60
личности прекрасно быть адаптированным к условиям и положениям
социума. Личности с низкой стрессоустойчивостью и адаптацией, очень
тревожны, преобладает часто негативное, подавленное настроение, у таких
лиц чаще возникают стрессовые ситуации, что может вызвать негативное
отношение к работе или вообще к снижению эффективности в
профессиональной деятельности.
Полученные данные по проведенной методике свидетельствуют о
преобладании у 40% высокой стрессоустойчивости, что свидетельствует
об отсутствии у сотрудников излишней тревожности, мнительности,
вспыльчивости, однако у 60% сотрудников наблюдается низкое или
пороговое значение стрессоустойчивости и социальной адаптации, а это в
свою очередь характеризуется среднем уровнем устойчивости к стрессу,
активностью, подвижностью психических процессов, адекватной оценкой
ситуации и развитым самоконтролем. В результате можно предположить,
что испытуемые характеризуются "нормальным" уровнем социальной
ответственности, присутствует достаточно ответственное отношение к
выполнению служебных заданий и организованность в работе.
Представленный анализ позволил нам определить граничные
диапазоны выраженности профессионально-значимых личностных качеств
сотрудников ООО "Гостинице Рэдиссон Роял ".
Подводя итог анализу системы подбора и расстановки персонала на
предприятии сделаем основные выводы:
Форма анкеты не отвечает современным требованиям поскольку
является очень краткой и не содержит себе дополнительной, важной для
принятия решения о приеме информации, как например: семейное
положение, военная обязанность и т.п.
Собеседование с сотрудником должно быть полноценным и
включать в себя как минимум 2 ступени: специалист ОК,
непосредственный начальник сотрудника. В случае приема персонала на
61
управленческую позицию отборочное собеседование целесообразно
проводить с участием генерального директора. Сейчас это практикуется на
предприятии применительно к управленческим должностям, но при
приеме на рядовые должности такое правило не соблюдается.
Привлечение рекрутинговых агентств для подбора всех категорий
персонала представляется не совсем оптимальным решение для
рассматриваемой компании, поскольку является достаточно затратным
методом. И если при приеме на работу, например, начальника отдела
оправдано, то при приеме рядовых сотрудников оборачивается
неоправданно высокими затратами. Эти деньги можно потратить,
например на развитие персонала.
В процессе подбора персонала не исследуются профессионально
значимые качества сотрудника, такие как экстравертность,
стрессоустойчивость. Безусловно, выраженные профессиональные
рекомендации важны, однако настоящий комфорт гостям смогут создать
только люди склонные к этой деятельности, не воспринимающие свою
работу как тяжкий труд.
62
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И
РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА
3.1 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы
подбора персонала
3.1.1 Формулирование плана мероприятий
На основе теоретических знаний и практического анализа
деятельности отдела, по мнению авторы работы, предложения могут быть
следующими:
Улучшить материально-техническую базы отдела
Так как это единоразовые финансовые затраты, которые в будущем
окупятся тем, что на работу будут стремиться квалифицированные,
знающую себя цену профессиональные кадры, готовы работать быстро,
четко и без промедлений, связанных с техникой. Со временем это скажется
на мнении потребителей об обслуживании персонала, возрастет репутация
отеля на сайтах и других источников бронирования и всё больше туристов
будут приезжать в отель, что повлияет на финансовый результат
деятельности в лучшую сторону.
Увеличить зарплату на 20% за счёт надбавок
За эффективность продаж, доброжелательное общение с гостями,
положительные отзывы гостей как всему отделу, так премировать
конкретных сотрудников. Это создаст конкуренцию на вакантные места,
снизит количество увольнений уже работающих кадров, сделает
должность престижнее и на неё можно будет отсеивать исключительно
профессионалов в своем деле.
Увеличение инвестирований в развитие корпоративной культуры,
улучшение психологического климата в отделе
63
Возобновление корпоративов, введение традиций отмечания
праздников, дней рождений, возможно создание особых «ритуалов
посвящения», создание группы в социальной сети, где сотрудники будут
обмениваться что нового было в отеле, пока другие смены отсутствовали,
что было веселого, интересного, так как по смене передаётся только особо
важная деловая информация, организация походов на культурно-
профессиональные мероприятия. Работники будут тщательнее обдумывать
решения об уходе из такого коллектива, снизиться текучесть, повыситься
стрессоустойчивость персонала, укрепятся дружеские отношения. А
вследствие этого работа станет более качественной, позитивно
ассоциироваться у работников, что повлияет на потребителей и в будущем
на прибыль отдела и гостиницы в целом.
