54
PARLA - модель узко направлена на анализ примеров поведения и
фактора достижений: P (Problem) - проблема; A (Action) - действие; R (Result) -
результат; L (Learned) - обучение; A (Applied) – применение.
4. Также необходимо расширить список внешних источников подбора
персонала, а именно порекомендовать гостинице «Брянск» использовать
современные источники подбора персонала, такие как:
поиск в социальных сетях. Социальные сети – это платформа, онлайн-
сервис и веб-сайт, предназначенные для построения, отражения и организации
социальных взаимоотношений в Интернете. В современном мире самыми
популярными социальными сетями являются: ВКонтакте, Instagram. Молодое
поколение в основном сидит и общается через социальные сети и всю
информацию черпают оттуда. Поэтому поиск кандидатов через социальные
сети поможет организации приглашать в организацию молодых специалистов,
которые только закончили ВУЗ и не могут найти себе работу. Данный метод
очень положительно повлияет на систему подбора и отбора персонала в
госинице;
создание в фитнес-клубе личного блога. Ведение блогов сотрудниками
организации. Блог – это веб-сайт, основное содержимое которого – регулярно
добавляемые записи, содержащие текст и изображения. Блоги обычно
публичны и предполагают сторонних читателей, которые могут вступить в
публичную полемику с автором. В силу того, что в современное время очень
развиты инновационные технологии, то это поможет использовать для
посланий тем кандидатам, которые без особой активности занимаются в
настоящее время поиском работы и привлекать дополнительные целевые
аудитории. - проведение форумов также поможет привлекать дополнительное
количество людей в организацию.
5. Для сокращения текучести новых кадров в гостинице «Брянск»
необходимо разработать программу адаптации сотрудников.
Программа адаптации сотрудников представлена на рисунке 19.
55
Рисунок 19. Новая программа адаптации для новых
сотрудников гостиница «Брянск»
Адаптация сотрудников означает приспособление, привыкание работника
к требованиям должности, усвоение им организационно-технических и
социальных норм поведения в организации, общения с клиентами.
Рассмотрим каждый этап адаптации сотрудников более подробно.
Первый этап. Введение в организацию. «Процедура введения в
организацию будет способствовать усвоению принятых норм и правил и
обеспечивать сотрудников той информацией, которая им нужна и которую они
стремятся иметь, требования и ожидания со стороны организации».
Длительность этапа: 1-2 недели.
Второй этап. Введение в коллектив. Основная нагрузка здесь придется на
менеджера по подбору персоналу. Первый разговор с новичком необходимо
построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. В
ходе разговора с новичком будут созданы условия для того, чтобы новый
работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.
Также нового сотрудника знакомят с коллективом, традициями организации,
информируют о смежных подразделениях, о внешних отношениях и связях.
Длительность этапа: 1-3 недели.
56
Третий этап. Введение в должность. Непосредственный руководитель
нового сотрудника будет начинать свое общение с новичком после того, как с
ним побеседует менеджер по персоналу. Он отвечает за его ознакомление с
работой и с его основными функциональными обязанностями.
Непосредственный руководитель раскрывает перед новым сотрудником
основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его
работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.
План введения нового сотрудника в должность разрабатывается с целью
определения конкретных действий нового работника по ознакомлению с
профессиональными обязанностями;деятельностью организации;нормативно-
правовой базой;документами, регламентирующими профессиональную
деятельность работника.
«
Длительность этапа: 3-6 месяцев.
Четвертый этап. Закрепление за новичком опытного наставника. Для
успеха адаптации необходимо внедрить практику наставничества. К
преимуществам успешных программ наставничества относятся более высокая
лояльность работников, ускоренное продвижение по кривой обучения,
сокращение пути к достижению целей. Наиболее целесообразно будет не
назначать наставников, а предоставить свободу выбора среди опытных
сотрудников.
Длительность этапа: 6 месяцев. Для того чтобы практика наставничества
была более эффективной, необходимо опытных сотрудников мотивировать за
систему наставничества. Для этого предлагается внедрить следующие этапы
оценки работы наставников:
1. Оценка работы подопечного.
На этом этапе адаптации следует провести оценку работы подопечного.
Критерии оценки представлены в таблице 18.
