52
Как правило, проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев в
гостинице “Union” решаются путем найма кого-либо из круга своих знакомых,
или через кадровые агентства, или путем переманивания. Горничных,
официантов, барменов, технических и прочих линейных работников
преимущественно набирают по объявлениям.
Итак, когда был обнаружен интересующие нас сотрудники необходимо
выявить лучшего из них, для этого в отеле “Union” разработан комплекс
мероприятий. Первичным является заполнение анкеты, после которой
происходит тестирование для определения профессионализма сотрудника. Цель
данного мероприятия состоит в том, чтобы установить анкетные данные и
оценить уровень знаний сотрудника и его потенциал. Анкета представлена в
приложении 5.
Следующим этапом является заполнение кандидатом психологических
тестов. Как правило, в гостинице “Union” применяется СМИЛ. В целом,
сущность данного этапа состоит в том, чтобы исследовать личность кандидата,
выявить его скрытые особенности характера, установить психологическую
картину его натуры, и на основании полученной информации спрогнозировать
варианты развития личности данного человека. Все это делается для того
чтобы понять, сможет ли соискатель эффективно исполнять возложенные на
него обязанности или нет.
И последним этапом отбора является собеседование, в котором кроме
менеджера по набору персонала присутствует штатный психолог, в
обязательном порядке, кроме того, при найме на должности среднего и
высшего управляющего состава присутствует директор. Мы полагаем, что
наличие психолога на собеседовании — это крайне удобно, так как после
окончания собеседования психолог и менеджер удаляются посовещаться и
обсудить перспективность кандидата. На наш взгляд, это позволяет более
объективно оценить будущего работника, так как, вполне возможно, что во
время диалога с менеджером соискатель мог что-то утаить или лукавить. Стоит
сказать, что довольно часто в гостинице “Union” соискателя заставляют
53
ожидать собеседования. Иными словами, назначив встречу на 14.00 само
собеседование произойдет в 14.30, к примеру. Данный поступок обусловлен
тем, что таким образом менеджер уже может наблюдать, как кандидат
относится к таким нервозным ситуациям, скандалит или же спокойно ожидает,
своего рода проверка на стрессоустойчивость и решимость.
Итак, в зависимости от специфики свободной вакансии собеседования
проходят по разному сценарию. Если нанимают человека на должности
линейного персонала, то никаких новшеств в традиционную процедуру
собеседования не поступит. Стоит сказать, что для данного перечня
должностей довольно значима трудовая книжка.
Однако, если происходит отбор на руководящие должности, сама
процедура собеседования резко преображается. Существуют различные
вариации проведения такого рода собеседований:
1) Бизнес кейсы. Соискателю ставится ряд задач и проблем, которые
он долен максимально быстро и качественно решить. Полагаем, что
результативность данного метода состоит в том, что кандидат описывает
алгоритм своих действий, тем самым демонстрируя свой профессионализм,
креативность и находчивость.
2) Перекрестное собеседование. Суть метода состоит в том, что двое
кандидатов по заранее заготовленному сценарию проводят друг с другом
собеседование на основании подготовленных вопросов. Данный метод в
полной мере отображает активность человека, его отношение к другим людям,
культуру. В не ком роде, это является отражением внутренней культуры
человека.
3) Стрессовое собеседование. Мы полагаем, что такой вид
собеседования особенно хорош для должностей среднего и высшего
руководящего звена и для тех, кто в ходе своей работы будет сталкиваться с
огромным количеством клиентов. Именно эти сотрудники должны грамотно
выйти из сложных, неординарных и нервных ситуаций. Сущность данного
метода состоит в том, что в ходе собеседования искусственно создается
54
психологический дискомфорт (неудобные вопросы, игнорирование кандидата и
т.д.). Целью данного метода является выявить стрессоустойчивость кандидата,
его “боевую готовность”, культуру, умение правильно вести себя в
конфликтных ситуациях, скорость принятия решения в нестандартных
ситуациях. Стоит отметить, что в научной литературе отсутствует единое
мнение об эффективности данного метода, однако, большинство полагает, что
данный метод крайне результативен, так как, прежде всего, демонстрирует
находчивость соискателя, его умение быстро ориентироваться в необычных
обстоятельствах.