3.1.2 Разработка профессиограммы и общая схема профотбора
Существует специальная процедура, позволяющая выделять
профессионально важные качества на основании предварительного
изучения технологических и нормативно заданных ("бюрократических")
характеристик профессий, как бы переходя от собственно
профессиограммы к психограмме. Такая процедура позволяет подбирать
банки психодиагностических методик для профотбора на конкретные
профессии, составлять развивающие и обучающие программы для
конкретных профессионалов и т.п. Называется данная процедура
аналитическое профессиографирование (аналитическая профессиограмма).
Е.М. Иванова определяет аналитическую профессиограмму как
"построение операторной структуры деятельности субъекта труда через
анализ основных нормативных показателей операционально-
технологической структуры труда, изучаемых как система нормативно-
64
ориентирующих признаков, организующих исполнение операционально-
технологических действий субъекта труда" и предлагает следующий
порядок ее построения.
Аналитическое профессиографирование включает два основных
этапа:
1) анализ операционально-технологической структуры труда и
2) анализ собственно психологической структуры деятельности
субъекта труда. По сути, психолог должен сначала изучить данную
профессиональную деятельность на основе анализа существующей
нормативной документации (на "бюрократическом" и "технологическом"
языке), а затем все это перевести на язык психологии, что и позволяет ему
выделить на основе психологических характеристик действий сами
профессионально важные качества (ПВК). И уже к этим качествам (к
наиболее важным для данной профессии) подбираются конкретные
психодиагностические методики - тесты (или субтесты).
В приложениях на примере двух профессий "начальник отдела
кадров - начальник ОК" и "разработчик РЭА" показано, как можно
рассмотреть данную работу с помощью аналитической профессиограммы.
Также в приложениях представлен перечень профессионально важных
качеств (ПВК), которые могут быть использованы при составлении
аналитической профессиограммы.
Заметим, что само выделение ПВК и подбор соответствующих
психодиагностических методик (уже собственно для профотбора
персонала) предполагает также и составление обоснованных
психометрических норм для используемых тестов. При этом сразу же
обнаруживаются серьезные проблемы при использовании тестов в
профотборе.
1. Сами нормы обычно предполагают исследование достаточно
больших (примерно 200-300 человек) и, главное, репрезентативных
65
выборок. Иными словами, важно не просто набрать нормы на любых
людях, а именно на профессионалах, работающих по интересующей
профессии. Понятно, что далеко не всегда такие возможности имеются,
поэтому многие тесты, используемые в профотборе, недостаточно
обоснованы.
2. Нормы должны быть набраны с учетом местных (региональных)
особенностей. Например, нормы, составленные в столице, могут оказаться
непригодными в отдаленных регионах страны.
3. Сами эти нормы должны через определенное время обновляться
(например, через каждые 3-5 лет). Все это еще больше осложняет
ситуацию. А ведь тесты претендуют на "точный" и "объективный" диагноз.
4. Кроме того, вызывает сильные сомнения само качество
имеющихся тестов. Например, известный психолог В.П. Зинченко пишет
по этому поводу: "Я предпочитаю определять коэффициент
интеллектуальности не с помощью тестов, а по выражению лица. Несмотря
на огромные усилия по установлению валидности тестов, многие из них
так и остаются инвалидными"
Но даже несмотря на это, тесты все же следует использовать в целях
профотбора. Каковы главные аргументы "за" использование тестов:
1. При грамотном использовании тесты все-таки дают ценную
информацию о клиенте (претенденте), даже несмотря на значительные
издержки при составлении норм, обработке и интерпретации результатов.
Сама диагностика обычно проводится не с помощью одной единственной
методики, а при использовании батарей тестов и, желательно, с
повторными испытаниями (по возможности). Главное, о чем должен
помнить профконсультант (или психолог-диагност), занимающийся
профотбором - результаты собственно тестирования обязательно должны
быть дополнены данными наблюдения и беседы.
