74
требований
Риски второго приоритета
Неправильное установление целей совершенствования
системы подбора персонала
80
Неправильный выбор мероприятий проекта
90
Недостаточная или, напротив, избыточная загрузка
кадровых подразделений после реализации мероприятий
75
Отклонение фактической стоимости выполненных работ от
плановой себестоимости участия в проекте
123
Невыдерживание сроков этапов
103
Невыдерживание бюджета для какого-либо из этапов
(нескольких, всех этапов)
125
Несоблюдение сроков выполнения работ по проекту
отдельными подразделениями предприятия
103
Выплата надбавок за срочность выполнения работ
70
Риски третьего приоритета
Недостаточная квалификация персонала
78
Неверное формирование команды проекта
78
Неготовность персонала к решению поставленных задач
82
Неэффективная структура управления предприятием
95
Ошибки в подготовке кадровой документации
95
Отсутствие опыта реализации крупных кадровых проектов
47
В числе рисков первого приоритета особое внимание следует обратить
на риск изменений на рынке, связанных со стадией жизненного цикла отрасли и
внутриотраслевой конкуренции, а также на риск низкой результативности
системы удержания персонала по причине высокой конкуренции на рынке. Для
минимизации данных видов рисков следует использовать маркетинговые
методы продвижения предприятия на рынке, анализировать внешнюю среду,
75
своевременно корректировать систему управления персоналом в зависимости
от ситуации на рынке.
Среди рисков второго приоритета особое внимание требуется риску
отклонения фактической стоимости выполненных работ от плановой
себестоимости участия в проекте и риску невыдерживания бюджета для какого-
либо из этапов (нескольких, всех этапов). Данные риски устраняются путем
внедрения системы контроля на каждом из этапов реализации мероприятий.
Также необходимо применить методы управления по отношению к
риску неэффективной структуры управления предприятием и к риску ошибок в
подготовке кадровой документации. Для устранения данных видов рисков
предлагается проводить совещания команды проекта, оценивать
функциональные особенности структуры управления.
Прочие риски реализации предложенных мероприятий устраняются
путем следования разработанному плану.
3.2 Оценка рекомендаций подбора персонала в индустрии
гостеприимства на примере гостиницы «Марриотт Гранд Отель»
При реализации мероприятия совершенствования системы подбора
персонала «Марриотт Гранд Отель» экономический эффект достигается по
временному и невременному факторам.
Временная экономия достигается благодаря сокращению временных
затрат кадрового отдела на подбор отдельных категорий персонала. При
подборе персонала с участием кадрового агентства остается только часть
подпроцессов основного процесса (таблица 16).
76
Таблица 16. Расчет создания ценности по процессу «подбор персонала»
«Марриотт Гранд Отель» после внедрения предложенных мероприятий
№
п
/п
Шаги процесса
Время
(часы)
Прямые
расходы на
оплату
труда, тыс.
руб.
Накладные
расходы,
тыс. руб.
Всего
расходов,
тыс. руб.
1
Прием звонка от
кандидата
0
0,1
0,1
0
2
Проведение
собеседования
0
0,5
0
0
3
Тестирование
кандидата
0
0,5
0,1
0
4
Принятие решения о
приеме кандидата
0,1
0,2
0
0,02
5
Информирование
кандидата о приеме
0
0,1
0,1
0
6
Оформление
трудовых отношений
3,75
1
0,2
4,5
7
Информирование
кандидата об отказе
0
0,1
0,1
0
8
Всего
3,85
4,52
После внедрения мероприятий расходы на подбор одного сотрудника
силами «Марриотт Гранд Отель» составят 4,52 тыс. руб.
В результате экономия составит: 34,55 – 5 * 4,52 = 11,95 тыс. руб.
Ранее указано, что в отделе кадров компании работают 4 сотрудника.
Один из сотрудников является менеджером по подбору персонала и работает с
почасовой оплатой труда.
77
Учитывая переход одного процесса (процесса подбора отдельных
категорий персонала) полностью на аутсорсинговую компанию, менеджер по
подбору персонала будет выполнять только «точечный» отбор на руководящие
должности и должности специалистов.
Соответственно, время работы менеджера по подбору персонала
сокращается на время, затрачиваемое ранее в рамках процесса «подбор
персонала» – на:
70 * (8,8 – 3,85) = 346,5 часов.
Невременные расходы также сокращаются благодаря использованию
услуг аутсорсинговой компании. Оценка невременных расходов после
внедрения мероприятий сведена в таблице 17.
Таблица 17. Невременные затраты подбора персонала «Марриотт Гранд
Отель» после внедрения предложенных мероприятий
№
Затраты
Стоимость
использования, руб.
1
.
Затраты на услуги кадровых агентств
2 100
2
.
Затраты на размещение информации о
вакансии на кадровом портале
200
3
.
Стоимость тестов
500
Итого:
2 800
Экономия невременных затрат подбора персонала составит:
36,39 – 2,8 * 5 = 22,39 тыс. руб.
Экономия будет достигаться и благодаря сокращению численности
персонала отдела кадров на 1 чел. в целях эффективного распределения
функциональных обязанностей. Оклад сокращаемого сотрудника составляет 40
тыс. руб. / мес. С учетом социальных отчислений (30%) экономия гостиницы
составит:
78
40 + 40 * 0,3 = 52 тыс. руб. / мес. или 624 тыс. руб. / год.
Общий экономический эффект (прибыль) реализации предложенных
мероприятий составит:
11,95 + 22,39 + 624 = 658,34 тыс. руб. в год.
Расходы новой системы подбора персонала:
5 * 4,52 + 2,8 * 5 = 36,6 тыс. руб. / год.
