12
Эффективность оценки персонала зависит от качества принимаемых
решений и определяется организационными моментами.
Для проведения оценки работников работодатель должен утвердить
локальный нормативный акт (как вариант - положение), определяющий:
Рисунок 3 – Рекомендуемая структура Положения об оценке
персонала
6
Профессиональными качествами персонала гостиницы, обусловленными
спецификой индустрии гостеприимства, будут являться:
Деловитость - умение эффективно построить свой график работы и
повышать ее качества.
Единство слова и дела и дисциплинированность - соответствие слов
персонала и их конкретных дел, пунктуальность, соблюдение трудовой
дисциплины и распорядка.
Сознательность - осознанность действий и навыков, добросовестное
выполнение обязанностей.
.
6
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. Томск: Томский политехнический университет.
2014. 165 с.
13
Честность - верность принятым обязательствам, убежденность в правоте
своего дела, искренность перед другими и самим собой.
Организованность - четкое выполнение своей работы.
Уважение - признание достоинства личности, возможно более полное
удовлетворение интересов людей, внимательное отношение к чужим
убеждениям, чуткость, деликатность, скромность.
Вежливость - внимательность, внешнее проявление доброжелательности
ко всем, готовность оказать услугу тому, кто в ней нуждается, деликатность,
такт.
Приличные манеры - точная мера во внешних формах поведения.
Выдержка - умение контролировать эмоции, подавлять в себе
раздражительность.
Корректность - уравновешенность, приветливость; в напряженной
ситуации, если гость высказывает недовольство, отвечать ему спокойно, четко,
не повышая голоса; корректность непременно охладит пыл любого слишком
эмоционального человека.
Тактичность - необходимость учета конкретной моральной ситуации.
Лучшее выражение тактичности персонала - умение быть незаметным, скрыть
в присутствии гостя свое плохое настроение или занятость. Нетактично при
посторонних делать замечания или давать указания подчиненным.
Терпимость - стремление достичь взаимного понимания и согласования
разнородных интересов и точек зрения методами разъяснения и убеждения.
Учитывая, что гостиничная деятельность подлежит контролю ее со
стороны государства, которые выражаются в различных положениях и
правилах, регулирующих гостиничную деятельность, это предъявляет особые
требования к персоналу гостиницы в сфере понимания и знания нормативных,
регламентирующих и инструктивных документов.
Система оценки работы персонала – это создание общего видения целей
и задач организации, что призвано помочь каждому отдельному сотруднику
14
понять и осознать свою роль в их достижении и тем самым помочь в
управлении эффективностью работы людей в организации. Основные
составляющие системы оценки эффективной работы здесь следующие: работа
над миссией и задачами организации; на основе этого – разработка бизнес-
плана; увеличение и расширение коммуникаций в рамках организации, для
того чтобы сотрудники знали о бизнес-планах и могли участвовать в их
разработке; необходимость уточнения индивидуальных задач и областей
ответственности; определение и измерение индивидуальной эффективности
работы; внедрение соответствующих стратегий вознаграждения; развитие
персонала с целью дальнейшего повышения эффективности работы.
Если система оценки работы протекает успешно, то она должна привести
не только к улучшению результатов работы и качества обслуживания, но также
к тому, что: сотрудники должны будут лучше разбираться в культуре своей
организации и увереннее отождествлять себя с ней, система оценки работы
должна привести к более высокому уровню удовлетворения работой и
увеличения преданности работника компании, также можно предположить,
что этот подход окажет положительное влияние на набор новых сотрудников
и удержание старых.
Существует такой момент, как петля обратной связи, которая оказывает
влияние на роль оценки. Для эффективной работы оценка персонала не должна
быть процессом, направленным исключительно сверху вниз. Необходимо
наличие в ней механизма, который мог бы влиять на стратегические цели
организации и их внедрение на нижних уровнях, а линейное руководство могло
бы эти цели и их внедрение модифицировать. Если данное обстоятельство не
будет выполнено, то шансы на то, что сотрудники будут преданы целям
организации, снижаются в разы, а соответственно снижается и эффективность
их работы, что в свою очередь снижает прибыль организации. Подобный
механизм порождает необходимость в наличии промежуточной стадии
процесса, предшествующей постановке индивидуальных целей в ходе оценки,
15
и должен представлять из себя возможность проинформировать высшее
руководство о реакции на стратегические задачи. Оценка как таковая также
может служить механизмом обратной связи. Оцениваемые должны иметь
возможность согласовывать реалистичность и важность целей, а не просто
принимать то, что им навязывается сверху.
