44
На основе анализа собеседования директор гостиницы выбирает
специалиста, который по его мнению, наиболее подходит для должности, и
оформляет его на испытательный срок.
В таблице 12 проанализируем структуру персонала, принятого в
гостиницу «Брянск» за 2016-2017гг.
Таблица 12
Структура персонала, принятых в гостиницу «Брянск» за
2016-2018гг.
Наименование, чел.
2016
2017
2018
2018/2016, +/-
Всего принятые на работу
14
13
15
+1
Число уволенных
8
10
10
-2
Число уволенных сотрудников, не
проработавших 1 год
3
3
4
+1
Количество сотрудников,
прошедших испытательный срок из
числа принятых
7
5
5
+2
В т.ч. принятые на работу после
испытательного срока
6
3
5
-1
Анализ показал, что в гостинице «Брянск» в 2018 году было принято на
работу 15 человек, что на 1 человека больше чем в 2016 году. Из них 10
человека было уволено. В 2018 году5 человек прошли испытательный срок и из
них 5 были приняты на работу.
Изобразим графически структуру персонала, принятых в гостиницу
«Брянск» за 2016-2018гг.
Рисунок 17. Структура персонала, принятых в гостиницу
«Брянск» за 2016-2018гг.
14
8
3
7
6
13
10
3
5
3
15
10
4
5
5
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Всего принятые на работу
Число уволенных
Число уволенных сотрудников, не
проработавших 1 год
Количество сотрудников, прошедших
испытательный срок из числа принятых
В т.ч. принятые на работу после
испытательного срока
2018
2017
2016
45
Следует отметить, что в гостинице «Брянск» периодически, чаще всего в
летнее время, проходят практику студенты. Использование бесплатной рабочей
силы в лице практикантов в настоящее время повлекло снижение качества
обслуживания посетителей гостиницы. Увеличение затрат гостиницы на время
обучающего студента и ресурсов, которые имеют высокую долю вероятности
быть испорчены студентом из-за недостатка навыков в силу постоянной смены
практикантов, раз в два-три месяца, так как за такой небольшой период, они
только начнут углубляться в работу, а им уже приходится уходить, так как
совмещать с учебой не все могут.
Ряд негативных последствий, которые вызывают студенты-практиканты:
ухудшение качества работы гостиницы в целом, снижение показателей
прибыли;
снижение сервиса, жалобы на практикантов со стороны руководства;
жалобы со стороны гостей;
постоянные работники тратят много сил и времени на обучение, часто
в ущерб своим прямым обязанностям.
Исходя из вышеизложенных последствий, руководство обязано принять
меры и изменить существующее положение дел по данному вопросу. Помощь
учебным заведениям, в возрастании будущего персонала гостиницы
необходима, однако, если привлечение практикантов приводит к снижению
качества обслуживания, то следует изменить систему, так как подобное
недопустимо. Прежде чем набирать новых работников, в том числе и
практикантов, кадровому менеджменту надо решить, является ли привлечение
нового персонала наилучшим выходом закрытия образовавшихся вакансий.
Возможно, с точки зрения экономической целесообразности, лучше изменить,
какую-то отдельно взятую должностную инструкцию, в которой отразить
дополнительные функциональные обязанности, либо ликвидировать саму
должность. Возможно, стоит перераспределить отдельные обязанности
существующего персонала предприятия, или использовать сверхурочные
работы.
46
Важное место при формировании персонала в гостинице «Брянск» также
является адаптация сотрудников. В гостинице отсутствует как таковая система
адаптации персонала. Обучение практически не производится, только
небольшой инструктаж вновь принятого сотрудника и некоторое время
контролируется коллегами при работе с клиентами.
Оценивая адаптацию персонала в гостинице «Брянск», можно сказать, что
система адаптации плохо налажена.
Отсюда:
замедление процесса вхождения нового сотрудника в должность:
не достижение необходимой эффективности работы в минимальные
сроки
увеличение количества возможных ошибок, связанных с освоением
функциональных обязанностей
увеличение количества сотрудников, не прошедших испытательный
срок;увеличение количества сотрудников, покинувших компанию в течение
первого года работы.
