55
- Вопросы должны быть взаимосвязаны, как бы вытекая один из
другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Также вохможно
использование различных типов беседы по найму:
- по схеме - беседа носит несколько ограниченный характер.
Информация, полученная в ходе такой беседы не может дать широкого
представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к
особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения
информации;
- слабоформализованные. В данном типе беседы специально
подготавливаются основные вопросы. Организатор беседы имеет
возможность включить также незапланированные вопросы, гибко меняя ход
беседы. Для того, чтобы использовать данный тип беседы, интервьюер
должен иметь хорошую подготовку, уметь видеть и фиксировать реакции
кандидата, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в
данный момент заслуживают большего внимания;
- не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые
должны быть затронуты. В том случае. когда организатор беседы имеет
большой опыт, данный тип беседы принесет много полезной информации.
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник
информации, который может дать сведения о личностных особенностях,
профессиональных способностях и умениях кандидата.
Использование психологических тестов и методов профессионального
испытания даст представление о потенциальных установках, об ориентации
человека. Кроме этого возможно описание конкретных способов
деятельности, которыми человек уже фактически владеет.
Тестирование может позволить сформировать мнение о способности
кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике
мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
56
Проводя процедуру подбора персонала, важно учитывать, что
выявление истинных профессиональных качеств кандидатов на вакантные
должности возможно при наблюдении за человеком в реальной жизни, в
различных ситуациях, в том числе и в производственных. В данном случае в
центре внимания будет именно поведение кандидата, его поступки, а не его
слова, что даст возможность прогнозировать профессиональную успешность
претендента. Поэтому для исследования индивидуальных качеств
претендента предлагаем использовать следующую модель (табл. 7).
Таблица 7
Модель оценки кандидата для предприятия ресторанного бизнеса
Личностные
качества
Характеристика
Коммуникативная
компетентность
Соблюдение этических норм делового
общения; умение аргументировано отстаивать
собственную точку зрения и убеждать
оппонентов;
владение навыками ведения деловых
переговоров.
Ответственность
Обоснованность и самостоятельность в
принятии решений;
готовность следовать взятым на себя
обязательствам в достижении результата.
Осуществляя деятельность, придерживаться
принципа, соблюдения законности, правил служебной
этики.
Организаторские
способности
Эффективно планировать свою деятельность и
деятельности подчиненных. Умение ставить
задачи, делегировать полномочия, определять
степень ответственности. (для линейного
менеджменте) Стремление проявлять
инициативу при решении поставленных задач,
способность эффективно действовать в
условиях физических и эмоциональных
нагрузок (в первую очередь для персонала
зала - официантов).
С целью определения соответствия личностных характеристик
кандидата профессионально-значимым характеристикам для той или иной
должности, целесообразно использовать различные психологические
методики, например тест Айзенка, Холмса и Раге. По результатам данных
57
методик возможно определить соответствие кандидата усредненному
профилю коллектива.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Анализ
информации, содержащейся в рекомендательных письмах, либо полученную
от рекомендателей, позволит уточнить, с каким объемом работы и насколько
эффективно кандидат выполнял на предыдущем месте работы. В практике
эффективно функционирующих организациях, принято запрашивать
информацию о кандидате на должность с предыдущего места работы.
Ступень 6. Медицинское заключение. В том случае, когда должность в
организации предъявляет особые требования к здоровью кандидатов,
необходимо медицинское заключение о состоянии здоровья. Говоря
конкретно об исследуемой организации, необходимо учитывать, что так как
компания относится к сфере общественного питания, то большинство
сотрудников обязаны пройти медицинский осмотр и иметь медицинскую
книжку.
Ступень 7. Принятие решения. На данном этапе происходит
сравнение результатов обследования кандидатов. Данные результаты
должны быть передана на рассмотрение руководителю, который будет
принимать решение в соответствии со стандартной процедурой.
Кроме предложенных рекомендаций, можно назвать еще одну – более
эффективно использовать внутренние источники найма персонала. Так,
например, на должности обслуживающего и технического персонала,
возможно приглашение родственников или знакомых уже действующих
сотрудников. Это позволит сократить расходы на подбор персонала, потому
что в данном случае достаточно вывесить информацию об имеющихся
вакансиях на информативных досках внутри организации, либо разослать
информационное сообщение по локальной сети. Несмотря на то, что данные
способы малозатратны, они достаточно эффективны, так как информируют
всех сотрудников об имеющихся вакансиях в организации. Данный способ
подбора персонала имеет ряд положительных сторон:
58
- сотрудник, который рекомендует своего знакомого или родственника
на должность в организации, несет за него некоторую моральную перед
своими коллегами. Таким образом, есть возможность избежать появления в
коллективе асоциальных личностей;
- сотрудник, который пришел в организации по рекомендации своего
знакомого или родственника в свою очередь будет стараться, чтобы не
подвести того, кто рекомендовал его на должность;
- сотрудник, давший рекомендацию новому члену коллектива, может
стать его наставником, это позволит новому сотруднику быстрее
адаптироваться, а компании сократить издержки на этом периоде.