Система оценки работы персонала – это центральный механизм хорошей
системы управления эффективностью работы, и в подобной структуре он
может, оправдать большие ожидания, возлагаемые на него организацией.
Хорошо спроецированная система оценки работы персонала
способствует росту эффективности самой организации, а, следовательно, и к
увеличению прибыли это организации.
1.2 Характеристика методов оценки персонала
Методы оценки персонала могут включать в себя: шкалу оценок (по
списку личностных и профессиональных характеристик); ранжирование
(расстановка работников по порядку в зависимости от их профессиональных
достижений).
Существует большое количество методов оценки персонала в
организации. В приложении А рассмотрены основные методы оценки
персонала с их краткой характеристикой.
Их выбор зависит от поставленных целей, а также от оцениваемых
параметров сотрудников. oc
Перечислим oc одни oc из oc наиболее oc популярных: oc
1) Изучение oc досье oc (личного oc дела) oc сотрудника, oc которое oc содержит oc
анкетные oc данные, oc рекомендации oc и oc сведения oc предыдущих oc оценок. oc По oc этим oc
данным oc прослеживается oc личностный oc рост oc сотрудника, oc на oc базе oc чего oc
16
производятся oc выводы oc о oc его oc перспективах.
7
oc [12]. oc
2) Интервью. oc Это oc беседа, oc целью oc которой oc является oc выявление oc тех oc или oc
иных oc характеристик. oc Как oc правило, oc темами oc для oc интервью oc становятся oc
личностные oc характеристики, oc профессиональные oc качества, oc темперамент, oc
образованность, oc отношение oc к oc жизни, oc мотивация oc и oc т.д. oc В oc англоязычной oc
литературе oc встречается oc такой oc термин oc как oc Performanceappraisal oc – oc это oc метод oc
проведения oc интервью, oc в oc ходе oc которого oc оцениваются oc достигнутые oc результаты oc и oc
уровень oc компетенций). oc Наиболее oc распространены oc следующие oc виды oc интервью oc
в oc кредитной oc организации: oc
– Биографическое. oc Вопросы oc сосредоточены oc на oc профессиональном oc
опыте oc аттестуемого. oc Оценивается oc компетентность oc принятых oc решений oc в oc
нестандартных oc ситуациях, oc стиль oc работы, oc классификация oc важности oc
профессиональных oc задач. oc
– Компетентностое. oc Оценивается oc соответствие oc к oc предъявляемым oc
должностным oc характеристикам. oc
– Поведенческое. oc Оценивается oc стиль oc поведения oc в oc тех oc или oc иных oc
ситуациях, oc способность oc улаживать oc конфликт oc и oc находить oc общий oc язык oc с oc
подчиненными oc или oc начальством, oc а oc также oc решать oc сложные oc производственные oc
задачи. oc
3) Метод oc анкетирования. oc В oc этого oc метода oc работник oc письменно oc
отвечает oc на oc вопросы. oc Вопросы oc бывают oc открытые oc и oc закрытые. oc Встречаются oc
психодиагностические oc методики, oc целью oc которых oc является oc выявление oc у oc
сотрудника oc определенного oc уровня oc личностных oc особенностей. oc Благодаря oc
анкетированию oc исследуют oc особенности oc характера, oc темперамента, oc
межличностных oc отношений, oc мотивационную oc и oc эмоциональную oc сферу. oc
4) Метод oc оценки oc достижения oc целей. oc В oc англоязычной oc литературе oc этот oc
метод oc именуется oc как oc Performance oc management. oc Он oc направлен oc на oc
7
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных
источников / Монография. М.: Издво Рос.экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. 2015. 232 с.