Сотрудник, вновь прибывший работать в гостиницу, можно сказать,
предоставлен сам себе. Проводится небольшой вводный инструктаж, после
чего помощь в адаптации заканчивается.
Для большей наглядности результаты анкетирования представим
графически на рисунке 18.
Рисунок 18. Средние сроки адаптации молодых сотрудников в
гостинице «Брянск», месяцев
4,5
5,5
5
5,5
3,5
3
3,5
3,5
3
3,5
4
5
5,5
4,5
4
0
1
2
3
4
5
6
1
2
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Срок, месяц
Опрашеваемый
47
В таблице 13 приведены результаты анкетирования сотрудников
гостиницы «Брянск» в 2018 году
Таблица 13
Результаты анкетирования молодых сотрудников гостиницы
«Брянск» в 2018 году, мес.
Номер
респондента
Вопросы анкеты
1. Укажите
срок работы
в данной
организации
4. В какой период
своей деятельности
Вы почувствовали,
что овладели
профессиональными
навыками?
5. В какой
период Вы
почувствовали,
что вошли в
коллектив?
Средний срок
(по вопросам
4 и 5)
Опрашиваемый
Ответы на вопросы
1.
7
4
5
4,5
2.
12
6
5
5,5
3.
6
5
5
5
4.
10
8
3
5,5
5.
18
4
3
3,5
6.
9
4
2
3
7.
8
4
3
3,5
8.
9
5
2
3,5
9.
8
3
3
3
10
7
3
4
3,5
11.
11
4
4
4
12.
12
6
4
5
13.
13
6
5
5,5
14.
10
5
4
4,5
15.
9
5
3
4
Средний срок,
мес.
9,9
5
3,6
Как видно из приведенных выше данных, средний опыт работы молодых
опрошенных сотрудников составляет 10 месяцев, из которых в среднем на
приобретение необходимых профессиональных навыков уходит 5 месяцев, а на
вступление в команду - 3,6 месяца.
Эти результаты нельзя считать удовлетворительными:
период адаптации связан с напряженным состоянием работника;
в условиях стресса, неизбежных браков на работе,
текучести кадров и других негативных последствий.
Кроме того, период вступления в коллектив, который длится в среднем
для молодого сотрудника почти 4 месяца, также является неудовлетворитель-
48
ным показателем, который указывает на не очень здоровый социально-
психологический климат в команде, созданный вокруг молодых сотрудников.
В таблице 14 продемонстрируем показатели, характеризующие систему
удовлетворения персонала, реализуемыми аспектами труда в гостинице
«Брянск».
Таблица 14
Показатели, характеризующие систему управления
персоналом в гостинице «Брянск» в 2018 году
Показатели удовлетворенности трудом
Доля удовлетворенных
сотрудников, %
1. Удовлетворенность содержанием труда
65
2. Удовлетворенность режимом работы
35
3. Удовлетворенность условиями труда
62
4. Удовлетворенность заработком
48
5. Удовлетворенность разнообразием работы
60
6. Удовлетворенность самостоятельностью в
работе
65
7. Удовлетворенность гигиеническими
условиями труда
84
8. Удовлетворенность возможностью
обучения развития навыков и способностей
85
Средний показатель
63,9
Таким образом, из-за не развитой системы адаптации персонала в
гостиницев процессе адаптации нового сотрудника опытный специалист теряет
мотивацию продолжать работать в этой организации, а у нового сотрудника нет
мотивации к обучению необходимым навыкам и более быстромуи
эффективному освоению необходимых навыков и приобщения к полноценной
самостоятельной работе. Это, в свою очередь, может привести к увеличению
текучести как новых профессионалов, которые работали в течение короткого
времени, так и опытных сотрудников, имеющих значительный опыт работы в
этой организации.
