42
должностях в ресторане). В течение 2 месяцев новый сотрудник Mcdonald's в
конечном итоге получает знания и навыки для работы на отдельной должности. На
обучение в течение 1 дня отводится 2 дня-базовое изучение (сотрудник исследует
концепцию работы и практики в работе) и углубленное изучение (сотрудник
показывает на практике приобретенные навыки и концепции без поддержки
инструктора). [3,c.55]
Если сотрудник проходит обучение для службы, то он постепенно переходит
к обучению: зал, напитки / десерты, картофельная станция, сборщик заявок, выдача,
кассир.
Если обучение происходит на кухонной зоне, то сотрудник проходит через
следующие этапы - зал, производство мяса на гриле, производство продуктов во
фритюре, картофельная станция, заправщик / сборщик бутербродов.
По окончании двухнедельного обучения сотрудник проходит аттестацию, где
каждый из сменившихся руководителей узнает вопросы обо всех стандартах, по
которым был обучен сотрудник. Если успешно сдается аттестация, то сотрудник
уже имеет возможность выйти на работу самостоятельно. В случае провала экзамена
сотрудник должен повторно изучить материалы по данной должности, что иногда
вызывает затруднения, и снова пройти экзамен у назначенного интсруктора.
Каждые полгода аттестуется работоспособность сотрудника (первая
аттестация проводится через 2 месяца). Существует рейтинговая шкала от 1 до 3
производительности. 3-сотрудник полностью понимает стереотипы компании и
делает их безупречно. 2-сотрудник понимает основную массу стереотипов компании
и будет стараться их выполнять. 1-сотрудник не понимает стереотипов компании и
не выполняет их. Анализ процесса аттестации, проведенный в первой и второй
главах настоящей работы, выявил проблемные зоны в системе обучения и
аттестации работников, и было установлено, что, несмотря на большое разнообразие
методов оценки, до сих пор не существует универсального метода, подходящего для
любой ситуации, для любой организации.
Создание системы оценки персонала на основе инновационных современных
методов в процессе отбора позволит наиболее рационально и эффективно отбирать
наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО "Макдональдс".
43
Этап 1. Диагностика проблем. Первым шагом в решении проблемы является
определение характера проблемы или ее диагностика. То есть необходимо признать,
что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а
существующие методы оценки в офисе продаж ООО "Макдоналдс", как показало
исследование, представленное во второй главе данной работы, неэффективны и
чрезмерно формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство
осознают эту ситуацию как проблему, то есть требующую решения, тогда и
начнется разработка управленческого решения.
На первом этапе также необходимо определить, какие качества следует
оценивать в первую очередь. Организация уже давно динамично развивается,
поэтому помимо выявленных качеств также считается возможным оценить
профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к переменам и
инициативность. А также, исходя из требуемых качеств сотрудников, анализа
структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям, можно
предложить такой метод оценки персонала, как ассессмент-центр.
Ассессмент-центр (assessment Center, AC) - комплексное использование
тестирования, деловых игр, интервью, упражнений, тренингов и некоторых других
методов оценки и обучения в области управления персоналом .Метод Центра
оценки считается в мировой практике управления человеческими ресурсами
Наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств
сотрудников, особенно руководителей.
Оценочный центр, в силу своей сложности и сложности, является
инструментом, который может быть использован во многих областях управления
персоналом: в частности, оценочный центр может быть использован при приеме на
работу, обучении, мотивации и, конечно же, оценке персонала.
Основная цель оценочного центра, как следует из названия метода,
заключается в оценке персонала. Метод центра оценки предполагает, что лучшим и
самым быстрым способом предварительной оценки потенциального или
фактического сотрудника является наблюдение за тем, как он выполняет задачи,
типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью
тестов, деловых игр и упражнений наиболее важные функции для этой должности
44
можно смоделировать в лаборатории, с точки зрения требований, которые они
предъявляют к человеку. С помощью квалифицированного наблюдения за
деятельностью субъекта можно определить, насколько он соответствует
требованиям должности (или работы в целом), обладает необходимыми для этого
качествами. Оценочный центр позволяет выявить потенциал сотрудника, его
личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую,
стрессовую, сложную ситуацию, потому что при использовании других методов
трудно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Оценочный центр-это
эффективный метод оценки персонала в условиях нестабильной среды, жесткой
конкуренции, потребности в инновациях, когда от сотрудников требуется
креативность, креативность, инициативность, гибкость, готовность к переменам,
стрессоустойчивость, умение работать в команде. Вторым важным направлением
возможного применения центра оценки в управлении персоналом является развитие
и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества перед многими
другими методами обучения. Участие в оценочных центрах может дать не только
знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Центр
оценки также решает проблему развития у сотрудников склонности к
самопознанию, информируя их об уровне профессиональных знаний и умений .Если
Центр оценки используется только с целью обучения и развития сотрудников, то
речь идет о Центре развития (development Center).