17
индивидуальную oc работу oc руководителя oc и oc подчиненного, oc которые oc вместе oc
определяют oc основные oc цели oc деятельности oc работника oc на oc заданный oc срок. oc Цели oc
ставятся oc конкретные, oc достижимые oc и oc результативные oc как oc для oc самого oc работника oc
(профессиональное oc развитие), oc так oc и oc для oc организации oc (совершенствование oc
деятельности). oc Оценка oc результатов oc проводится oc в oc конце oc указанного oc периода, oc
обычно oc в oc процентах oc и oc с oc учетом oc вклада oc личных oc качеств oc сотрудника. oc
Также oc в oc англоязычной oc литературе oc есть oc такое oc понятие oc как oc Managementby oc
Objectives oc (MBO) oc – oc управление oc результативностью. oc Отличие oc состоит oc в oc том, oc что oc
оценка oc производится oc без oc учета oc вклада oc личных oc качеств oc сотрудника
8
oc
5) Метод oc «360 oc градусов». oc При oc этом oc методе oc оценки, oc аттестуемый oc
работник oc рассматривается oc с oc нескольких oc сторон oc – oc со oc стороны oc руководителя, oc
коллег, oc подчиненных, oc клиентов oc и oc самого oc аттестуемого. oc При oc этом oc
рассматриваются oc действия oc работника oc в oc реальных oc рабочих oc ситуациях oc и oc
проявляемые oc им oc качества. oc Такой oc способ oc оценки oc позволяет oc получить oc более oc
исчерпывающую oc всестороннюю oc и oc объективную oc оценку oc и oc обозначает oc
проблемы oc в oc той oc или oc иной oc области
9
oc
6) Метод oc оценки oc на oc основе oc моделей oc компетенций
10
. oc Метод oc
характеризуется oc комплексным oc характером oc и oc раскрывает oc профессиональную oc
деятельность oc специалистов, oc находящихся oc на oc различных oc квалификационных oc
уровнях oc и oc связанных oc общей oc технологической oc задачей oc (исследования, oc
производства, oc проектирования, oc обслуживания.
11
oc Различия oc между oc
необходимым oc и oc существующим oc уровнем oc компетентности oc становится oc
основанием oc для oc разработки oc индивидуальных oc планов oc профессионального oc
развития
12
oc
7) Метод oc центров oc оценки. oc В oc англоязычной oc литературе oc этот oc метод oc
8
Крушельницка О.В. Мельничук Д.П. Управление персоналом: Начальное пособие. М.: «Кондор», 2014. 296
с.
9
Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? // Управление
развитием персонала. 2015. № 2. С. 140–155.
10
Булат Р.Е., Чепуренко Г.П. Профессиональный стандарт как нормативная база при аттестации //
Ленинградский юридический журнал. 2015. № 4(34). С. 277–282.
11
Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2014. 60 с.
12
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: Инфора-М, 2014. 48 с.
18
именуется oc как oc Assessment oc Center oc
13
. oc Метод oc реализуется, oc путем oc всесторонней oc
оценки oc работников oc по oc компетенциям oc путем oc тестирования, oc интервьюирования, oc
создания oc бизнес-кейсов, oc упражнений, oc моделирования oc рабочих oc ситуаций, oc где oc
проявляются oc оцениваемые oc компетенции. oc В oc итоге oc проведенной oc аттестации oc
выносятся oc рекомендации oc для oc каждого oc сотрудника.
14
oc
Все oc перечисленные oc методы oc поддаются oc комбинации oc между oc собой. oc Но oc как oc
бы, oc то, oc ни oc было, oc большинство oc приведенных oc методов oc оценки oc обладают oc большой oc
долей oc субъективизма. oc Для oc снижения oc этого oc показателя oc необходимо oc проводить oc
подготовительную oc работу oc с oc аттестационной oc комиссией, oc комбинировать oc
методики oc для oc снижения oc субъективности oc оценок, oc а oc также oc адаптировать oc взятые oc
методики oc для oc конкретной oc организации oc со oc своей oc корпоративной oc культурой oc и oc
внутренней oc организационной oc средой. oc
Требования oc к oc квалификации oc работников, oc необходимой oc для oc выполнения oc
возложенных oc обязанностей oc по oc занимаемой oc должности, oc определяются: oc
- трудовым oc договором; oc
- должностной oc инструкцией; oc
- локальными oc нормативными oc актами; oc
- Квалификационным oc справочником oc должностей oc руководителей, oc
специалистов oc и oc других oc служащих, oc утвержденным oc Постановлением oc Минтруда oc
России oc от oc 21.08.1998 oc № oc 37, oc с oc изменениями oc и oc дополнениями oc от oc 12.02. oc 2015; oc
- тарифно-квалификационными oc справочниками oc по oc отраслям; oc
- профессиональными oc стандартами, oc утвержденными oc
Министерством oc труда oc и oc социальной oc защиты oc РФ. oc
Таким oc образом, oc основными oc задачами oc проведения oc оценки oc персонала oc в oc
коммерческой oc организации oc являются: oc
- установление oc соответствия oc работников oc занимаемой oc должности; oc
13
Евдокимов И.Б., Селюк А.В., Росляков А.Н. Актуальные вопросы повышения управленческой
компетентности персонала. Омск: ГУ ЦБ РФ, 2014. 212 с.