49
Выводы по главе 2
Обобщая результаты оценкиподбора персонала и движения персонала в
исследуемой организации, можно выделить следующие проблемы:
не развитая система адаптации новых сотрудников;
неэффективные методы оценки подбора и отбора персонала;
высокая текучесть кадров, связанная с напряженным социально-
психологическим климатом;
отсутствие мотивации менеджера по подбору персоналу, отсюда
неэффективная система подбора и отбора персонала.
Таким образов, проанализировав состояние кадровой ситуации,
сталавидной необходимость поиска путей и методов совершенствования
подбора персоналав гостинице «Брянск» и сокращения текучести среди
персонала, которые будут предложены в следующей главе.
50
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА
ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
НА ПРИМЕРЕ АО «ГОСТИНИЦА БРЯНСК»
3.1 Мероприятия по совершенствованию процесса подбора персонала
Для совершенствования методов подбора персонала в гостинице
«Брянск» необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия:
1. Направить менеджера по подбору персонала на курсы по повышению
квалификации.
Структура программы представлена в таблице 15.
Таблица 15
Структура программы «Планирование и политика подбора и
найма персонала»
Наименование
Упражнение
1. Рекрутмент: введение в профессию.
- информационное пространство
профессиональной области подбора персонала;
- понятийная база подбора персонала:
рекрутинг, рекрутмент, стаффинг, лизинг
сотрудников, выведение услуг по обслуживанию
персонала, executive search т.д.;
- деятельность общественных HR-
организаций в России и за рубежом в области
стандартизации и развития рекрутмента.
Разработка НR-словаря для
системы подбора персонала для
компании
2. Внутренний рекрутмент.
выгоды и недостатки внутреннего
рекрутмента;
технология внутреннего поиска, оценки и
отбора персонала;
-организация мероприятий по внутреннему
подбору персонала;
-работа с выявленными перспективными
сотрудниками.
Замещение открытых вакансий
из внутреннего резерва
3. Этапы подбора персонала в компании
- цели и задачи каждого этапа;
- особенности этапов подбора персонала;
- трудности каждого этапа и пути их решения.
Разработка задач для каждого
этапа подбора персонала
4. Кадровая политика подбора и найма
персонала
- понятие и цели подбора персонала в
зависимости от стадии развития компании и
специфики бизнеса;
- нормы корпоративной культуры, как
основа политики подбора сотрудников;
Разработка принципиальных
норм подбора кадров (запретов,
требований) исходя из
индивидуальных особенностей
компании.
51
Продолжение таблицы 15
-законодательство Российской Федерации в
области найма сотрудников;
-формализация правил, требований и запретов в
подборе персонала;
регламент по подбору персонала.
Разработка профессиональных
профилей в соответствии с
требованиями должности. Выбор
эффективных критериев поиска
и отбора кандидатов.
5. Критерии отбора сотрудников в компанию.
-портрет кандидата: должностные функции =
компетенции + опыт + личностные
характеристики.
-должностная инструкция и профессиональный
профиль: алгоритм разработки профиля
компетенций исходя из задач должности.
-вакансия и объявление о вакансии: структура
содержание, ключевые слова для поиска нужного
кандидата.
Формирование корректной
заявки и объявления о
вакансии.
6. Отборочное интервью: специфика и
назначение.
- цели, принципы, структура и порядок
проведения интервью;
- корректное определение предмета оценки
на отборочном интервью в зависимости от
потребностей должности;
- методы, способы и приемы проведения
отборочных интервью: индивидуальное
собеседование, групповое собеседование,
коллегиальное собеседование
Мозговой штурм: Цели
проведения интервью, и
предмет оценки на примере
различных должностей.
Заключительная практика.
Объединение и систематизация
полученных знаний в игре
«Пазлы найма».
Цель курса: разрабатывать политику подбора и найма персонала,
планировать кадровый состав компании, оптимизировать процесс подбора и
отбора персонала, сократить временные и материальные затраты на
привлечение персонала, снизить риски ошибок оценки кандидатов на
собеседовании, а также максимально быстро окупить затраты на подбор и
адаптацию нового сотрудника; изучить наиболее востребованные в
современном рекрутменте технологии и источники подбора персонала.