После окончания собеседования, менеджер совместно с психологом
удаляются из кабинета с целью решить, подходит ли данный кандидат на
свободную должность или нет. По окончании диалога он возвращается к
соискателю и рассказывает о сделанных выводах. В случае если соискатель
удовлетворяет предъявленным требованиям, он приглашается на стажировку,
после которой, при условии успешного прохождения, его полноценно
нанимают на работу. Кроме того, соискателю перед полноценным наймом
устанавливают стажировку.
Найм сотрудника осуществляется в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации. После того, как был нанят
сотрудник, необходимо поспособствовать тому, что бы он “вошел в колею” или
же адаптировался. Стоит отметить, что тот источник, благодаря которому
сотрудник был нанят играет здесь ключевую роль, так как, при условии, что
соискатель был нанят извне, уровень его адаптации к работе в данной
гостинице и в данном коллективе существенно меньше, чем если бы он работал
здесь ранее и был повышен в должности
55
.
Кроме того, в научной литературе указывается на то, что адаптация
персонала предполагает выделение следующих основных этапов
56
:
55
Мысова О.С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента // Вестник
КемГУ. 2015. 24-27 с.
56
Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное
пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 145 c.
55
а) оценка уровня подготовленности новичка;
б) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и правами;
в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;
г) функционирование - постепенное преодоление производственных и
межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это
происходит через 1-1,5 года после начала работы).
В целом, существуют целые пособия и множество научных статей и
рекомендаций, как это помощь новому сотруднику в процессе адаптации в
кратчайшие сроки с максимальной эффективностью. Полагаем, что это
обуславливает тот факт, что данный вопрос довольно важен.
Условия найма. Практически все работники заняты на условиях
бессрочного трудового договора. С вновь принятыми работниками
заключаются договора по новой форме, но тоже бессрочные. Гарантии
занятости, обеспеченные таким типом трудового договора - принципиальная
установка руководства.
Индивидуальные контракты заключены по всем управленческим
позициям - от менеджеров до директора. Кроме того, на условиях
индивидуального контракта работает небольшая часть вспомогательных
рабочих. Все контракты так же бессрочные, обеспечивают те же условия
занятости, кроме зарплаты, она оговаривается индивидуально. Условия
индивидуальных контрактов решаются директором.
Одновременно составляется приказ о приеме на работу, где оговаривается
должность, размер установленной заработной платы и испытательный срок. В
своей дальнейшей трудовой деятельности работник должен будет
руководствоваться правилами внутреннего трудового распорядка, своими
должностными инструкциями, положениями об отделе.
Итак, поприсутствовав во время всех этапов процедуры отбора
персонала, мы можем утверждать, что она довольно эффективна, но не
идеальна. Положительные и отрицательные аспекты, а также рекомендации по
56
улучшению процесса отбора персонала будут рассмотрены нами в следующем
параграфе.
Кроме того, на сегодняшний день кадровая политика многих
гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных
кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других
гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется
внутренний поиск и лишь после неудачи - внешний. Причем часто гостиницы
нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают,
что научить человека с нуля проще, чем переучивать. Стоит сказать, что в
отношении гостиницы “Union” данное утверждение справедливо лишь в
отношении линейного персонала, к примеру, на должности бармена или на
ресепшн. Предполагаемый кандидат должен быть молод, хорош собой, активен,
разговорчив и ответственен, опыт работы желателен, но на данные должности
могут нанять и без него. Если уж говорить об начальствующем составе
различного звена, то отдается предпочтение уже состоявшимся сотрудникам с
определенном опытом работы. Однако, это не исключает возможность поиска
кандидатов на управляющие должности внутри предприятия.