57
Таблица 18
Критерии оценки работы подопечного
Критерии оценки
1 балл -
плохо
2 балла -
удовлетворите
льно
3 балла -
отлично
Исполнительность, отношение к
работе, инициативность,
работоспособность
Профессиональные знания и умения
Коммуникабельность
Умение координировать и
взаимодействовать
Аналитические способности
Личностные качества
Степень освоения основных
управленческих процессов, уровень
знания нормативных документов
Освоение практических методов
работы
По итогам оценки делаются следующие выводы: если подопечный набрал
1-8 балла – то работа наставника оценивается плохо; если подопечный набрал
9-16 балла – то работа наставника оценивается удовлетворительно;если
подопечный набрал 17-24 балла – то работа наставника оценивается отлично.
2. Оценка работы наставника подопечным. Для того чтобы оценить
работу наставника подопечному будет предложено заполнить таблицу, которая
представлена ниже.
Таблица 19
Критерии оценки подопечного работы наставника
Дайте оценку деятельности Вашего наставника по 3 бальной шкале
1 – очень плохо
2 - удовлетворительно
3 - отлично
Насколько Ваш наставник был дружелюбен и отзывчив к Вам
1 – очень плохо
2 - удовлетворительно
3 - отлично
Как часто Вам приходилось обращаться к наставнику за помощью
часто – 1
время от времени - 2
не приходилось - 3
Как вы считаете, Ваш наставник приложил все усилия, чтобы помочь Вам
1 - нет
2 - средне
3 - да
Вы удовлетворены оказанной Вам наставником помощью
1 - нет
2 - средне
3 - да
Пригодились ли Вам в дальнейшей работе советы Вашего наставника
1 - нет
2 – что-то среднее
3 - да
Таким образом, если по итогам оценки наставник набрал: 1-6 балла – его
работа оценивается плохо; 7-12 балла – его работа оценивается
удовлетворительно; 13-18 балла – его работа оценивается отлично.
58
3. На последнем этапе следует провести оценку деятельности
подопечного руководителем.
Критерии оценки представлены в таблице 20.
Таблица 20
Оценка уровня готовности сотрудников непосредственным
руководителем
Ф.И.О. сотрудника
Дни
Критерии
1-й
день
2 –й
день
3-й
день
…
n –й день
Выполнение ежедневных
заданий
Умение адаптироваться на
рабочем месте
Качество работы
Соблюдение трудовой
дисциплины
Умение координировать и
взаимодействовать
Итого
«Оценка уровня готовности сотрудников к изменениям. Проводится с
помощью определения критериев адаптации, после чего составляется
мониторинг сотрудников по каждому критерию с оценочными баллами (1-
нарушение, 0 – нет нарушений)».В конце адаптационного периода руководитель
принимает решения, если работа наставника оценивается на «отлично», то ему
выплачиваются различные премии.
Таким образом, внедрение разработанных рекомендаций по
совершенствованию методов подбора персонала в гостинице «Брянск»
повысить стабильность коллектива, удержать ключевых специалистов, снизить
издержек на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию
сотрудников, повысить качество выполнения работ, улучшить взаимодействие
персонала между собой.
59
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Предложенные мероприятия требуют оценки затрат и эффективности их
внедрения в систему кадрового состава менеджмента организации.
Для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий
сначала рассчитать ежегодные затрать на систему подбора персонала с учетом
нововведений (таблица 21).
Таблица 21
Ежегодны затраты на систему подбора персонала в гостинице
«Брянск»
Показатели
Затраты на 2019 год, тыс.руб.
Расходы на совершенствование
повышения квалификации менеджера по
подбору персонала, тыс. руб.
50
Рсходы на систему материального
стимулирования сотрудника, тыс.руб.
550
Расходы на систему нематериального
стимулирования, тыс.руб.
150
Расходы на адаптацию новых
сотрудников
300
Итого расходов на систему управления
персоналом, тыс.руб.
1050
По данным «Центра кадровых решений»
16
, проведение кадровой работы с
использованием обучения, системы мотивации и адаптации обеспечивается
рост производительности труда минимум на 5%, сокращение расходов на
развитие персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на
50%.
Далее в таблице 22 представим экономическую эффективность
предложенных мероприятий.
Из таблицы 22 видно, что в прогнозном году выручка вырастет на 5% и
составит: 97908 тыс.руб. * (1+0,05) = 102803 тыс.руб.
Тогда производительность труда составит: 102803 тыс.руб. / 52 чел. =
1976,9 тыс.руб.
16
Официальный сайт Центр кадровых решений[Электронный документ]. Режим доступа: http://zkr-
ryazan.ru/
60
Таблица 22
Прогнозные показатели экономической эффективности
предложенных мероприятий
Показатели
2018 г.
Прогноз на
2019 год
Изменение
Численность персонала, чел.
52
52
0
Принято, чел.
15
7
-8
Уволено, чел.