14
Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? // Управление
развитием персонала. 2015. № 2. С. 140–155.
19
- формирование oc высококвалифицированного oc кадрового oc состава; oc
- обеспечение oc возможности oc объективного oc и oc обоснованного oc
передвижения oc кадров; oc
- стимулирование oc роста oc профессионализма oc и oc уровня oc знаний oc
работников; oc
- определение oc необходимости oc повышения oc квалификации oc
работников. oc
Глобальная oc цель oc оценки oc персонала oc заключается oc в oc исследовании oc
профессиональных oc знаний, oc умений oc и oc навыков oc сотрудников. oc На oc основании oc этих oc
данных oc принимаются oc решения oc о oc рациональной oc расстановке oc кадров. oc Таким oc
образом, oc цель oc оценки oc персонала oc заключается oc в oc изучении oc того, oc как oc эффективно oc
использовать oc того oc или oc иного oc сотрудника oc на oc благо oc коммерческой oc организации. oc
oc oc
1.3 Особенности современных методов оценки персонала и
зарубежный опыт
oc oc
В oc зарубежных oc организациях oc функции oc по oc проведению oc оценки oc кадров oc
распределяются oc между oc линейными oc руководителями oc и oc кадровыми oc службами. oc
Кадровые oc службы, oc исходя oc из oc корпоративной oc политики, oc разрабатывают oc
процедуры oc их oc практического oc использования. oc Кадровики oc помогают oc внедрять oc
систему oc оценок, oc разрабатывают oc программы oc обучения, oc проводят oc опросы, oc
организуют oc хранение oc всей oc информации oc в oc банках oc данных. oc Фактическая oc и oc
оценочная oc информация, oc собираемая oc на oc многих oc фирмах oc по oc широкой oc программе, oc
представляет oc собой oc реальную oc базу oc кадрового oc планирования, oc расчета oc
потребностей oc в oc дополнительном oc персонале, oc прогнозирования oc программ oc
внутрифирменного oc обучения, oc организации oc конкурсного oc замещения oc вакантных oc
должностей, oc безусловно, oc оплаты oc труда oc сотрудников. oc В oc разных oc организациях oc
акцент oc делается oc в oc зависимости oc от oc кадровой oc политики oc на oc те oc или oc иные oc проблемы. oc
Решающая oc роль oc в oc оценке oc персонала oc принадлежит oc непосредственно oc
20
начальнику, oc который oc хорошо oc знает oc своих oc подчиненных, oc несет oc полную oc
ответственность oc за oc результаты oc их oc деятельности, oc применение oc мер oc поощрений oc и oc
наказаний, oc за oc их oc обучение oc и oc развитие. oc
В oc большинстве oc предприятий oc оценка oc и oc аттестация oc проводятся oc ежегодно, oc
особенно oc когда oc применяются oc упрощенные oc процедуры oc оценки. oc Многие oc
предприятия oc требуют oc от oc своих oc руководителей oc обязательного oc текущего oc
контроля oc за oc деятельностью oc подчиненных, oc проведение oc формальных oc
собеседований oc и oc обсуждение oc результатов oc работы oc в oc промежутках oc между oc
ежегодными oc формальными oc оценками. oc Особенно oc тщательно oc осуществляется oc
контроль oc за oc новыми, oc принятыми oc на oc работу, oc и oc на oc тех, oc которые oc получили oc новое oc
назначение
15
.