Итак, в ходе проведенного исследования теоретической и научной
литературы, нами выделены определенные факторы, которые значимы для
обучения персонала для гостиничной индустрии
57
:
Привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет
положительных результатов;
Формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой
части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности;
Необходимость внедрения тренингов внутри компании;
Разработка качественного учебного продукта, учитывающего
особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы;
Постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг;
57
Кязимов К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2014. - 56 с.
57
Контроль и оценка эффективности обучения.
Кроме того, хотелось бы уделить внимание тому, что гостиничная
индустрия, прежде всего, взаимосвязана с индивидуальными запросами людей,
с их разнообразными вкусами и настроением. В свою очередь это определяет
особые требования к личностным качествам работников в области сервиса, где
высоко ценится умение и способность работать с людьми. Анализ научной
литературы по предмету позволил сформировать следующий набор качеств
58
:
экстравертность (открытость); выражение личной заботы о человеке;
доброжелательность; безоценочное отношение к клиенту; развитость речевой
культуры; высокая компетентность во взаимодействии с людьми, умение
убедить человека; ответственность; энергичность; умение работать в
коллективе; эмоциональная устойчивость, сдержанность, устойчивость к
стрессу; жизнерадостность. Итак, для гостиничного персонала умение работать
с людьми крайне важно. Учитывая сложившиеся тенденции современных
гостиниц нами был проведен комплексный анализ профессионально важных
качеств работников в сфере социального сервиса в гостиничном комплексе
“Union”.
Предметом исследования являются профессионально важные качества
работников сферы социального сервиса. Объект - работники гостиничного
комплекса “Union” (10 человек). Выдвинутая гипотеза - специалисты в
области социального сервиса должны иметь определенную модель характера,
без которой невозможно результативно работать в сфере гостеприимства.
Итак, проведенное исследование проводилось при помощи: опросника
Айзенка (анализ для выявления уровня эмоциональной стабильности),
методика Холмса и Раге (сущность исследования состоит в исследование
стрессоустойчивости и социальной адаптации сотрудников).
Опросник Айзенка. Опросник предназначен для диагностики
экстраверсии, интроверсии и нейротизма, включает также девять вопросов,
58
Кляйнманн М.А. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. –СПб.: СПбГСЭУ, 2013, -
87 - 94 с.
58
составляющих “шкалу лжи”. Сам опросник состоит из 57 вопросов, ответы,
которые совпадают с ключом, оцениваются в один балл. Вопросы направлены
на выявление обычного способа поведения индивида. На вопросы может быть
два варианта ответа знак + (да), если нет знак - (нет)". Ответы, совпадающие с
ключом, оцениваются в 1 балл. Текст опросника и ключи находятся в
Приложении 1 и 2. В настоящем исследовании была использована только шкала
эмоциональной стабильности и шкала правдивости.
Шкала эмоциональной стабильности по тесту Айзенка имеет следующий
вид: 8 баллов - 5; 11 баллов - 4; 15 баллов - 3; выше 15 баллов - 2.
Итак, результаты проведенного тестирования представлены в следующей
таблице.
Результаты тестирования по опроснику Айзенка Таблица 7
Оценка
2
3
4
5
Количество
сотрудников
0
1
3
6
Удельный
вес
0%
10%
30%
60%
Итак, как мы можем наблюдать, в гостинице “Union”, среди опрошенных
сотрудников, отсутствует показатель “2”, что говорит о наличии необходимого
уровня эмоциональной стабильности.
Методика Холмса и Раге. (Тест в приложении 3)
Доктора Холмс и Раге изучили зависимость заболеваний от различных
стрессогенных жизненных событий у более чем у пяти тысяч пациентов. Они
пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно
предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На
основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому
важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в
зависимости от степени его стрессогенности. Данная методика содержит 43
события. Испытуемому (10 человек) необходимо вспомнить все события,
случившиеся с ним в течение последнего года и отметить их в бланке.
59
Сущность данной методики состоит в определении уровня
стрессоустойчивости у действующего персонала.