Следующей областью применения метода оценочного Центра, тесно
связанной с функциями оценки и обучения, является формирование кадрового
резерва организации (например, подбор и обучение управленческого резерва).
Центры оценки также могут использоваться для формирования команд и
рабочих групп (например, проектных команд) - так называемого тимбилдинга. В
рамках работы оценочного центра в этом случае могут быть использованы
специальные упражнения для организации взаимодействия участников, повышения
доверия внутри группы, тренировки коммуникативных навыков и т.д. Центр оценки
также применим в области мотивации персонала организации, причем в двух
направлениях. Во-первых, само участие в оценочном центре может использоваться
как вознаграждение, вознаграждение за работу (например, часто руководитель
45
выбирает только лучших сотрудников для участия в оценочном центре, потому что
оценочный центр обычно дорог для организации). Во-вторых, сотрудник,
оцененный Центром оценки как успешный и имеющий большой потенциал для
развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.
Мотивация персонала должна быть тесно связана с результатами оценки и
аттестации. Вы можете предложить следующие системы мотивации сотрудников
ресторана Mcdonald's в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре
или в Центре оценки (см. Рекомендации по совершенствованию системы оценки
персонала выше):
1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам,
набравшим максимальное количество очков, может быть предложено
вознаграждение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть
существенным - не менее 50% от среднемесячной зарплаты сотрудника для
сотрудника, занявшего первое место, 30% от зарплаты для второго победителя и
15% для третьего игрока). Более того, желательно сочетать материальные стимулы с
нематериальными-выигрыш в игре сам по себе является стимулом для дальнейшей
эффективной работы, можно усилить этот эффект, сообщив об успехах этих
сотрудников другим сотрудникам (стенд, доска почета или газета), чтобы
мотивировать других сотрудников работать более эффективно, развивать их
профессиональные качества.
2. Отрицательные стимулы могут быть применены к сотрудникам, которые
показали плохие результаты, хотя причины таких результатов должны быть очень
тщательно проработаны.
3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальное количество баллов в
любых оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность,
дисциплинированность и др.).), необходимо применять те стимулы, которые
действительно эффективны для данного конкретного сотрудника - возможно, что
для человека, хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая
личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
46
4. Для тех сотрудников, которые получили высокие оценки за способность
организовывать, планировать и управлять, можно создать такие экстраординарные
стимулы, как повышение ответственности наряду с повышением авторитета.
Рассмотрим показатели эффективности, если центр оценки используется для
формирования кадрового резерва, продвижения и повышения квалификации
персонала. Измерение затрат в этом случае может помочь предприятию сделать
вывод о стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв.
Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и
зачисленного в кадровый резерв, может быть рассчитана следующим образом: ССП
= стоимость проведения центром стоимости / количество специалистов,
зачисленных в кадровый резерв.
Новая система управления подготовкой менеджеров "кампус" появилась в
российском подразделении "Макдоналдса" в 2016 году. Он сочетает в себе онлайн-
курсы, сотрудничество в виртуальном пространстве и офлайн-мероприятия в Центре
обучения и развития Mcdonald's в России, через который ежегодно проходит около
3500 человек.
Главная особенность системы, которой гордится компания — это полная
свобода и в то же время полная прозрачность действий сотрудника, который
отвечает за свое собственное развитие. По словам менеджера тренинга Александра
Телегина, в какой-то момент им пришлось серьезно пересмотреть свои взгляды на
то, как управлять тренировками. Стало ясно, что старые методы корпоративного
обучения больше не работают, и компания попыталась выстроить систему,
учитывающую новые реалии.
Только 1% рабочего времени уходит на учебу
Поводом для пересмотра подходов был доклад Берсин компанией "Делойт".
Статистика международных компаний показала, насколько конкурентоспособна
любая попытка привлечь внимание сотрудников.
Люди перегружены информацией: 41% времени сотрудников тратится без
особого личного удовлетворения или пользы для работы.
В среднем смартфоны разблокируются до 9 раз в час.
Большинство студентов смотрят видео не более 4 минут.
47
Только 1% времени рабочей недели-это все, что есть у сотрудников для
обучения и развития.
В то же время 38% сотрудников признаются, что у них есть возможность для
личностного роста и развития на работе. Общение с коллегами и менеджерами
также является одной из форм обучения, отмечает Deloitte, и наиболее
распространенной.
