45
Для успешной кадровой работы в компании необходимо проработать
методологию, которая состоит их нескольких этапов:
анализ работ, которые необходимо выполнить;
разработка требований к персоналу, который должен и способен
выполнить данные работы;
рекрутирование работников извне и изнутри организации;
методы тестирования и интервьюирования сотрудников,
используемые при отборе и найме,
расстановке персонала.
Практические методы установления степени соответствия кандидата
рабочему месту путем организации стажировки в течении одного рабочего
дня на месте будущей работы необходимо использовать еще на раннем этапе
выявления профессиональной компетенции претендентов и уровня их
соответствия должности.
Кандидатам, прошедшим первичный отбор по системе существующей
в организации и выделенных в финальную группу рекомендуется проверять
на соответствие должности в процессе стажировки на будущем месте работы
в течение одного рабочего дня. Контролировать ход стажировки должен
специально назначенный сотрудник, который докладывает результаты
менеджеру по персоналу или непосредственно руководителю подразделения.
Такой метод отбора рекомендуется использовать в ресторане «IL Патио» при
отборе кандидатов на должности сотрудников бухгалтерии, менеджеров,
технического персонала.
Задания, поручаемые кандидату в ходе стажировки не должны быть
длительными по времени, но должны быть показательными в плане
демонстрации профессиональных и личностных качеств кандидата. Кроме
того, задания не должны быть ключевыми для работы компании, чтобы в
случае, если кандидат с поручением не справится, не пострадал общий итог
работы коллектива. При подборе учитывается образование кандидата, опыт
работы в аналогичной сфере, кандидатам предлагаются специальные
46
профессиональные тесты – все это позволяет выявить профессиональное
образование и необходимый уровень навыков кандидата. Однако, метод
стажировки позволит уже на этапе подбора увидеть не только уровень
актуальных теоретических знаний кандидатов, но и способность применять
их на практике, соответствие базового уровня теоретических знаний , а также
способности кандидата использовать имеющиеся знания в работе. Кроме
того, стажировка позволит руководителю подразделения, директору по
персоналу составить общее представление о будущем сотруднике, его
соответствии должности, на которую он претендует и коллективу, в котором
ему предстоит работать.
Для того, чтобы оценка качества стажировки была объективной,
целесообразно привлечь несколько сотрудников: менеджера по персоналу,
руководителя подразделения, сотрудника компании, в обязанности которого
входит наставничество во время стажировки. В оценочном листе необходимо
выделить критерии качества выполнения работы, а также направления
оценки профессиональных и личностных качеств кандидата.
Для каждой конкретной должности критерии оценки должны
разрабатываться индивидуально.
Разработку оценочного листа целесообразно поручить менеджеру по
персоналу, при опоре на должностную инструкцию и условии возможности
профессиональной консультации с непосредственным исполнителем задания
и руководителем подразделения. Оценки выставляются в баллах по 3
уровням (высокий, средний, низкий)
Кандидат, получивший наибольшую оценку, считается выполнившим
пробное поручение лучше других. Пробная стажировка может быть
предложена кандидатам на тех должностях, работа на которых требует
выносливости или не позволяет выявить профессиональное соответствие
кандидата должности в процессе выполнения одного поручения.
Стажировка может применяться как для одного, уже отобранного
кандидата в качестве итоговой проверки его соответствия должности, так и
47
для нескольких кандидатов, когда окончательный выбор руководителем еще
не сделан. Стажировка должна быть организована так, чтобы кандидат имел
возможность проявить имеющиеся качества личные и профессиональные,
характеризующие его соответствие должности. При стажировке кандидат
получает самостоятельные полномочия для выполнения работы, однако к
нему прикрепляется наставник для помощи в случае необходимости
последующей оценки процесса прохождения стажировки. По результатам
прохождения стажировки непосредственный руководитель пишет отзыв или
характеристику о работе кандидата, в которой излагает основные выводы о
соответствии кандидата занимаемой должности. Наставник, курировавший
кандидата в процессе прохождения стажировки, пишет отчет о проделанной
в период стажировки работе и характере ее выполнения стажером. Все
собранные в ходе первого и второго этапов процедуры подбора, а также
результаты их анализа предоставляются директору предприятия для
прохождения кандидатом третьего этапа собеседования.
С целью оценки психологической совместимости кандидата с
трудовым коллективом целесообразно использовать в период стажировки
кандидата, которая организуется для проверки практических
профессиональных навыков. По результатам выполнения задания или
прохождения стажировки, которая должна проводиться с участием большей
части сотрудников трудового коллектива, что позволит им оценить
коммуникативные, личностные и профессиональные качества будущего
сотрудника, а также получить опыт реального взаимодействия с ним в
практической трудовой ситуации. На основании результатов стажировки,
сотрудникам трудового коллектива предлагается заполнить бланк отзыва о
каждом кандидате, в котором по 6 бальной шкале оценить степень его
соответствия коллективу по предлагаемым критериям.