Кроме вышесказанного, можно также уменьшить время на проверку
нового члена коллектива, так как он имеет характеристику, данную ему
рекомендателем.
В тоже время, необходимо с особой осторожностью подходить к
приему на работу близких родственников действующих сотрудников.
Несмотря на то, что в коммерческих компаниях это не имеет законных
ограничений или запретов, это поможет исключить нежелательные явления.
Учитывая, что современное общество живет в век информационных
технологий, следует создать компьютерную программу подбора персонала.
Программа будет предлагать примерный «портрет кандидата» для разных
должностей, этот портрет может быть отредактирован менеджером
персонала под требования организации. В данной программе можно
расставить акценты и приоритеты: какие качества кандидата подходят для
его деятельности в компании, а какие – нет, какие критерии необходимо
предъявить к опыту его работы. Для этого полезно, например, представить
один полный рабочий день будущего сотрудника и определить, какая
деятельность является для него основной.
59
Рисунок 3. Программа создания портрета специалиста
Таким образом, применяя метод экспертных оценок, система из
перечня личных, профессиональных и психофизических качеств выбирает
необходимые для той или иной должности. Далее формируется целостное
представление о кандидате.
Одновременно с составлением «портрета специалиста» целесообразно
использовать рассмотренные выше способы подбора специалиста, и выбрать
наиболее эффективный для того или иного кандидата. В результате -
потенциальные кадры, которые удовлетворяют первоочередным
требованиям, автоматически изымая других.
В заключение настоящего раздела можно сделать вывод, что
предлагаемый путь повышения эффективности процедуры подбора
персонала не повлечет дополнительных затрат для организации. Более того,
в долгосрочной перспективе будет достаточно высока эффективность, что
можно будет отследить по росту производительности труда в целом за счет
эффективности правильно подобранного персонала.
Личностные
качества
Профессиональные
качества
Психофизические
качества
ПОРТРЕТ СПЕЦИАЛИСТА
60
3.2 Экономическое обоснование целесообразности внедрения
проекта совершенствования системы подбора и расстановки персонала
Определить эффективность разработанного направления по
повышению эффективности процедуры отбора и расстановки персонала
можно используя метод оценки затрат, которые несет организация при
осуществлении данной процедуры. В состав этих издержке входят: затраты
на собственно подбор, потери в период испытательного срока и замену, не
прошедших отбор кандидатов.
За основу расчета взяты средний оклад административного персонала в
ресторане «IL Патио», который составляет 23450 рублей и средняя
заработная плата производственного персонала, в размере 21238 рублей. На
основе этих данных будет подсчитано в какой объем финансовых средств
обойдется найм новых сотрудников.
В 2017 году в штат компании вошли семь новых сотрудников, с
которыми был заключен бессрочный трудовой договор. Из них – трое заняли
административно-управленческие должности, четверо - специалисты и
производственный персонал.
Расчет затрат на подбор персонала административного звена:
23450 *3 = 70 350 рублей.
Расчет затрат на подбор такого же количества специалистов:
21238 *3 = 63 714 рублей.
70350 – 63714 = 6636 рублей.
Таким образом, из проведенных расчетов можно заключить, что
подбор специалистов обходится организации меньшими затратами. В том
случае, когда в организации в результате грамотно построенной системы
управления и развития персонала происходит замещение выбывших
сотрудников управленческого звена сотрудниками среднего звена, то подбор
необходимо было бы вести только на должности специалистов.
61
Полученную экономию на подборе персонала можно использовать на
мероприятия по развитию персонала.
Также необходимо учитывать, что каждый вновь принятый сотрудник
проходит определенный этап адаптации к должности и к коллективу. В
период адаптации большинство сотрудников не могут эффективно
выполнять свои должностные обязанности. Снизить продолжительность
данного периода возможно путем грамотно построенной системы подбора
персонала, которая будет учитывать психофизические и профессиональные
характеристики кандидата. В том случае, когда данные параметры учтены, в
организацию приходит человек, способный в короткие сроки адаптироваться,
влиться в коллектив и начать эффективно выполнять свои должностные
обязанности. В противном случае, в организации появляется человек,
который не способен выдержать нагрузку, а значит, не способен приносить
пользу организации.
