52
Работники, имеющие изначальный и/или средний опыт, составляли в 2016 г.
в структуре - 56,1 %. Персонал, имеющий среднее и/или полный опыт, составлял в
2016 г. 7,1 % в структуре всего персонала. В структуре в 2016 г. они составляли 26,1
%. Сотрудники фирмы, имеющие неполный опыт, составляли в 2015 г. в структуре
– 10,4 %.
В ООО «Макдоналдс» персонал, имеющий послевузовское образование
(аспиранты, претенденты наук, врача наук), оформляет 0,7 % от всей количества
работающих на рассматриваемом предприятии. Обратите внимание на (рисунок 1)
Рисунок 1- Структура системы обучения персонала в ООО
«Макдоналдс»
Этим образом, в ООО «Макдоналдс» реализуется принцип поливалентности
персонала. Последующее изучение случается при применении всевозможных
способов и их композиций. Применяются лекции, семинары, деловые игры, старший
менеджерский состав стажируется за этапом. Оглавление программ ориентируется
целью изучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Конечно, собственно
что чем повыше степень обучающегося, что более инфы он получает во время
изучения. Неплохие итоги изучения содействуют объединению коллектива, делают
лучше локальный климат, увеличивают производительность труда и наращивают
выгода. Оценка эффективности обучения персонала является центральным
моментом управления профессиональным обучением в современной организации. В
последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются
53
как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения
должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников,
получения дополнительной прибыли. Экономическая эффективность обучения
работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и
анализа результатов реализации конкретных программ обучения.
Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным
путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме. Критерии оценки должны
быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и
управляющих процессом профессионального обучения в организации. После
завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются
руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также
используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. С
помощью такой информации, возможно, совершенствовать учебные планы, сделав
их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на
дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.
54
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В ООО МАКДОНАЛДС.
3.1 Основные направления оптимизации организации обучения персонала
ООО «Макдональдс»
Основную долю в системе обучения персонала McDonalds LLC. Поэтому
предлагается развивать это учебное направление. Раз в год предлагается выбирать
лучшего сотрудника года, которому вы сможете вручать ценные призы, подарки,
оплату билетов в санатории. Для этого предлагается ввести различные виды
поощрений для лучших сотрудников года: для молодых специалистов это могут
быть премии, для работников среднего долгосрочные контракты с компанией и для
работников, которые уважают пенсионный или пред пенсионный возраст и
признают свою работу. [3, с.72]
Среди лучших сотрудников предлагается выбрать наставников, которые
помогут новым кандидатам быстрее работать, привыкать и адаптироваться к
рабочему процессу и команде. Наставник, с одной стороны, представляет интересы
работника в отношениях с компанией, а с другой - он является его представителем
для работника .
Потребность в системе обучения особенно очевидна для быстрорастущих
организаций. Однако, несмотря на то, что репетиторство является практически
бесплатным ресурсом, не все компании используют его так активно, как обучение,
стажировки и т. Д. Эта концепция часто связана в основном с процессом адаптации
сотрудника компании в первые три-шесть месяцев работы. Для дальнейшего
развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент широко не
используется. Но для компаний, специализирующихся на профессиональных
услугах, это ключевой компонент наставничества. Профессионалы ориентированы
на карьеру, и именно наставники могут помочь им в их постоянном
профессиональном развитии. Система наставничества в ООО "Макдоналдс" будет
иметь ряд преимуществ с точки зрения мотивации:
1) наставник развивает управленческие навыки, повышает свой статус в
компании, приобретает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает
55
участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, так как
эффективность всей команды зависит от выступления каждого из его участников).
2) сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в
компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
3) компания стабилизирует численность сотрудников (сокращается текучесть
кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
4) Отдел кадров получает мощные вспомогательные ресурсы: в компаниях с
развитой системой наставничества наставники участвуют практически во всех
основных кадровых процессах.
Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих
случаях:
1) новички, прибывающие в слаженную команду - им нужен не только
доступ к информации и развитие новых навыков, но и просто помощь и поддержка
людей;
2) сотрудники, имеющие большой потенциал для профессионального роста -
в будущем они смогут вести команду к новым достижениям;
3) работники с низкой эффективностью труда-от этого зависит общая
производительность всего коллектива.