Оценка oc персонала oc проводится oc по oc итогам oc полугодия oc (в oc связи oc с oc выплатой oc
премии), oc по oc итогам oc года oc (при oc очередном oc повышении oc заработной oc платы), oc в oc
долгосрочной oc перспективе oc (с oc учетом oc итогов oc оперативной oc оценки). oc Ключевой oc
критерий oc оценки oc – oc не oc индивидуальный oc конечный oc результат, oc а oc усердие oc
работника, oc его oc готовность oc совершенствовать oc свою oc деятельность oc и oc вносить oc
вклад oc в oc работу oc фирмы. oc Особое oc внимание oc уделяется oc социальному oc вкладу oc
работника oc в oc функционирование oc трудового oc коллектива. oc Индивидуальная oc
оценка oc работников oc осуществляется oc непосредственным oc руководителем. oc
Материалы oc оценки oc поступают oc в oc отделение oc управления oc человеческими oc
ресурсами, oc которое oc корректирует oc их oc в oc масштабах oc фирмы, oc не oc допуская oc
заниженных oc или oc завышенных oc индивидуальных oc оценок, oc результаты oc
фиксируются oc в oc личном oc деле oc работника. oc Они oc используются oc для oc планирования oc
его oc индивидуального oc роста oc и oc повышения oc квалификации. oc Тщательно oc
соблюдается oc принцип oc конфиденциальности oc оценки. oc Лишь oc в oc немногих oc фирмах oc
в oc порядке oc нововведения oc применяется oc система oc обратной oc связи, oc
15
Муравьева И.В. Аттестовать нельзя оценивать. [Электронный ресурс] / Аттестация. URL:
http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000083
(дата обращения: 19.03.2016).
21
предусматривает oc обсуждение oc с oc работником oc итогов oc оценки
16
oc
Международная oc практика oc выделяет oc следующие oc основные oc методы oc оценки oc
персонала: oc
1. Assessment oc Сenter oc – oc это oc технология oc оценки oc персонала, oc широко oc
используемая oc в oc мире. oc Начиная oc с oc 1960 oc года oc большинство oc американских oc
корпорации oc (например, oc «IBM», oc «Стандарт oc ойл oc оф oc Огайо», oc «СирсРобакс») oc
создали oc собственные oc центры oc оценки oc персонала
17
. oc
Департамент oc труда oc и oc занятости oc США oc определяют oc ассессмент oc как oc
стандартизированную oc многоаспектную oc оценку oc персонала, oc включающая oc в oc себя oc
множество oc оценочных oc процедур: oc интервью, oc психологические oc тесты oc и oc деловые oc
игры. oc
AssessmentCenter oc – oc это oc метод oc оценки oc персонала, oc основанный oc на oc
моделировании oc ключевых oc моментов oc деятельности oc оцениваемого, oc для oc
выявления oc имеющихся oc у oc него oc профессионально oc важных oc качеств oc
18
. oc
2. Managementby oc Objectives oc (МВО) oc – oc управление oc по oc целям, oc появился oc
в oc 1960-1970-х oc годах oc в oc США. oc Оценка oc методом oc MBO oc позволяет oc оценить oc личные oc
достижения oc каждого oc сотрудника oc за oc определенный oc период oc времени, oc обычно oc за oc
год. oc Данный oc метод oc применяется oc при oc текущей oc оценке oc результатов oc труда oc
работника oc и oc при oc переводе oc сотрудника oc на oc новую oc должность. oc
При oc проведении oc оценки oc методом oc MBO oc руководитель oc и oc сотрудник oc в oc
начале oc отчетного oc периода oc составляют oc список oc задач, oc выполнение oc которых oc
оценивается oc в oc конце oc отчетного oc периода. oc Отчетный oc период, oc как oc правило, oc
совпадает oc с oc финансовым oc годом. oc В oc идеале, oc система oc оценки oc должна oc охватывать oc
все oc должности oc на oc предприятии oc – oc от oc рядового oc сотрудника oc до oc топ-менеджеров oc
19
3. Метод oc KPI oc (key oc performance oc indicators). oc В oc некоторых oc странах oc
16
Неверов А.В. Оценка персонала в системе социального развития организации: диссертация ... кандидата
социологических наук. М.: Рос.ун-т дружбы народов, 2013. 141 с.
17
Обзор систем методов и методик оценки персонала [Электронный ресурс] / Оценка персонала. URL:
http://www.hrm.ru/db/hrm/7BF20719DEF2A919C325767F004F3B89/print.html (дата обращения: 19.03.2016).
18
30. Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала // Справочник
кадровика. 2015. № 1. С. 90–92.
19
Никитина М.Г. Теоретические подходы к применению технологии ассесмент – центра // Управление
персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. № 4. С. 44–46.