Расчет экономии за счет разницы периода адаптации.
Параметрами будут выступать:
1. Сотрудник, который на этапе подбора персонала был протестирован
и прошел стажировку, способен в кратчайшие сроки приступить к
эффективному выполнению своих должностных обязанностей.
Предположим, что у данного сотрудника период адаптации будет составлять
две недели. Этого временного промежутка хватит для психологической
адаптации.
2.Сотрудник, принятый на должность в результате формального
собеседования, без должного тестирования и стажировки, будет нуждаться в
более длительной адаптации - 2 - 3 месяца. Предположим, что в первый
месяц эффективность сотрудника составит 50%, во второй месяц 75%. К
концу второго месяца 100%.
Расчет эффективности выполнения своих обязанностей сотрудника,
условно говоря, срок с которого он начнет отрабатывать свою зарплату на
100%.
62
1. Для нового сотрудника это составит:
Фактическая эффективность = (23 450*0,5 (50%)) + (23 450*0,75 (75%))
= 29 312,5 руб.
Затраты организации на его содержание (без налогов) = 23 450 *2 = 46
900 рублей.
Разница составит: 46 900 – 29 312,5 =17 587,5 рублей
При этом не учитывались различные начисления на заработную плату.
2. Расчет для сотрудника, который прошел грамот, но построенную
систему подбора персонала, составит:
Фактическая эффективность = 23 450/ 4 недели = 5 862,5 рублей в
неделю
(5 862,5 * 2 недели *0,5(50%)) + (5 862,5 * 2 недели *1 (100%)) =
17587,5 руб. в первый месяц.
Во второй месяц эффективность сотрудника уже будет 100%, таким
образом, фактическая эффективность за 2 месяца работы составит:
17 587,5 + 23 450 = 41 037,5 рублей
затраты организации = 23 450 *2 = 46 900 рублей.
Разница составит: 46 900 - 41 037,5 =5 862,5 рублей.
Таким образом, из проведенных расчетов видно, что затраты на период
адаптации в первом случае превышают почти в три раза.
Резюмируя, можно заключить - грамотное проведение процедуры
подбора и расстановки персонала может принести компании вполне
ощутимую экономию.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно сделать следующие выводы:
Подбор и расстановка персонала – важнейшая функция управления
кадрами. В случае эффективной деятельности в это направлении
результатом может стать высокая слаженность работы всего коллектива
организации. В современной практике российских предприятий и
организаций активно используются различные технологии для самых разных
этапов осуществления подбора и расстановки персонала на предприятиях и в
организациях. Именно продуманный и научно обоснованный подход к
осуществлению подбора и расстановки персонала обеспечивает
эффективность их проведения.
В то же время процедура подбора персонала является проблемой для
многих организаций различных форм собственности. Естественная текучесть
кадров характерна для всех предприятий и учреждений, поэтому и вопрос
подбора персонала не теряет своей актуальности.
В процессе подбора персонала в учреждении проходит также
диагностика всех используемых методов подбора персонала, источников и
путей покрытия потребностей в персонале, стоимости подбора; аудит
обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов.
Отбор персонала — ответственный период в деятельности по
управлению персоналом. Все методы отбора условно можно разделить на
две группы:
- активные методы включают собеседование, наблюдение,
тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;
- пассивные методы включают изучение личного дела (получение
необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование
В рамках настоящей работы было проведено исследование процесса
подбора и расстановки персонала в ресторане «IL Патио». По результатам
анализа сформулированы рекомендации, направленные на
64
совершенствование данных процедур. В основе предложенных действий по
ним - освоение и использование многоступенчатого процесса подбора и
расстановки персонала в организации.
Для организации этой деятельности в отделе кадров в ресторане «IL
Патио» необходимо, на наш взгляд, использовать методологию, которая
основана на определенной последовательности: проанализировать работы,
выполняемые организацией, разработать необходимые требования к
работникам, способным выполнять эти работы, набор работников как
внутри организации, так и вне ее, использовать наиболее оптимальные
методы тестирования и опроса работников.
Отсюда вытекают следующие задачи в указанной проблеме:
1. Анализ перспективной и текущей потребности в персонале.
2. Усовершенствование способов и методов отбора. Для этой цели
следует разработать профессиограммы к отдельным должностям.
3. Совершенствование и возможное изменение технологии найма
работников с упором на подбор и последующую расстановку персонала.
Можно предположить, что предложенные мероприятия, являясь
достаточно дешевыми в финансовом отношении и достаточно легкими в их
осуществлении специалистами отдела кадров, будут иметт высокую
эффективность в перспективе развития ресторана «IL Патио».