Хороший наставник должен отличаться рядом положительных качеств, в
частности:
- иметь высокий уровень лояльности к компании, быть носителем ключевых
ценностей корпоративной культуры;
- иметь системный взгляд на работу вашего отдела и компании в целом;
- имеют значительный опыт работы в сфере своей профессиональной
деятельности;
- хотите быть наставником, иначе наставник будет восприниматься как
дополнительное бремя, и это рано или поздно скажется на качестве; что важно,
необходимо, чтобы наставник искренне хотел помочь подопечному, а не просто
периодически оценивать результаты своей работы;
56
- быть готовым тратить свое время на развитие другого человека (это одна из
самых болезненных проблем: стать хорошим наставником невозможно, если
желание помочь не является абсолютной ценностью для одного человека);
- быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь -
«конструктивный». (Когда наставник оценивает действия сотрудника, он не должен
напоминать критический анализ - оценка должна прежде всего содержать
конкретные предложения по улучшению работы);
- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь.
Хороший наставник всегда в курсе проблем сотрудника. Если в приходе возникают
проблемы на работе или в отношениях, он не ждет конца года (когда собрание,
чтобы подвести итоги, можно исправить), но предпринимает немедленные действия,
чтобы быстро исправить действия сотрудника.
Наставник также отвечает за постановку целей на испытательный период,
подведение итогов его завершения и принятие решения о его завершении. Чтобы
подвести итоги пробного периода, наставник должен встретиться со своим
сообществом и проанализировать, были ли достигнуты цели и почему. В компаниях,
которые используют более формальный подход, наставник заполняет специальную
анкету после встречи. Подписав, сотрудник знакомится с результатами оценки
испытательного периода, то есть получает первый официальный отзыв .
Различные виды опросов могут быть использованы для определения
эффективности системы наставничества в целом и для оценки эффективности
работы конкретных наставников:
1) целевой - определить степень удовлетворенности системой наставничества
и работой наставников в компании;
2) обобщенные, в которые включены вопросы о наставничестве, например:
- обзоры удовлетворенности и вовлеченности (чтобы получить общую
картину);
- "Оценка 360 градусов" (для индивидуальной информации о каждом
наставнике).
Объективно оценить эффективность работы наставника довольно сложно.
Формальными критериями оценки могут быть::
57
- количество встреч наставника со своим подопечным;
- своевременное заполнение оценочных форм и т.д.
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы
наставника, поэтому вполне оправданно использовать косвенные показатели, такие
как:
- успешная адаптация нового сотрудника в компании;
- эффективное выполнение профессиональных обязанностей подопечного;
- очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т.д.
Однако успех службы не может быть единственным критерием оценки,
поскольку в работе наставника многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника.
Это как раз тот случай, когда нужно оценить не только результат, но и усилия по его
достижению .
Очень важно не только оценить работу наставников, но и осознать ее
ценность. Это становится особенно важным, когда мы говорим о наставничестве как
системе, формировании «культуры наставничества» в бизнесе.
На первый взгляд самым простым является бонус: выплата денежного
вознаграждения за каждого спонсора (например, в конце тестового периода) в
размере 0,5 прироста минимальной заработной платы. Однако при такой практике
существует риск, что наставники увеличат количество своих подопечных, снижая
качество работы с каждым из них. Косвенным способом поощрения наставников
может быть включение соответствующих измеримых показателей в систему KPI
(ключевые показатели эффективности), реализация которых, в свою очередь, влияет
на размер заработной платы и / или премий. Нематериальная мотивация также имеет
решающее значение:
- внимание руководства к проблемам наставников;
- общественное признание важности работы наставников для компании;
- использование различных внутрикорпоративных знаков отличия, которые
придают наставникам особый статус в коллективе (значки, сертификаты и др.).
Кроме того, вполне допустимо также определение лучшего наставника,
вручение специальных памятных подарков на корпоративном мероприятии и т.д.
