году составил 4,6%. Реализация
проекта позволит повысить мотивацию специалистов и, таким образом,
текучесть кадров может снизиться до уровня 2014 года. Экономия средств в
этом случае (Р
1
) рассчитывается по формуле (1):
Т
Т
К
К
РР
1
2
1
1*
(1)
дсдд
ККЧЗР ***
,
где
ТТ
КК
21
,
- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
З
д
– среднедневной заработок одного работника, руб.;
Ч
д
– количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или
обучением;
К
с
– коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
К
д
– коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:
Р
1
= 3000 * 120 * 7 * (1 – 2,5/4,6) = 1150 тыс. руб.
Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет
на уровень профессиональных навыков специалистов, за счет чего повысится
качество работы и снизиться число ошибок. Экономия средств за счет
снижения числа ошибок в проектах (Р
2
) рассчитывается по формуле (2):