Для компании имеет важнейшее значение подобрать на должность
такого кандидата, который был бы согласен работать на тех условиях,
которые предлагает компания и был бы при этом удовлетворен работой. С
48
этой целью сотрудникам, которые подбираются на должность необходимо
продемонстрировать условия труда, особенности трудового коллектива,
особенности заработной платы, систему мотивации, функционирующую на
предприятии, а также особенности графика работы, режима труда и отдыха
во время рабочей смены.
Стажировка также позволяет кандидату узнать отношение коллектива к
особенностям системы мотивации и оплаты труда, отношение уже
работающих сотрудников к руководителю и проблемы работы на
предприятии.
Однако с некоторыми особенностями кандидат не может ознакомиться,
даже проходя стажировку на будущем рабочем месте. К таким особенностям
относятся: система штрафных санкций, материального и нематериального
вознаграждения, правила трудового распорядка, порядок предоставления
отпусков и социальных льгот и т.д. С этими особенностями работы на
будущем рабочем месте целесообразно ознакомить кандидата в ходе
проведения собеседования.
По итогам проведения стажировки также необходимо провести беседу
с кандидатом, в ходе которой, во-первых, ознакомить его с результатами
оценки проведенной стажировки, и если они удовлетворяют компанию, то,
во-вторых, ознакомить кандидата с теми особенностями условий работы, с
которыми не было возможности столкнуться в ходе стажировки, в-третьих,
при условии, что кандидат согласен работать, зная все особенности будущего
рабочего места, попросить его заполнить анкету следующего содержания:
Удовлетворены ли вы условиями работы, которые предлагает вам
«IL Патио».
Какие ожидания карьерного роста вы связываете с работой в
ресторане.
Какой уровень заработной платы соответствует для вас понятию
«Идеальная работа»?
49
Насколько предлагаемые условия труда соответствуют понятию
«идеальные условия труда» для вас.
Какие именно особенности условий будущей работы привлекают
Вас больше всего?
Прежде, чем предлагать кандидату заполнить анкету, необходимо
попросить его описать кратко будущие условия работы на основании того,
что он видел во время стажировки, а также на основе сведений, полученных в
ходе ознакомительной беседы. Если в результате описания будут выявлены
неточности или заблуждения кандидата необходимо их разъяснить. После
того, если кандидат все еще согласен, предложить ему заполнить анкету.
Анализ ответов кандидата на вопросы анкеты позволит сотруднику, который
занимается подбором, определить степень удовлетворенности кандидата
условиями предлагаемой работы, а также уточнить чего ожидает кандидат в
будущем.
Для того, чтобы уточнить присутствует ли у кандидата намерение
долго и с удовольствием работать на данной должности необходимо в
итоговое интервью включить следующие вопросы:
1. Расскажите, какой вы видите свою работу и карьеру через 5 лет?
2. Как ваши близкие относятся к тому, что вы примите предложение
работать в нашей компании?
3. Какими вы видите перспективы работы в нашей компании для
собственного развития?
На основании ответов кандидата на эти вопросы можно сделать вывод
о том, каковы его планы на ближайшее время и устраивается ли он на данное
место работы с целью долговременного сотрудничества с компанией или это
работа «на время», пока не будет найдена другая «идеальная».
Фактически внедрение предлагаемых мероприятий сводится к
дополнению существующей процедуры подбора персонала организацией
стажировки кандидатов на предприятии, организации дополнительного
анкетирования и увеличению количества собеседований с кандидатами, а
50
также увеличению количества встреч руководства компании для обсуждения
наиболее подходящих кандидатур.
3.1.2 Разработка профессиограммы и общая схема профотбора
В качестве направлений совершенствования процедуры подбора
персонала для сети ресторанов «IL Патио» можно порекомендовать
специальную процедуру, которая позволит выделять профессионально
важные качества на основании предварительного изучения технологических
и нормативно заданных («бюрократических») характеристик профессий, как
бы переходя от собственно профессиограммы к психограмме.
Данная процедура позволяет подбирать банки психодиагностических
методик для профотбора на конкретные профессии, составлять развивающие
и обучающие программы для конкретных профессионалов и т.п.
В научной литературе предлагаемая процедура называется
аналитическое профессиографирование (аналитическая профессиограмма).
Т.В.Зайцева определяет аналитическую профессиограмму как
«построение операторной структуры деятельности субъекта труда через
анализ основных нормативных показателей операционально-
технологической структуры труда, изучаемых как система нормативно-
ориентирующих признаков, организующих исполнение операционально-
технологических действий субъекта труда»
11
и предлагает следующий
порядок ее построения, включающий два основных этапа:
Первый этап - анализ операционально-технологической структуры
труда.