58
Лучшим мотивирующим фактором было бы создание корпоративной
культуры, в которой обучение воспринимается сотрудниками как благородная
миссия, а не обременительная обязанность. Важную роль в этом играют HR, их
креативность, настойчивость, качество и своевременность общения .
Экономическая эффективность предложенных мер показана в таблице 3.
Факторами профессионального успеха являются: активность, адаптация и
радикальная ротация управленческого персонала. И так, мы можем предложить
следующие системы мотивации сотрудников ресторана Mcdonald's в связи с
результатами их участия в деловой игре по оценке или в Центре оценки. Компания
также должна разработать план карьеры для каждого сотрудника.
Все заинтересованные стороны должны быть вовлечены в разработку
предлагаемых правил карьеры и программ развития карьеры: рядовые сотрудники,
менеджеры, сотрудники и специалисты по вознаграждениям.
3.2 Разработка системы обучения персонала ООО Макдональдс
Около 70% сотрудников McDonald's в России - студенты. Для отличного успеха в
работе и учебе McDonald's ежегодно выплачивает специальную именную
стипендию. Программа поддержки сотрудников Mcdonald существует с 2001 года. В
2016 году общий объем инвестиций Mcdonald в программы поддержки образования
составил ок. 50 миллионов рублей, а количество стипендиатов превысило 3150.
Обучение и развитие сотрудников Mcdonald'S начинается с первого дня работы и
никогда не заканчивается. Более 3500 сотрудников ежегодно посещают различные
занятия в Учебном центре McDonald's в России. Это можно сравнить с ежегодным
зачислением студентов в крупнейшие учебные заведения страны.
В 2016 году инвестиции McDonald's в Россию в обучение и развитие персонала
составили более 165 миллионов рублей.
С 2015 года международные программы управления McDonald's - «Практика
управления бизнесом», «Программа развития нового менеджера» - доступны для
сотрудников компании в новом Центре обучения и развития Mcdonalds в России.
Основополагающими принципами, которыми руководствовались создатели нового
центра обучения и развития McDonald в России, являются высокий уровень
59
образования, комфорт, вдохновение и интерактивная среда, позволяющая
обмениваться опытом с использованием инновационных технологий.
Каждому новому сотруднику McDonald назначается сотрудник, занимающийся
обучением персонала (инструктор по обучению - это специально обученный
сотрудник, прошедший обучение персонала, обученный на всех должностях в
ресторане). Через две недели новый сотрудник постепенно приобретает знания и
опыт на отдельной должности. Подготовка на должность занимает 2 дня - базовое
обучение (сотрудник изучает теорию труда и практическую работу) и повышение
квалификации (работник на практике демонстрирует свой опыт и теорию без
помощи инструктора).
Если работника обучают работать, он постепенно проходит обучение: зал, напитки /
десерты, картофельная станция, сборщик заказов, доставка, кассир.
Если обучение проходит на кухне станции, сотрудник проходит следующие
тренинги: зал, приготовление мяса на гриле, приготовленная еда, приготовленная
еда, картофельная станция, сборщик бака и бутерброды.
После завершения двухнедельного обучения сотрудник проходит аттестацию, а
один из менеджеров в смену задает вопросы обо всех должностях, на которых он
обучался. Если вы прошли сертификацию, сотрудник может начать работать в
одиночку. В случае отрицательного результата работник должен пройти обучение
на должностях, которые вызвали у него трудности, и, в свою очередь, должен быть
сертифицирован.
Обучение новых сотрудников начинается с первой ориентации с семинара «Основы
CCC», где они знакомятся с основными принципами работы в ресторане и
стандартами CCC. После прохождения первой ориентации, обучение планируется.
Производство: основное меню преподается на кухне в период, когда готовятся
основные продукты. (Big Mac, Cheeseburger, Filet-O-Fish и т. Д.). Обучение
начинается в ресторане в одном из следующих мест: - Производство: меню завтрака.
- Обучение проходит на кухне во время приготовления продуктов для завтрака
(МакМеффин, омлеты, макроскопические продукты, блины и т. Д.). - Сервис:
счетная зона, в которой проходит обучение, определяется пользователем в
зависимости от требований ресторана. В начале обучения инструктор проводит
60
экскурсию по ресторану и дает обзор области, в которой проходит обучение.