В результате обработки данных анализа по методике Холмса и Раге,
получился групповой результат, который представлен диаграммой.
Диграмма 2 -Показатели стрессоустойчивости работников
гостиницы “Union” по методике Холмса и Раге
Интерпретация результатов (приложение 4): 1-пороговая степень
сопротивляемости стрессу; 2-высокая степень сопротивляемости стрессу; 3 -
низкая степень сопротивляемости стрессу. Не менее важными факторами
профессиональной пригодности являются, такие качества личности как
стрессоустойчивость, которая определяется как психофизическое состояние
человека, обеспечивающее оптимальную адаптацию к экстремальным
условиям, позволяющее решать возложенные на него служебные и бытовые
задачи без потерь (физических и психических), т.е. находясь в состоянии
психического равновесия; и социальная адаптация - это показатель того,
насколько личность приспособлена к социуму. Если мы говорим, о высокой
степени стрессоустойчивости и социальной адаптации, то имеем в виду
личность с наиболее развитыми процессами нервной системы, с отсутствием
какой-либо тревожности, мнительности, и с достаточно развитыми волевыми
60
качествами, что естественно помогает личности прекрасно быть
адаптированным к условиям и положениям социума. Личности с низкой
стрессоустойчивостью и адаптацией, очень тревожны, преобладает часто
негативное, подавленное настроение, у таких лиц чаще возникают стрессовые
ситуации, что может вызвать негативное отношение к работе или вообще к
снижению эффективности в профессиональной деятельности.
Полученные данные по проведенной методике свидетельствуют о
преобладании у 40% высокой стрессоустойчивости, что свидетельствует об
отсутствии у сотрудников излишней тревожности, мнительности,
вспыльчивости, однако у 60% сотрудников наблюдается низкое или пороговое
значение стрессоустойчивости и социальной адаптации, а это в свою очередь
характеризуется среднем уровнем устойчивости к стрессу, активностью,
подвижностью психических процессов, адекватной оценкой ситуации и
развитым самоконтролем. В результате можно предположить, что испытуемые
характеризуются ”нормальным” уровнем социальной ответственности,
присутствует достаточно ответственное отношение к выполнению служебных
заданий и организованность в работе.
Итак, прежде всего потребность в персонале не имеет статичного
показателя и находится в постоянной динамике в зависимости от множества
факторов. Ранее нами рассмотрены два наиболее популярных метода в
определении потребности в персонале, из них в гостинице “Union” применяется
эконометрический метод. Так же нами была рассмотрена процедура подбора и
отбора персонала, реализация которой возложена на плечи менеджера по
персоналу. Мы полагаем, что сам процесс отбора в гостинице настроен крайне
хорошо, но не идеально, следовательно, если изменить некоторые аспекты
можно внести существенные коррективы в кадровую политику гостиницы.
Собственно, данному вопросу и будет посвящен следующий параграф.
61
2.5 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы подбора
персонала
Прежде всего, без правильного подбора и расстановки кадров
невозможно успешное выполнение ни одного сколько-нибудь социального или
экономического начинания. Поэтому так важно придерживаться определенной
методологии, постоянно корректировать и усовершенствовать её, не допускать
типичных ошибок при оценивании кандидатов.
Наиболее распространенные ошибки
59
:
Ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов
оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под “норму”, хотя можно
ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
Ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов
оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу
неподходящих работников);
Ошибка завышенной требовательности (большинство получает
очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных
работников);
Эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата,
ориентируясь лишь на какую-то одну, самую “главную” его характеристику,
т.е. теряется комплексность оценки);
Ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко,
если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот,
оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
Стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со
стереотипом “идеального работника”, который у каждого - свой и может
сильно отличаться от реальных требований работы).
Итак, посетив все этапы процедуры отбора персонала, мы можем
утверждать, что она довольно эффективна, но не идеальна. Однако, прежде
необходимо проанализовать положительные моменты отбора персонала:
59
Дейнека А.В. Управление персоналом организации. – М.: Дашков и К, 2014. – 100 с.