2. Для повышения эффективности работы менеджера поподбору
персонала необходимо разработать план поощрений и премирования.Структура
системы мотивации должна включать элементы как материального, так и
нематериального стимулирования.
52
В таблице 16 представлена предлагаемая система премирования для
специалиста по кадрам.
Таблица 16
Система премирования специалиста по отбору и развития
персонала в гостинице «Брянск»
Наименование обязанностей
Премия в % от
оклада
1.Своевременность составления должностных инструкций и
положений о подразделениях
5%
2. Своевременность закрытия вакансии
7%
3. Высокий процент сотрудников, успешно прошедших
испытательный срок, по отношению к общему количеству принятых
сотрудников
10%
4. Отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка
и исполнительской дисциплины со стороны сотрудников
5%
5. Соблюдение стандартов ведения внутреннего документооборота,
отсутствие ошибок в документах
15%
6. Непревышение выделенного на подбор сотрудников бюджета,
установленного на квартал
20%
7. Отсутствие жалоб на работу специалиста
8%
В качестве нематериальных стимулов для менеджера предлагается:
Творческая составляющая. Здесь необходимо дать возможность
работнику проявить себя, улучшать свои качества с помощью обучения или
командировок. Самореализация очень важна для амбициозного человека, и
нельзя обделять данный факт вниманием.
Организационная мотивация. Основным принципом здесь является
повышение чувства удовлетворѐнности работой вгостинице. Это достигается с
помощью привлечения работника при решении проблем предприятия,
предоставления права голоса. Таким образом, работник будет уверен в
завтрашнем дне, станет самостоятельным.
Моральная мотивация. Выражается в основном публичными
поощрениями в виде грамот, медалей или просто устной благодарностью от
руководителя. Также сюда входит стимулирование персонала свободным
временем, то есть возможность гибкого графика работы, продолжительного
отпуска, отгула. Этот способ поможет сотруднику справиться с нервным
напряжением и физической усталостью.
53
Обучение. Мероприятия нематериального стимулирования могут
проводиться как внутри организации, так и вне еѐ. Сотрудники всегда ценили
возможность развиваться, повышать свою квалификацию. Наиболее
эффективными способами обучения внутри компании являются ротация и
смена рабочего места. Вне организации повышать уровень своих знаний и
умений довольно затратно для организации, однако это приносит большие
плоды.
3. Для совершенствования оценочной методики при подборе персонала,
необходимо проводить интервью по компетенциям на основе STAR и PARLA
моделей. По классическим правилам проведения интервью по компетенциям на
каждую компетенцию должно приходиться не менее двух вопросов. Все
вопросы при этом должны строиться по модели STAR: Situation (Ситуация) -
Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). То есть, в
каждом вопросе рекрутер просит рассказать конкретную ситуацию, в которой
кандидат должен был решать определенные конкретные задачи. Чтобы не
вдаваться дальше в долгие описания, я сформулирую для примера по 1-ому
вопросу для каждой из 4-х компетенций: ответственность, коммуникабель-
ность, ориентированность на результат, ориентированность на процесс.
Таблица 17
Процесс проведения интервью по компетенциям
Наименование
компетенции
Характеристика
Ответственность
Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию из
вашей жизни, когда вы отвечали за некий участок
работы и при этом возникли серьезные препятствия к
достижению поставленной цели. И далее — по мере
рассказа кандидата — рекрутер обязательно должен
уточнять Задачу (Task), Предпринятые кандидатом
действия (Action) и получившийся результат (Result).
Коммуникабельность
Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда
перед вами стояла трудновыполнимая задача, однако
вам удалось ее выполнить за счет прежде всего
коммуникативных навыков.
Ориентированность
на результат
Расскажите, пожалуйста, ситуацию, когда в процессе
вашей работы выяснилось, что задача гораздо более
масштабна, чем представлялось первоначально.
Ответственность на
процесс
Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда
выяснилось, что для достижения вашей цели необходимо
выполнить ряд весьма скучных, однообразных операций.