Обучение в одном из мест начинается с «зала» станции, а затем проводится на
каждой станции в выбранном месте. Обучение на станции делится на базовое и
продвинутое. Базовое обучение проводится в непиковые часы и включает
информацию о ключевых шагах и действиях, предпринятых во время работы на
этой станции. Углубленное обучение проводится в наиболее востребованные часы и
включает дополнительную информацию о работе на станции. В конце обучения
стажер будет проходить тестирование на каждой станции этой станции. Менеджер
оценивает ваши практические навыки и ваши теоретические знания, а затем
подписывает форму «Контрольный список мониторинга / проверки». После
проверки на всех станциях, стажер сертифицирован для этого сайта. Менеджер
проверяет свои знания и подписывает форму «сертификации», а затем начинает
работать.
3.3 Оценка социально-экономической эффективности проектных мероприятий
Любые практические шаги, предпринимаемые в социальной сфере, должны
основываться на стратегии одинаково сбалансированного подхода к оценке
программ альтернативного развития. В любом случае социальное планирование не
может основываться на копировании подходов, используемых при оценке
экономической активности. По разным причинам в Чехословакии до сих пор не
разработаны стандартные методы оценки социальных программ; на практике
используются различные подходы в зависимости от того, что в данном случае
считается приоритетным с точки зрения времени, средств, доступной информации и
конечной цели. Под социальными действиями мы будем понимать конкретные виды
деятельности организации с целью изменения в нужном направлении социального
положения конкретной социальной группы или категории людей. Изменение
духовных потребностей или ценностных ориентаций социальных групп является
идеальной нормативной, отдаленной целью. На самом деле социальное событие
обычно выражается в создании правовых, технических, экономических,
организационных условий для реализации определенной цели. Совокупность
социальных мероприятий, связанных общими целями, называется социальной
программой. Каждое событие в этом случае является промежуточным мостом или
61
звеном в цепи, связывающей потраченные средства и конечный экономический
результат. Представьте себе процесс, который мы схематически анализируем: а)
используемые средства; Б) социальное мероприятие в рамках программы; в)
продолжающееся общественное событие; г) достигнутые эффекты в социальной
сфере: Д) экономические факторы. Деятельность B является результатом
использования ресурсов a и реализуется на практике в форме B. Когда мы реализуем
социальную программу, мы получаем эффект (D), который выражается в терминах
социального веса, структуры, поведения и позиции целевой группы. В одном случае
эффект является конечной целью социального мероприятия, но чаще всего это всего
лишь средство достижения других целей. Только ряд социальных мер приводит к
необходимому экономическому эффекту.Это отражено в вашей системе:
социальные эффекты (D) (часто после повторного посредничества) преобразуются в
экономические эффекты (D). Вся цепочка, которая часто имеет форму «петли»,
замыкается здесь. Не претендуя на слишком аналитический подход, предложенная
мной схема, хотя и упрощающая реальность, может, на мой взгляд, служить
полезным инструментом для интерпретации. С эмпирической точки зрения,
эффективность социального события - это взаимосвязь между различными
элементами определенной цепочки или, в более общем смысле, взаимосвязь между
«входами» и «выходами». Однако эта концепция эффективности в принципе
является неполной: «результаты» должны быть соотнесены с потребностями и
целями социального развития. В этом случае эффективность будет проявляться как
причина не только между «вступлением» и «результат», но также между «входом» и
балансом «результатов». Эффективность типа BG (социальные последствия
социальной деятельности) обычно измеряется только частично. Эта мера считается
наиболее эффективной, наиболее полезные последствия, которые это вызывает.
Поскольку «вход» и «выход» не сводятся к общему знаменателю, более того, они не
измеряются единой шкалой, в большинстве случаев невозможно построить
количественные показатели эффективности. Анализ эффективности типа Gd
основан на знании реальных результатов реализации того или иного социального
мероприятия. Какова цель сравнения программной формы социального события с
его реальной формой, то есть этапами B и C? Если реальность расходится с