Второй этап - анализ психологической структуры деятельности
субъекта труда.
11
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учеб. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М,
2018. С. 92.
51
Суть аналитической профессиограммы заключается в следующем:
работник психологической службы опираясь на данные анализа различной
нормативно-правовой и организационной документации изучает данную
профессиональную деятельность на «бюрократическом» и
«технологическом» языке. Далее полученная информация переводится на
язык психологии. В результате на основе психологических характеристик
действий возможно выделить сами профессионально важные качества (ПВК).
И уже к качествам, которые наиболее важны для той или иной профессии
подбираются конкретные психодиагностические методики - тесты (или
субтесты).
Процедура подбора персонала в ресторане «IL Патио» должна состоять
из следующих этапов:
1. Анализ организационной структуры и технологических
потребностей в персонале. Данная информация позволить дать общее
представление о потребности в персонале.
Общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и
дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется
из объема работ и выработки на одного работника.
Дополнительная потребность - это различие между общей
потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При
долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период
более трех лет.
2. Поиск и организация потока кандидатов:
реклама в СМИ;
обращение в «рекрутинговые» агентства;
обращение в центр занятости населения;
использование личных контактов;
ярмарки вакансий;
Вузы и средне-специальные учебные заведения.
52
3. Работа с самими кандидатами предполагает следующие подэтапы:
- получение резюме, предварительное собеседование. На данном
подэтапе уместно использование метода анкетирования кандидатов по типу
«Сведения о кандидате». На основании полученной информации -
формирование базы данных о претендентах; подготовка списка претендентов
на вакантные должности.
- изучение и анализ полученной от кандидатов информации; проверка
рекомендаций.
- тестирование кандидатов. Целесообразно использовать различные
психологические личностные опросники; тесты интеллектуальных
способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе, и
игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п. На данном
подэтапе возможно использование банков психодиагностических методик
под конкретные трудовые должности, которые были составлены на основе
предварительного аналитического профессиографирования.
Учитывая специфику деятельности организации, необходимо
медицинское обследование: стандартная медицинская книжка, запрос в
поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический
диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в
психоневрологический диспансер. К этой работе может быть подключена
служба безопасности ресторана «IL Патио».
Серия последовательных интервью: со специалистом отдела персонала;
с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально
созданной комиссией («панельное интервью»).
Завершает окончательное решение о приеме на работу (принимается
либо решением руководства, либо специальной комиссией).
Оценивая кандидатов на вакантные должности, достаточно часто
допускаются следующие ошибки:
53
- ошибка центральной тенденции (когда некоторые претенденты
оцениваются средним баллом, т.е. всех подгоняют под «норму», хотя можно
ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
- ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов
оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу
неподходящих работников);
- ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень
низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных
работников);
- эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь
лишь на какую-то одну, самую «главную» его характеристику, т.е. теряется
комплексность оценки);
- ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если
он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот,
оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
- стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со
стереотипом «идеального работника», который у каждого - свой и может
сильно отличаться от реальных требований работы).
4. В практике российских компаний реальный профотбор продолжается
на этапе профессиональной адаптации. В настоящее время достаточно
популярна практика «испытательных сроков», по истечении которого с
претендентом могут и не заключить трудовой договор.
Успешно прошедшие отбор кандидаты, включаются в штат
организации. В этом случае они переходят на следующий этап – этап
адаптации, который включает следующие подэтапы:
а) оценка уровня подготовленности нового сотрудника;
б) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и правами;
в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;
54
г) функционирование - постепенное преодоление производственных и
межличностных проблем и переход к стабильной работе. Зачастую это
занимает 1-1,5 года.
На основании вышеизложенных рекомендаций, сформулируем
конкретную программу по совершенствованию процедуры подбора
персонала в компании.
Ступень 1. С кандидатами необходимо провести предварительную
отборочную беседу, которая может быть проведена несколькими способами.
В том случае, когда необходимо проведение беседы непосредственно на
рабочем месте - ее должен проводить линейный менеджер. В тех случаях,
когда нет необходимости присутствия на рабочем месте, беседу может
провести специалист отдела кадров.
Проводя беседу, достигаются следующие цели – оценить уровень
образованности и компетентности претендента, его внешний вид и
определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и
специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки
кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претендентам, которые
успешно прошли предыдущий этап, необходимо предложить заполнить
специальный бланк заявления и анкету. Составляя анкету, необходимо
соблюдать следующие правила:
- количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они
должны запрашивать информацию, более всего выясняющую
производительность будущей работы претендента. Целесообразно запросить
информацию, касающаяся прошлого места работы, склада ума, ситуаций, с
которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было
бы провести стандартизированную оценку претендента.
- вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые
возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.