В Mcdonald'S Мы согласны с классической формулой: 70% развития
человека происходит за счет него самого-это обучение на рабочем месте, 20% - роль
наставника, а еще 10% - вклад системы обучения в компании. Но остается вопрос,
чему и как учить. Чем больше информации, тем лучше глобальные тенденции
диктуют свои условия. Предоставление доступа к ограниченному набору
материалов, который обусловлен потребностями бизнеса в конкретной должности,
не является вариантом. "Когда мы проводили презентацию новой платформы в
одном из департаментов, нас спросили:" А где же еще?". Они хотели получить как
можно больше учебных материалов", - говорит Наталья Зигмонт, директор по
обучению Mcdonald's. - Сотрудники хотят иметь доступ к системе 24/7, на любых
устройствах. Помимо браузера, система доступна и через мобильные приложения.
Таким образом, сотрудники нашли и установили приложение до того, как мы
смогли рассказать им о его существовании, о том, где и как его найти. «Раньше
логика была в том, что мы ее учим. Такова была логика бизнеса", - объясняет
Наталья. Сейчас главная идея заключается в том, чтобы инвестировать в
возможности, инвестировать во взаимодействие людей и предоставлять как можно
больше ресурсов сотрудникам, которые мотивированы на личностное развитие.
Вместо того чтобы искусственно ограничивать возможности сотрудников, компания
решила предоставить им как можно больше возможностей. Предоставление
сотрудникам свободы-это вызов для большинства компаний. Собрать все тренинги в
одном хосте в крупной иерархической компании-это вызов, признает Александр
Телегин: "это тоже вызов для менеджера: он видит в системе, что его сотрудник уже
прошел курсы, предназначенные для менеджера. Это заставляет вас
приспосабливаться. Старый подход-ограничение доступа к курсам в зависимости от
должности сотрудника-они отбросили. Они решили, что это больше не работает.
48
Второй проблемой была свобода, которую давала новая система. Свобода, которая
идет рука об руку с ответственностью. Раньше, чтобы узнать прогресс своих
сотрудников, менеджер должен был назначать им встречи, просматривать их
заполненные отчеты или формы. Теперь прогресс сотрудника прозрачен:
руководитель видит, что изучал сотрудник, сколько времени он потратил на
изучение, сколько попыток он сделал, прежде чем успешно справился с
тестированием. А сотрудники, в свою очередь, сами заполняют заявки на офлайн-
обучение, когда достигают определенного уровня: никто никого не "отправляет
учиться", пока студент сам об этом не позаботится.
Mcdonald's считает, что чем больше возможностей они предоставляют своим
сотрудникам, тем большего они смогут добиться. Вдохновением послужила теория
фиксированного мышления и установки на рост (постоянное и гибкое мышление) из
книги Кэрол Двек.
Компания стремится развивать у сотрудников "гибкое мышление": умение
воспринимать неудачи как полезный и необходимый опыт, убежденность в том, что
достижения-это заслуженная награда за приложенные усилия, а не подарок за набор
врожденных способностей. Переходите от "Я не могу" к "я еще не могу"."
"Мы должны ответить на вопрос, что мы хотим узнать или узнать?"-
подытожила Наталья Зигмонт. Нельзя учить силой, но можно дать сотрудникам
свободу и возможности. Из этого сочетания рождается ответственность-за себя и за
компанию.
2.3 Оценка эффективности действующей системы обучения персонала в ООО
Макдональдс
Работа в Макдоналдс – это отличная возможность за минимальный
промежуток времени достичь быстрого служебного подъема и через пару лет уже
занять должность управляющего 1-го из ресторанов сети, а в перспективе-и
директора. Предпосылкой скорого продвижения по карьерной лестнице считается
большая текучка сотрудников во всех должностях. Так, например открытие
ресторанов, нуждающихся в новых работниках, при данном положении перемещает
49
уже опытных сотрудников на ступень выше. Система обучения персонала
Макдоналдс прежде всего направлена на:
- увеличение надежности работы ресторанов Макдоналдс;
- удовлетворение необходимостей фирмы в квалифицированном персонале;
- увеличение производительности и результативности сотрудников
Макдоналдс;
- взращивание умственного, образовательного, профессионального и
менеджерского потенциала персонала Макдоналдс для гарантийной заслуги
стратегических и тактических целей компании;
- приобретений у сотрудников Макдоналдс умений и способностей, важных
для высококачественного выполнения своевременных и многообещающих
должностных обязанностей; обеспечивать соотношения единственного значения
квалификации сотрудников, работающих в различных структурных отрядах
компании; переподготовку и увеличение квалификации служащих фирмы, при
надобности освоение иных профессий; увеличение мотивации сотрудников к
увеличению производительности и результативности работы; составление кадрового
резерва Макдоналдс.