66
2. Многие клиенты, руководители, да и сами коллеги-психологи
убеждены, что тестировать надо "обязательно". Поэтому, чтобы не
подрывать авторитет стандартизированной практической
психодиагностики, проще провести тестирование, чем доказывать кому-то
гораздо большую эффективность других, более надежных методов
диагностики - беседы и наблюдения. Опытный специалист, успокоив
таким образом своих клиентов и заказчиков, все равно перепроверит
результаты тестов более "живыми" методами работы с клиентом-
претендентом.
3. В некоторых организациях, особенно там, где начальство и
коллеги не обладают достаточным уровнем общей культуры, с помощью
тестов легко создать видимость работы (рабочие шкафы и полки быстро
заполняются бланками опросников и тестов, психолог постоянно
"обрабатывает" и "интерпретирует" результаты компьютерного
тестирования и т.п.). И уже на этом фоне легче работать так, как
подсказывает совесть и настоящий профессионализм. Заметим, что у
психолога профессионализм в немалой степени основан не на
использовании стандартизированных методов, предназначенных скорее
для начинающих специалистов, а на профессиональной интуиции, которая
сама часто основывается на богатом жизненном опыте и опыте
психологической практики.
4. Наконец, если клиенты (или начальство) выдвигают "претензии" к
работе психолога (типа, "чем это Вы там занимаетесь?"), можно сослаться
на то, что используемые Вами психодиагностические методы известны во
всем мире и активно используются психологами в других организациях. А
на фоне таких "общепризнанных" (хотя и здорово устаревших) методов
проще использовать действительно работающие методы, включая и
индивидуальные приемы и методики конкретного профконсультанта.
67
В целом профотбор в конкретной организации предполагает
следующие основные этапы:
1. Если рассматривать новую организацию (или создание нового
структурного подразделения), то еще на предварительных этапах
проводится планирование структуры организации: определяется сам тип
структуры и основные отношения организации и персонала.
2. Далее проводится проектирование организации, предполагающее:
определение целей и результатов деятельности; определяются связи с
внешней средой; разделяются процессы (по стадиям, по иерархическим
уровням); группируются функции и выделяются основания для
объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки - в
соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные
подразделения и рабочие группы) организации.
3. На основании всего этого осуществляется общая оценка
потребности в персонале. Сама общая потребность в кадрах определяется в
соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая
потребность определяется из объема работ и выработки на одного
работника. Дополнительная потребность - это различие между общей
потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При
долговременном планировании кадров охватывается перспектива на
период более трех лет.
4. Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ;
обращение в "рекрутинговые" агентства; обращение в службы занятости
населения; использование личных контактов; ярмарки вакансий; школы,
гимназии, вузы и т.п.
5. Работа с самими претендентами предполагает следующие
подэтапы:
68
- На основании предварительного собеседования - формирование
базы данных о претендентах; подготовка списка кандидатов на вакантные
должности.
- Сбор предварительной информации от кандидатов:
предварительное собеседование; заполнение стандартной формы
анкеты (типа "Сведения о кандидате"); прием "резюме" от самих
кандидатов и т.п.
- Проверка информации, полученной от кандидатов: информация с
прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций.
- Тестирование кандидатов: личностные опросники; тесты
интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей;
групповые (в том числе, и игровые) методы отбора; решение проблемных
ситуаций и т.п. Именно здесь могут пригодиться банки
психодиагностических методик под конкретные трудовые посты,
составленных на основе предварительного аналитического
профессиографирования .
- При необходимости, медицинское обследование: запрос в
поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический
диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в
психоневрологический диспансер.
- Серия последовательных интервью: со специалистом отдела
персонала (с менеджером по персоналу); с руководителем подразделения,
в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией
("панельное интервью").
- Окончательное решение о зачислении на работу (принимается либо
решением руководства, либо специальной комиссией).
При этом возможны следующие типичные ошибки при оценке
кандидатов:
69
- ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов
оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под "норму", хотя можно
ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
- ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов
оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу
неподходящих работников);
- ошибка завышенной требовательности (большинство получает
очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных
работников);
- эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата,
ориентируясь лишь на какую-то одну, самую "главную" его
характеристику, т.е. теряется комплексность оценки);
- ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко,
если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или,
наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
- стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со
стереотипом "идеального работника", который у каждого - свой и может
сильно отличаться от реальных требований работы).
6. Особого внимания требует организуемый иногда конкурсный
набор персонала на работу.
1) Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение
большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме
на работу, демократизация отбора и т.п.
2) Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие
претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств
конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм
информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах
конкурса.