Доходы:
658,34 + 36,6 = 694,94 тыс. руб.
Расчет прибыльности проекта мероприятий совершенствования системы
подбора персонала «Марриотт Гранд Отель» представлен в таблице 18.
Ставка дисконтирования принимается в размере 15%, так как
учитывается рост стоимости аутсорсинговых услуг и необходимость
стабильного увеличения заработной платы персонала компании.
Таблица 18. Расчет прибыльности программы мероприятий за период
применения, тыс. руб.
Отчетный год
Доход
Расход
Прибыль
2019
694,94
36,6
658,3
2020
799,2
42,1
757,1
2021
919,1
48,4
870,7
2022
1056,9
55,7
1001,3
79
Основные финансовые параметры реализации предложенных
мероприятий представлены на рисунке 19.
Рисунок 19. Основные финансовые параметры реализации
предложенных мероприятий
Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и чистой текущей
стоимости проекта (ЧТС) представим в таблице 19.
694.94
799.2
919.1
1056.9
36.6
42.1
48.4
55.7
658.3
757.1
870.7
1001.3
0
200
400
600
800
1000
1200
2019 2020 2021 2022
Сумма, тыс. руб.
Год
Доход Расход Прибыль
80
Таблица 19. Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой
текущей стоимости проекта
Отчетны
й год
Д
К
???? ????
Д
???? ????
К
???? ????
Ч
ДД
Ч
ТС
2019 (i =
1)
6
58,3
1
000
1
658,3
1000
-
341,7
-
341,7
2020 (i =
1)
7
57,1
0
0,870
658,3
0
6
58,3
3
16,7
2021 (i =
1)
8
70,7
0
0,756
658,3
0
6
58,3
9
75,0
2022 (i =
1)
1
001,3
0
0,658
658,3
0
6
58,3
1
633,4
Итого
3
287,3
1
000,0
2633,4
1000,0
1
633,4
Сумма единовременных затрат проекта принята в размере 1000 тыс. руб.
– это расходы на компенсацию сокращенному сотруднику отдела кадров и
расходы, необходимые в рамках заключения договора с аутсорсинговой
компанией и корректировки внутренней управленческой документации.
Для определения величины прироста актива на единицу инвестиций
воспользуемся индексом доходности проекта, вычисляемым по формуле 1.
Оптимальным он будет считаться в том случае, если результат больше 1.
ИД
Д
????????
К
????????
(1)
ИД
В этом случае индекс доходности равен 2,6. Следовательно, проект
является оптимальным, что свидетельствует о положительном значении чистой
текущей стоимости доходов.
81
Социальный эффект в результате реализации проекта, по нашему
мнению, будет заключаться в следующем:
– вырастет уровень социальной обеспеченности населения страны,
повысится результативность работы персонала сферы гостиничных услуг,
увеличится социальная обеспеченность работников;
– повышение мотивации работников гостиницы к качественному труду,
нацеленному на конечный результат;
– создание стимулов к повышению профессионального уровня
работников всех сфер деятельности и привлечение высококвалифицированных
специалистов;
– увеличение производительности труда и оптимизация затрат на
персонал «Марриотт Гранд Отель», расширение самостоятельности кадровых
ресурсов;
– усиление заинтересованности руководства в повышении качества
рабочих процессов;
– развитие творческой активности и инициативы при решении
поставленных задач. Заинтересованность персонала в высоком уровне
выполнения поставленных профессиональных задач.
Таким образом, текущие проблемы подбора персонала в индустрии
гостеприимства в гостинице «Марриотт Гранд Отель» решаются путем
совершенствования организации процесса.
В целях совершенствования предложено изменить структуру кадровых
подразделений гостиницы, переложив ответственность по подготовке
подобранных сотрудников на наставника с отдела обучения персонала.
Экономию рекомендовано достигнуть также через развитие взаимодействия с
кадровыми агентствами.
Определен процесс стандартного согласования кандидатуры.
Рекомендовано реализовать вторичных отбор значимых сотрудников
стандартными (тестирование, анкетирование) и нестандартными (решение
кейсов и упражнений, психологическое тестирование) методами.
82
Для подбора руководящего персонала предложено использовать
Ассессмент-центр.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В магистерской диссертации проведены исследования проблем
организации процесса подбора персонала в индустрии гостеприимства.
В первой главе изучены теоретические аспекты организации процесса
подбора персонала в индустрии гостеприимства.
Во второй главе проведен анализ организации процесса подбора
персонала в индустрии гостеприимства на примере гостиницы «Марриотт
Гранд Отель».
«Марриотт Гранд Отель» – гостиница премиум сегмента, расположенная
в г. Москве.
В 2017 году гостиницей получена выручка в размере 212484 тыс. руб.,
что выше результата 2016 года на 57,62% в связи со стабильными
поступлениями средств от оказания основных и дополнительных услуг. В 2016
году выручка увеличилась на 25,24% при росте себестоимости на 29,09%.
Главным структурным подразделением, реализующим кадровую
политику «Марриотт Гранд Отель», является отдел кадров под руководством
менеджера по персоналу.
Подбор персонала в гостинице осуществляется отделом кадров при
участии кадровых агентств.
Приоритетное право на замещение вакантных руководящих должностей
всегда было у действующих сотрудников гостиницы – эта ситуация остается
неизменной.
Анализ показал, что для информирования кандидатов о наличии
вакантной должности в гостинице используются: собственный сайт
организации с разделом «вакансии», объявление в газете и на сайтах о работе,
сообщение о вакансии в центр содействия трудоустройству.
При отборе кадров в организации проводится тестирование
профессиональных навыков сотрудников и анализируется профессиональное
соответствие требованиям вакантной должности.