Любой свежеиспеченный сотрудник в Макдоналдс начинает собственную
карьеру с самой невысокой ступени. Получить руководящую место в фирме вполне
вероятно только ввысь по карьерной лестнице, пройдя все рубежи иерархии.
Компания Макдоналдс обеспечивает знаниями сотрудника с первых дней его
карьеры до конца его присутствуя в данной организации. Наконец, изначальная
подготовка исполняется способом четырехступенного изучения:
1-ая степень – подготовка. На данном рубеже инструктор – нарочно
обученный работник для подготовки сотрудников (из количества более опытных и
коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими сотрудниками,
подготавливает их психологически, делает непосредственную и дружескую
атмосферу.
2-ая степень – представление. На данном рубеже инструктор знакомит
обучающихся с внутренним строением ресторана, организацией рабочих
помещений, демонстрирует главные производственные станции (зал, прилавок,
50
кухня) и вкратце разъясняет, какие функции на каких из их делают сотрудники
ресторана.
3-я степень – Абстрактное обучение. Данный период как правило ведется в
помещении комнаты развлечений, оснащенной видео техникой. Обучающиеся
получают глубочайшие абстрактные познания в области трудящийся дисциплины,
техники защищенности труда. Инструктор детально разъясняет любую
производственную степень, показывает учащие видео киноленты.
4-ая степень – практическая. На данном рубеже обучающиеся получают
практические способности работы на всякой из станций (зал, прилавок, кухня).
Инструктор демонстрирует и разъясняет (до 90% инфы запоминается при
применении данного приема). Вслед за тем обучающиеся пытаются трудиться сами,
а инструктор корректирует ошибки в работе, разъясняет, отчего они происходят и
как их убрать.
Процесс первичной подготовки как правило продолжается от 2-ух до 3-х
дней. По его истечении инструктор заполняет на обученных контрольный лист
исследований – список ,в котором указано как усвоены теоретические моменты и
практическим способностям. Исходя из этого списка инструктор ставит оценку
сотруднику. При поддержке легкой формулы рассчитывается артельный процент
успеваемости обученного (обычно он не ниже 70 %). Данный процент работает
ориентиром для назначений по предстоящему обучению работника. По завершении
первичной подготовки обученный приступает к работе на одной из станций. За ним
проводится непрерывный надзор менеджерского состава. Как лишь только
сотрудник добивается конкретного значения профессионализма (качество и
скорость), его перемещают на надлежащую станцию. Старенькие, уже опытные
сотрудники каждый день меняют станции, зоны работы, чтобы не забывать про
проф. способности, и в случае надобности, быть - взаимозаменяемыми.
Основные критерии и требования, предъявляемые к вновь нанимаемым
работникам не требуют присутствие особых умений и способностей, высочайшего
образования и стажа работы, как раз вследствие этого основная масса поступающих
на работу в сеть ресторанов это молодежь, которая желает начать собственную
трудовую карьеру в области социального питания. Конструкция должностей
51
«Макдоналдса» подразумевает буквально равные способности для служебного
подъема всем поступившим на работу. Во внутренней структуре должностей
особенная забота отводиться подобной должности как, менеджер – стажер. В
ресторанах сети разработана особая программа, по которой юные стажеры,
имеющие высочайшие перспективы, благополучно прошедшие и сдавшие экзамены
программы подготовки менеджеров, в краткие сроки имеют все шансы стать
линейными руководителями. В связи со специфичностью и особенностями сферы
быстрого питания, все сотрудники время от времени учатся: новейшим эталонам
сервиса, организации работы оснащения и технологических процессов. Ротация
сотрудников считается обязательной частью внутренней структуры управления
персоналом. Универсальность сотрудников упрощает задачу расстановки
сотрудников при составлении графиков рабочей замены. Анализ уровня
образования персонала ООО «Макдоналдс» в 2016-2018 г. Указано в (таблице 3)
Таблица 3- Анализ уровня образования персонала ООО «Макдоналдс»
в 2016-2018
№
п/п
Наименование показателя
2016 год
2017 год
2018 год
Всего
чел.
В %
к
итогу
Всего
чел.
В %
к
итогу
Всего
чел.
В %
к
итогу
1
начальное и/или среднее
профессиональное
образование
267
54,2
298
55,4
223
56,1
2
среднее и/или полное общее
образование
77
8,9
70
7,8
54
7,1
3
высшее профессиональное
образование
116
25,1
133
25,9
97
26,1
4
неполное высшее
профессиональное
образование
12
11,8
16
10,7
15
10
5
послевузовское
профессиональное
образование
0
0
2
0,2
5
0,7
6
Итого
361
100
399
100
392
100