12
7
-5
Коэффициент текучести кадров, %
23,1
13,5
-9,6
Производительность труда, тыс. руб.
1882,8
1976,9
+94,1
Выручка, тыс. руб.
97908
102803
+4895
Экономический эффект от предложенных мероприятий составит: 4895 –
1050 (расходы на развитие персонала) = 3845 тыс.руб.
Далее изобразим графически прогнозные экономические показатели в
гостинице «Брянск».
Рисунок 20. Прогнозные экономические показатели в
гостинице «Брянск» за 2018-2019гг.
Рассмотрим экономическую эффективность от проводения интервью по
компетенциям на основе STAR и PARLA моделей.
Внедрение такого мероприятий потребует определенных затрат (таблица
23): изготовление бланков для оценки компетенций; изготовление анкет для
проведения оценочных интервью; проведение тренинга «Оценка кандидатов по
компетенциям» для сотрудников отдела кадров.
23,1
13,5
0 10 20 30
коэффициент
текучести
кадров
Прогноз на
2019 г.
2018г.
1882,8
1976,9
1800 1900 2000
производите
льность
труда
Прогноз на
2019 г.
2018г.
61
Таблица 23
Расходы на проведение мероприятий по усовершенствованию
подбора персонала
Название мероприятия
Расходы, руб.
Изготовление бланков
2500
Тренинг «Оценка кандидатов по компетенциям»
7500
Всего
10000
Эффективность подбора персонала будет определяться в снижении
трудоемкости этого процесса и экономии фонда рабочего времени специалиста
по подбору персоналу (таблица 24).
Таблица 24
Исходные данные для расчета эффективности подбора
персонала
Наименование показателей
2018г.
После проведения
меропрятий
Численность принятого персонала,
чел
15
7
Численность кандидатов,
претендующих на вакантную
должность, чел.
11
7
Затраты времени на подбор
персонала на одного кандидата,
час
3,6
1,2
Численность персонала, чел.
52
52
Трудоемкость подбора до внедрения мероприятий:
Т1 =3,60 * 11 = 39,6 ч.
Трудоемкость подбора после проведения мероприятия:
Т2 = 1,20*7 = 8,4 ч.
Снижение трудоемкости подбора персонала:
Т = 100 – Т2/Т1 *100 = 100 - 39,6 / 8,4 * 100 = 71,9%
Рассчитаем рост производительности труда по подбору одного работника:
ППвп = 100*Т / 100-Т = 255,8%
Рассчитаем рост продуктивности работы по подбору одно работника в
гостинице «Брянск»:
ПП2 = ППвп *ПВс,
где ПВс – удельный вес работников, на которых распространялись
мероприятия.
62
ПВс = 1 / 52 = 0,02
ПП2 = 255,8 * 0,02 = 5,11%
Таким образом, трудоемкость подбора персонала после проведения
мероприятий снизилась на 31,2 или на 71,9% , а производительность труда по
подбору одного работника составляет 5,11%.
Следовательно, данные мероприятиярационально внедрять в практику
гостиницы «Брянск». Особенностью повышения эффективности в системе
профессионального отбора кандидатов для замещения вакантных должностей
является рекомендация по использованию специальных тестов, преимущество
которых заключается в более точном определении нынешнего состояния
кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, которые
предъявляются к вакантной должности.
Выводы по главе 3.
Для совершенствования методов подбора персонала в гостинице
«Брянск» были предложены следующие мероприятия:
направить менеджера по подбору персонала на курсы по повышению
квалификации;
для повышения эффективности работы менеджера поподбору
персонала необходимо разработать план поощрений и премирования.Структура
системы мотивации должна включать элементы как материального, так и
нематериального стимулирования;
для совершенствования оценочной методики при подборе персонала,
необходимо проводить интервью по компетенциям на основе STAR и PARLA
моделей;
также необходимо расширить список внешних источников подбора
персонала, а именно порекомендовать гостинице «Брянск» использовать
современные источники подбора персонала, такие как: поиск в социальных
сетях и создание в фитнес-клубе личного блога;
63
для сокращения текучести новых кадров в гостинице «Брянск»
необходимо разработать программу адаптации сотрудников.
Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 3845
тыс.руб.Трудоемкость подбора персонала после проведения мероприятий
снизилась на 31,2 или на 71,9% , а производительность труда по подбору
одного работника составляет 5,11%.
Внедрение разработанных рекомендаций по совершенствованию системы
управления персоналом позволят в организации повысить стабильность
коллектива, удержать ключевых специалистов, снизить издержек на поиск и
обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников, повысить
качество выполнения работ, улучшить взаимодействие персонала между собой.